某大型機(jī)械公司海外子公司管理方案

海外業(yè)務(wù)（子公司）管理方案

20*年7月2日一、海外業(yè)務(wù)管理架構(gòu)和運(yùn)作模式二、子公司運(yùn)作模式三、海外子公司匯報(bào)管理關(guān)系四、海外子公司監(jiān)控模式目錄海外業(yè)務(wù)管理架構(gòu)：海外業(yè)務(wù)發(fā)展管理委員會(huì)：成立6人海外業(yè)務(wù)發(fā)展管理委員會(huì)主任：*成員：*雙月度例會(huì)：每?jī)蓚€(gè)月通過電話或者面對(duì)面召開一次例會(huì)例會(huì)議題：子公司設(shè)立、海外品牌、海外機(jī)構(gòu)高層管理人員、資金投放等重大議題決策；海外子公司和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況等重大事項(xiàng)進(jìn)行決策；海外子公司運(yùn)作模式：巴西、俄羅斯、印度等業(yè)務(wù)開展模式：生產(chǎn)獨(dú)資、關(guān)鍵部件自制、經(jīng)營(yíng)本地化資本投資：貿(mào)易銷售先行、進(jìn)而租賃廠房進(jìn)行輕組裝、再考慮購(gòu)地實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)和采購(gòu)、最后實(shí)現(xiàn)研發(fā)本地化；投資方式：一般生產(chǎn)性投資以獨(dú)立投資為主，銷售可考慮獨(dú)資或者合資方式；品牌：*、*等組合使用產(chǎn)品：拖*、*車、*站、*車等為主體、其他產(chǎn)品為輔研發(fā)：先以中國(guó)、意大利、德國(guó)三個(gè)研發(fā)中心為主體進(jìn)行產(chǎn)品派生；其次通過派駐國(guó)家產(chǎn)品經(jīng)理，以IPD方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)；最后考慮設(shè)立本地化研發(fā)中心渠道：經(jīng)銷商或者直銷，根據(jù)不同國(guó)家恰當(dāng)選擇銷售融資：積極打通海外多種融資方式，拓寬銷售融資渠道，支撐銷售海外子公司人員組成：巴西、俄羅斯、印度等關(guān)鍵干部和骨干人員：CEO：根據(jù)需要，由*和*溝通后，經(jīng)委員會(huì)審核通過，可以協(xié)商委派或當(dāng)?shù)仄赣茫籆FO：由*委派，建議向*公司派駐副CFO，以培養(yǎng)國(guó)際化財(cái)經(jīng)人才；COO、生產(chǎn)等高級(jí)人員：由雙方協(xié)商后，根據(jù)需要可以由雙方委派；一般人員：以成本優(yōu)先為原則，盡量由*委派，便于降低成本。Brail、Turkey、India、Russia等關(guān)鍵人員配備：序號(hào)重點(diǎn)子公司*派遣*派遣本地化人才1*子公司??2巴西子公司???3俄羅斯???4印度???5土耳其???6德國(guó)???7法國(guó)??8墨西哥子公司???一、海外業(yè)務(wù)管理架構(gòu)和運(yùn)作模式二、子公司運(yùn)作模式三、海外子公司匯報(bào)管理關(guān)系四、海外子公司監(jiān)控模式目錄國(guó)家級(jí)別業(yè)務(wù)開展：Brail、Turkey、India、Russia單一國(guó)家：聚焦策略：重點(diǎn)國(guó)家實(shí)施本地化生產(chǎn)，提升市場(chǎng)份額和盈利能力；縱深發(fā)展策略：通過本地化，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)本地化，做深做透做大本地化市場(chǎng)業(yè)務(wù)拓展路徑：先貿(mào)易銷售以突破市場(chǎng)；后當(dāng)?shù)亟M裝以本地化降低成本；再購(gòu)地設(shè)廠深化當(dāng)?shù)鼗髽I(yè)；最后研發(fā)本地化以輻射周圍國(guó)家和地區(qū)：*與*融合：品牌組合：C’和Z’等多品牌組合使用，做透、做深各類細(xì)分市場(chǎng)人員融合：國(guó)際化、本地化人才融合、充分利用勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)：*和*等相互優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源相互利用和補(bǔ)充土耳其子公司運(yùn)作管理模式：產(chǎn)品和品牌：產(chǎn)品：*車、*車、*站等：品牌：L&T、*、*運(yùn)行方式：生產(chǎn)獨(dú)立運(yùn)行：總經(jīng)理負(fù)責(zé)制、通過PBC實(shí)施績(jī)效管理等銷售渠道：直