淺析跨國公司人才本土化戰(zhàn)略-人力資源管理及淺析民營中小企業(yè)人才流失原因-人力資源管

淺析跨國公司人才本土化戰(zhàn)略_人力資源管理論文-畢業(yè)論文二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業(yè)常用的經營方式。企業(yè)跨國經營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業(yè)管理效果和經營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是管理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營管理人員，尤其是中高級管理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當?shù)厝藛T擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰(zhàn)略上各有特點，但一個突出的現(xiàn)象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰(zhàn)略中，人才本土化戰(zhàn)略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當?shù)厝藛T作為高級管理者。中國1979年改革開放以來，協(xié)議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批準外商投資企業(yè)累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業(yè)人數(shù)達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應中國的獨特的經營環(huán)境，跨國公司不同程度上使用了本土化經營戰(zhàn)略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化對跨國公司在中國的經營具有重要意義。中國人受聘管理生產經營業(yè)務，他們深諳中國的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的管理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此，管理人員本土化對于化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業(yè)的總經理指出，“外資企業(yè)中，管理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證明是有效的，而且可以降低成本。”當然，本土化經營也有明顯的弱點。在管理溝通方面，怎樣理解總部的策略并能在本地實施，剛開始時從國外派來的經理在這方面更有優(yōu)勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業(yè)起用外國經理的原因。東方人和西方人在管理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什么事先問事情對不對，然后才論及人。事情不對，無論你是什么人，該怎么處理就怎么處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應跨國公司的制度化管理。制度化的管理非常重視文件化、數(shù)據(jù)化。在絕大多數(shù)的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據(jù)，依靠文件和數(shù)據(jù)，這和中國的企業(yè)有很大的不同。企業(yè)的經營實質上是市場的競爭，市場的競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭實質上是科技的競爭，科技的競爭實質上是人才的競爭。所以企業(yè)間的競爭歸根結底是人才的競爭。在經濟國際化，企業(yè)越來越多地從事跨國經營、參與國際經濟競爭的情況下，一個企業(yè)所擁有的物化資本數(shù)量不再是決定勝負的關鍵性因素，人才已成為企業(yè)興衰成敗的關鍵?？梢娡馍痰街袊顿Y辦企業(yè)，管理人才本土化是成功的大前提。同時，由于中國文化有其特殊的淵源和人文背景，如何盡快的適應中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經理和總經理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。三洋電機（蛇口）有限公司是日本三洋集團在中國最早創(chuàng)辦的獨資生產性企業(yè)，產品全部外銷?，F(xiàn)有中國本地員工約4500人，其中中高層經營管理干部約104人，基層督導301人。這些管理干部大都是從工人中培養(yǎng)提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓，經過培訓后的中方員工很多成為公司的技術骨干和管理干部。②管理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區(qū)副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：“我們將加速管理人才的本土化進程，在未來的五年內致力于在中國尋求合適的人才加入本公司…”③摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導原則中有一條就是“管理的本土化”原則。管理本土化的重要一環(huán)是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環(huán)境中培養(yǎng)本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，并能與世界其他地區(qū)同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發(fā)展空間，讓他們對未來充滿希望。為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的后備管理者，這是最有利于公司自身發(fā)展的。毋庸置疑，許許多多在華的著名公司，在致力于使用中國的當?shù)厝瞬欧矫娑歼M行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質發(fā)揮了積極的作用。人才并不是天生的，要實現(xiàn)管理本土化，需要積極培養(yǎng)優(yōu)秀人才，敢于讓他們去開發(fā)、制造和推銷產品。外資企業(yè)非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業(yè)的競爭力，對公司的長遠發(fā)展極為重要。通過培訓大步提高員工的崗位技能，并向員工灌輸企業(yè)文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩(wěn)定的高素質的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規(guī)模地先對員工進行培訓，同時還選派優(yōu)秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓機會無疑將有利于他們的職業(yè)生涯，給未來發(fā)展打下良好的基礎。許多人對外企的培訓贊不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。