銷、代理、合資銷售等人員委派：*、*協(xié)商溝通后委派關(guān)鍵人員項(xiàng)目開展：拓展*車、*站等在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和銷售工作匯報(bào)關(guān)系：向委員會(huì)報(bào)告印度子公司運(yùn)作管理模式：產(chǎn)品和品牌：產(chǎn)品：拖*、*車、*站、*車等；品牌：*、*；運(yùn)行方式：獨(dú)立運(yùn)行：總經(jīng)理負(fù)責(zé)制、通過PBC實(shí)施績(jī)效管理等人員委派：*、*協(xié)商溝通后委派關(guān)鍵人員生產(chǎn)：首先租賃廠房進(jìn)行獨(dú)立組裝式生產(chǎn)、同時(shí)準(zhǔn)備購(gòu)置土地進(jìn)行廠房建設(shè)工作匯報(bào)關(guān)系：向委員會(huì)報(bào)告俄羅斯子公司運(yùn)作管理模式：產(chǎn)品和品牌：產(chǎn)品：*車（部分地區(qū)可由TURKEY、部分地區(qū)可由CHINA提供）、*車、*站等；品牌：*、*；運(yùn)行方式：獨(dú)立運(yùn)行：總經(jīng)理負(fù)責(zé)制、通過PBC實(shí)施績(jī)效管理等人員委派：*、*協(xié)商溝通后委派關(guān)鍵人員生產(chǎn)方式：租賃廠房進(jìn)行獨(dú)立的組裝式生產(chǎn)工作匯報(bào)關(guān)系：向委員會(huì)報(bào)告德國(guó)研究所運(yùn)作模式：設(shè)立目的：網(wǎng)羅PM和施維茵公司的研發(fā)人才，成為人才高地建立研發(fā)橋頭堡，成為成熟市場(chǎng)的產(chǎn)品高地，提升基礎(chǔ)技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力運(yùn)行方式：通過項(xiàng)目制運(yùn)營(yíng)：技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)通過項(xiàng)目制方式運(yùn)營(yíng)，并能夠快速實(shí)現(xiàn)技術(shù)應(yīng)用，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)上市；人員委派：*、*委派，當(dāng)?shù)卣衅?，培養(yǎng)國(guó)際化研發(fā)人才項(xiàng)目開展：聯(lián)合研發(fā)項(xiàng)目，共同提升技術(shù)實(shí)力工作匯報(bào)關(guān)系：德國(guó)研究所直接向*匯報(bào)工作子公司績(jī)效管理：主要?dú)w口營(yíng)運(yùn)部管理序號(hào)ITEM月度監(jiān)控季度評(píng)價(jià)年度綜合評(píng)定KPI√√√1Revenue√√√2CashFlow√√√3Profit√√√4……√√√重點(diǎn)工作√√√6產(chǎn)品開發(fā)工作√√√7質(zhì)量管理√√√8成本管理√√√9……√√√巴西等子公司運(yùn)營(yíng)模式：總經(jīng)理負(fù)責(zé)制：子公司實(shí)施總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)：對(duì)公司產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率、銷售規(guī)模、品牌影響等負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)：對(duì)子公司盈利狀況、現(xiàn)金流盈余、財(cái)務(wù)健康等負(fù)責(zé)績(jī)效管理和報(bào)告制度實(shí)施PBC管理：一般由*營(yíng)運(yùn)部管理報(bào)告制度：月度例會(huì)、月度報(bào)告、重大事項(xiàng)報(bào)告制度等制度統(tǒng)一和歸口管理：內(nèi)控制度統(tǒng)一：在符合當(dāng)?shù)胤珊头ㄒ?guī)的情況下，內(nèi)控制度等遵從*歸口管理：*/*管理部門對(duì)各子公司的相應(yīng)業(yè)務(wù)部門負(fù)有業(yè)務(wù)歸口管理責(zé)任，*