外資企業(yè)在培訓上不惜重金。美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國的企業(yè)對于培訓的重要性認識不夠，許多企業(yè)不重視職工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋?？鐕救瞬疟就粱哪繕耸且_到全球經營利潤最大化，而它在實踐中表現(xiàn)出很多優(yōu)于其他人事策略的優(yōu)點，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：第一、提高企業(yè)的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。!｝如果大量的所在國人員進入跨國公司的當?shù)刈庸緭喂芾砉ぷ?，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司?zhí)行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法，也將會取信于所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。第二、避免因文化差異造成的經營管理上的損失。戴維。A.利克斯認為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”有人認為由于這些原因導致失敗的比例為25％－40％。而人才的本土化戰(zhàn)略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰(zhàn)略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全面深入的有關知識的培訓。同時，這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優(yōu)點，以遠遠低于母國公司工資標準卻明顯高于所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由于采用人才本土化戰(zhàn)略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩(wěn)定。母國人員進入異國工作，由于文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩(wěn)定，有時會造成管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；母國管理人員也經常會遇到跨國提升的機會，這些都會影響管理人員的穩(wěn)定。在東道國當?shù)卣衅府數(shù)毓芾砣藛T則會減少這種負面影響。人才當?shù)鼗瘧?zhàn)略對跨國公司來說，帶來的利益顯然不止以上諸點。但是人才本土化戰(zhàn)略同其他戰(zhàn)略一樣是利弊互見，長短并存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰(zhàn)略中，人才的國際化戰(zhàn)略應該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發(fā)，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發(fā)展起來的全球戰(zhàn)略需要。但在實踐上，由于許多子公司的所在國要求雇用當?shù)厝藛T擔任管理人員，并通過國家干預的方式來實現(xiàn)這一要求，這樣就使實行人才本土化戰(zhàn)略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國企業(yè)必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，并對管理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰(zhàn)略的費用較高。二是這種戰(zhàn)略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區(qū)經理在用人方面的自主權。跨國公司的本土化戰(zhàn)略對我國的影響也比較明顯：一方面它們?yōu)橹袊囵B(yǎng)了一大批具高素質人才，在某種意義上也為中國未來的發(fā)展儲備了經營管理人才。跨國公司在中國本地雇用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和管理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業(yè)管理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進管理經驗和技術在國內的傳播，從而加速我國經濟融入世界經濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰(zhàn)略使得一些跨國公司的中方高級管理人員及技術骨干與一般工人在報酬上的差距很大。中方人員的部門經理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業(yè)中方代表的工資是相似國有企業(yè)廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業(yè)還對高職人員實行住房優(yōu)惠?？鐕静扇∵@種報酬政策的結果是，國有企業(yè)人才的大量流失和國家耗費大量資源培養(yǎng)的大專院校的高材生被跨國公司優(yōu)先錄用，并給相同職級的國有企業(yè)干部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。注釋：1全球化趨勢與中國人力資源開發(fā)?！侗本┤瞬攀袌鰣蟆?。1998年3月9日2人才管理本土化?！吨袊肆Y源開發(fā)》。1998年第18期3中國MBA大有可為?！吨袊肆Y源開發(fā)》1998年第12期4關于外國跨國公司在華投資企業(yè)勞資關系的若干情況?！懂敶汲薄?998年2月29日!｝工藝與裝備設計的基本要求必須牢牢樹立質量、生產、經濟三大觀念。質量觀念：藥品用于防病、治病，藥品的質量關系到患者的身體健康，而偽劣藥品直接危及用藥者的健康甚至生命，因此我國政府非常關注藥品的質量，而質量的優(yōu)劣首先是設計，之后是生產出來的。因此在設計過程中第一應當關心的是工藝與裝置設計能否確保投產后藥品的生產質量，諸如潔凈室的設置、據(jù)悉，通過推動地方立法或黨政制定下發(fā)文件，提供機制和法律保障，是各地推動工資集體協(xié)商工作的共同“法寶”。目前，全國有13個省（區(qū)、市）以黨委或政府名義下發(fā)文件，推動開展工資集體協(xié)商工作；23個?。▍^(qū)、市）人大制定了“集體合同規(guī)定”或“集體合同條例”等地方性法規(guī)。北京市委下發(fā)的《關于加強和改進工會工作的意見》提出，到2012年，已建工會企業(yè)集體合同簽訂率達到95％以上，建立工資集體協(xié)商制度的比例達到75％以上的目標。據(jù)了解，各級工會積極推進工資集體協(xié)商工作，特別是以行業(yè)性工資集體協(xié)商為突破口，破解了工資集體協(xié)商中協(xié)商主體缺位的難點和科學確定勞動定額、工時工價的重點問題，切實提高了工作的針對性和實效性。上海紡織工會以完善行業(yè)勞動定額標準為切入點，采取借助工會聯(lián)合會、行業(yè)三方協(xié)商機制和行業(yè)工會主動尋找協(xié)商伙伴，使工資集體協(xié)議覆蓋了市紡織行業(yè)絕大部分企業(yè)

相關的不同等級潔凈區(qū)之間人物流關系的合理安排、適合于潔凈室的選進工藝及機器設備的選用等都是首先要考慮的。生產觀念：工藝與裝置設計是否利于生產的組織與運行是工藝與裝置設計要又一個需要認真考慮的問題。從設計一開始就應將方便生產、確保生產過程的順利進行作為要達到的目標加以考慮。例如多效逆流萃取工藝，因為萃取液的多次套提，物流錯綜復雜，在流程設計時考慮一定數(shù)量的中間貯罐十分必要；為保證準確的多效逆流操作，避免操作者的人為失誤，采用計算機程控智能化操作也是設計者應當考慮的確方案之一。經濟觀念：企業(yè)的生命首先在于經濟效益，成006年12月20水)Japan0明日日本に行きます！楽しみ2006年12月1(水)ReceiveK今日初めて「らう」の漢字を見た。メールをして貰えますか？8.今日は勉強をするため年休をとった。休みだから普通平日に出來ないこともやればいいと思って、お醫(yī)者さんも行った。一石二鳥ということだ。そういえば、英語では全く同じ表現(xiàn)ですよね、「killi

淺析民營中小企業(yè)人才流失原因_人力資源管理論文-畢業(yè)論文[論文關鍵詞]民營企業(yè)人才流失原因[論文摘要]當今社會，企業(yè)的競爭在于人才的競爭，擁有人才的優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。但作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分，民營中小企業(yè)在人才資源管理方面的劣勢顯得非常突出，人才流動頻繁。企業(yè)雖用一些豐厚的條件來吸引人才，卻不能在較長時間里留住人才。本文著重分析民營企業(yè)人才流失的原因，希望從原因分析中找出癥結所在，對癥下藥，更有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

隨著知識經濟時代的到來，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優(yōu)勢不再是企業(yè)成功的關鍵，而擁有技能知識或經營管理的人才將成為社會發(fā)展的核心資本，將成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。曾經有人提出：人是企業(yè)中唯一創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源；誰擁有高素質的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現(xiàn)在正被越來越多的人所認可，也得到許多民營中小企業(yè)家的認同。

近幾的來，國家陸續(xù)出臺有利于非國有經濟發(fā)展的一些政策和措施，包括在企業(yè)開辦、土地使用、上市融資、進出口等方面與國有企業(yè)享受同等的待遇，使大家都站在同一條起跑線上，在一個更民主、更公平的環(huán)境下進行競爭。處在這寬松優(yōu)越的政策環(huán)境下，民營企業(yè)呈現(xiàn)出了強大的發(fā)展勢頭。但民營中小企業(yè)的發(fā)展遇到了一個瓶頸，即人才的制約。然而當前，許多民營中小企業(yè)卻很難吸引留住一些企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，人才流失現(xiàn)象比較嚴重，人才的流失成為了制約企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。本文將對民營中小企業(yè)人才流失原因作探索，以供參考。

民營中小企業(yè)留不住人才，存在著許多因素，如目前我國社會保障制度還不是很完善，法律制度還不是很健全，人們對民營企業(yè)還存在著偏見等等，但綜觀全局，企業(yè)留不住人才的根本原因還是企業(yè)自身的問題。

一、企業(yè)經營不規(guī)范，分配認識上存在誤區(qū)

民營企業(yè)是在國家政策的夾縫中發(fā)展起來的。在創(chuàng)業(yè)的初期，即原始資本積累期，由于資本有限，加上企業(yè)老板只重視資本積累，而忽視分配，盡可能地想降低人力成本，所以往往不能滿足到民營企業(yè)工作的人才的工資要求。在招聘人員時，一些企業(yè)往往以優(yōu)厚的工資待遇，良好的工作條件來吸引人才，許多人才為了實現(xiàn)自己的抱負，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不完全能兌現(xiàn)原有的承諾。民營中小企業(yè)雖然也漲工資，但漲幅經常低于同行甚至低于社會平均水平，他們忽略了員工會將“自己”與“他人”（原來的同學、同事或社會平均工資水平）相比較來判斷自己所獲報酬的公平性。美國心理學家亞當斯于20世紀60年代就提出了著名的公平理論，這種激勵理論主要討論報酬公平性對人們工作積極性的影響。該理論指出人們將通過橫向比較和縱向比較來判斷所獲報酬的公平性，即將“自己”與“他人”相比較和將“自己”的目前與過去相比較，從而得出自己報酬是否合理，若覺得不公平的，低于他人的，可能會要求增加報酬，或者自動地減少投入以便達到心理上的平衡，或者選擇離職。民營企業(yè)家們對這一現(xiàn)象不予重視,反而認為你現(xiàn)在人才多的是,隨便找都能找得到,工資也不用太高。殊不知這一現(xiàn)象導致了：企業(yè)不但沒省錢，反而加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業(yè)正常得生產經營次序難以維系，不僅影響企業(yè)經營目標的實現(xiàn)，而且有損企業(yè)的形象。