供應(yīng)鏈部門對(duì)各子公司的QCD負(fù)責(zé)。Z/C’PMZ/C’……Z/C’MKTZ/C’R&DZ/C’SC巴西子公司市場(chǎng)室業(yè)務(wù)管理室服務(wù)管理室渠道管理室生產(chǎn)管理室采購(gòu)室質(zhì)量管理部產(chǎn)品管理室商務(wù)部（營(yíng)銷）制造部技術(shù)部管理部門巴西等子公司與中聯(lián)/*公司各部門之間關(guān)系：示例供應(yīng)商管理室工藝室綜合管理部財(cái)務(wù)部**分公司一、海外業(yè)務(wù)管理架構(gòu)和運(yùn)作模式二、子公司運(yùn)作模式三、海外子公司匯報(bào)管理關(guān)系四、海外子公司監(jiān)控模式目錄海外子公司匯報(bào)關(guān)系：巴西、俄羅斯、印度等序號(hào)重點(diǎn)子公司匯報(bào)對(duì)象績(jī)效管理責(zé)任者1*子公司委員會(huì)*營(yíng)運(yùn)部2巴西委員會(huì)*營(yíng)運(yùn)部3俄羅斯委員會(huì)*營(yíng)運(yùn)部4印度委員會(huì)*營(yíng)運(yùn)部5土耳其委員會(huì)*營(yíng)運(yùn)部6德國(guó)**7法國(guó)**8墨西哥委員會(huì)*營(yíng)運(yùn)部海外子公司區(qū)域營(yíng)銷業(yè)務(wù)隸屬關(guān)系：序號(hào)重點(diǎn)子公司所屬區(qū)域片區(qū)營(yíng)銷業(yè)務(wù)匯報(bào)1*子公司EMENA***2德國(guó)EMENA***3法國(guó)EMENA***4土耳其EMENA***5巴西子公司南美****6俄羅斯EMENA****7印度亞太****8墨西哥子公司EMENA****海外子公司區(qū)域營(yíng)銷業(yè)務(wù)隸屬關(guān)系：或者分品牌線管理？序號(hào)重點(diǎn)子公司所屬區(qū)域區(qū)域營(yíng)銷業(yè)務(wù)匯報(bào)1*子公司EMENA***2德國(guó)EMENA***3法國(guó)EMENA***4土耳其EMENA***5巴西子公司南美****6俄羅斯EMENA****7印度亞太****8M-TECEMENA****片區(qū)級(jí)別營(yíng)銷業(yè)務(wù)開展：片區(qū)營(yíng)銷業(yè)務(wù)主管：片區(qū)營(yíng)銷業(yè)務(wù)主管，對(duì)所屬片區(qū)內(nèi)各國(guó)家營(yíng)銷業(yè)務(wù)富有間接管理責(zé)任；片區(qū)業(yè)務(wù)主管對(duì)所屬片區(qū)內(nèi)的國(guó)家子公司營(yíng)銷業(yè)務(wù)主管富有管理責(zé)任；片區(qū)主管的績(jī)效涵蓋所屬國(guó)家營(yíng)銷主管的績(jī)效；國(guó)家營(yíng)銷業(yè)務(wù)主管國(guó)家業(yè)務(wù)主管對(duì)所屬國(guó)家范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)；國(guó)家子公司營(yíng)銷業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有義務(wù)、需要向片區(qū)業(yè)務(wù)主管匯報(bào)：一、海外業(yè)務(wù)管理架構(gòu)和運(yùn)作模式二、海外子公司匯報(bào)管理關(guān)系三、子公司運(yùn)作模式四、海外子公司監(jiān)控模式和人才育成目錄巴西等子公司內(nèi)部控制制度和監(jiān)控模式：報(bào)告制度重大事項(xiàng)報(bào)告制度：重大事項(xiàng)及時(shí)報(bào)告海外業(yè)務(wù)管理委員會(huì)；月度例行報(bào)告制度：月度例會(huì)、月度報(bào)告等；述職報(bào)告制度：7/1月總經(jīng)理和副總經(jīng)理進(jìn)行述職內(nèi)控制度財(cái)務(wù)：財(cái)務(wù)總監(jiān)和出納委派，會(huì)計(jì)制度統(tǒng)一*，財(cái)務(wù)管理支撐業(yè)務(wù)HR：人員編制和進(jìn)人節(jié)奏控制；投資控制：技改投資實(shí)施分級(jí)控制（額度控制），股權(quán)投資等實(shí)施審批制度內(nèi)控制度：各項(xiàng)內(nèi)部控制制度服從*和遵從當(dāng)?shù)胤蓪徲?jì)：內(nèi)審：通過內(nèi)審符合公司各項(xiàng)管理制度和內(nèi)控要求；分公司內(nèi)控部將不定期對(duì)子公司實(shí)施經(jīng)營(yíng)和管理審計(jì)外審：通過外審遵從會(huì)計(jì)法規(guī)歸口部門、業(yè)務(wù)支撐和人員育成：人員培養(yǎng)是重點(diǎn)序號(hào)歸口部門涉及業(yè)務(wù)干部派遣歸口部門人員培養(yǎng)1營(yíng)運(yùn)部目標(biāo)管理和過程監(jiān)控?zé)o外聘和內(nèi)培2市場(chǎng)部MKT業(yè)務(wù)和產(chǎn)品管理市場(chǎng)/產(chǎn)品經(jīng)