隨著民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)即結構調整后，許多企業(yè)成立了股份制公司，資本也變得雄厚了，員工的工資待遇也漲了不少，但企業(yè)老板只知道分配給人才可觀的薪酬，而忽視了人才其他需求。他們認為，員工的積極性背后有一經濟動機，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產生理所當然的心態(tài)，充其量只能維持當前工作水平，如果超過，則會使員工更加努力工作，但同時也產生了更高的期望值。這樣就導致一個循環(huán)，企業(yè)陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。

二、缺乏良好的企業(yè)文化

大多數(shù)民營企業(yè)尤其是一些家族企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是民營企業(yè)難以吸引、留住人才的一個重要原因。有許多老板非常迷惑：我給的待遇也不低，而且還經常給員工加工資，為什么還留不住人才？其實他們缺乏的是吸引人的企業(yè)核心價值觀。不錯，高薪的確能激勵人，但更讓人心悅誠服地長期為企業(yè)奉獻智慧的，是高尚的企業(yè)理念。

有些企業(yè)家認為，我做企業(yè)就是為了賺錢，賺錢就是我的企業(yè)文化，怎么用最少的成本創(chuàng)造更大的利潤就怎么來。純粹與金錢掛鉤，會使員工心中認定與企業(yè)的關系是純契約關系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領導者對于員工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。在梅奧教授所著的《工業(yè)文明中人的問題》一書中，提出了與從前以金錢作為唯一激勵手段大相徑庭的理論：以前的管理把人假設為“經濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力，霍桑實驗證明，人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。!｝有些企業(yè)家常常把一些不能說出口的理念當作顛撲不破的“真理”加入企業(yè)文化中，使員工心中由此而留下了揮之不去的陰影，這實在是無益事業(yè)的發(fā)展。要知道，人性最深層還是渴望陽光的照射，一個成功的老板在營造企業(yè)文化是，更多的時候應該強調“正面的東西，只有這樣，企業(yè)才會有凝聚力。

還有一些企業(yè)家把企業(yè)文化當作一種包裝，就像糖果外面的包裝紙一樣，弄得花花綠綠的，只是為了好看，為了吸引人，或者干脆就是完全出于老板本人的個人好惡。至于實際內容卻并不十分在意，而且企業(yè)文化經常隨著潮流更新，隔天換換，完全把企業(yè)文化建設成了“作秀”，成了一個寫在墻上的空洞口號，只是一個供人觀賞的“花瓶”。在企業(yè)內部并沒有真正建設企業(yè)文化，更談不上形成真正的“尊重人才”、“尊重知識”的風氣，“惜才”、“愛才”只不過是表面上的文章。員工會覺得非常無聊、空虛，“道不同，不相與謀”產生了離心力。

三、企業(yè)任人唯親，“家族式”人才管理制度，導致人才“四面楚歌”

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，由于成本和誠信的原因，很多關鍵崗位的人員都由家族人員擔任，據(jù)不完全調查，約90%得的民營企業(yè)財務管理控制在家庭成員得手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。但是當企業(yè)發(fā)展到一定得規(guī)模時，仍跳不出“近親繁殖”的陳規(guī)，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，這樣的人力資源管理制度，直接影響了人才的工作積極性，進而阻礙企業(yè)的發(fā)展。家族式的人才管理制度會造成三種不利影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識和管理思想，對市場經濟體制及其運行機制了解甚少，有些在專業(yè)上甚至一竅不通，可仗著自己是老板的親戚，指手劃腳，造成管理混亂，人心惶惶。（2）使整個企業(yè)內部的成員關系復雜化，庸俗化，形成企業(yè)內的非生產性耗費，不便于進行科學化地管理和指揮。（3）它容易導致人員配置不合理。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。阻礙企業(yè)真正有用的人力資源進入，而“自己人”的素質又不高，不適應專業(yè)化的工作得要求，造成低質量，低效益，嚴重影響了員工工作積極性，員工會深深感到“英雄無用武之地”，選擇跳槽。因為這樣的企業(yè)是“唯親而舉”，不是“唯賢而舉”。

四、企業(yè)對人才的“占有欲”強，導致企業(yè)“惡名遠揚”

民營企業(yè)往往對人才期望很高，并且急功近利，對人才“敲骨吸髓”，恨不得讓員工一天24小時為他工作。許多民營企業(yè)老板認為我聘用了你，你就是我的，我讓你干啥就干