阿里巴巴案例分析

阿里巴巴企業(yè)案例分析開展歷程1999年，阿里巴巴集團正式成立。2002年，阿里巴巴B2B公司開始盈利2003年，個人電子商務網(wǎng)站淘寶成立。2004年，發(fā)布在線支付系統(tǒng)—支付寶。2005年，阿里巴巴集團與雅虎美國建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。同時，執(zhí)掌雅虎中國。2021年，阿里云計算成立。2021年，阿里巴巴集團宣布將現(xiàn)有子公司的業(yè)務升級為阿里國際業(yè)務、阿里小企業(yè)業(yè)務、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘和阿里云七個事業(yè)群今日阿里2021年,1月10日:阿里巴巴宣布對集團現(xiàn)有業(yè)務架構(gòu)和組織將進行相應調(diào)整，成立25個事業(yè)部，具體事業(yè)部的業(yè)務開展將由各事業(yè)部總裁(總經(jīng)理)負責。從戰(zhàn)略到運營層面為阿里巴巴集團的健康、穩(wěn)定和可持續(xù)開展提供保障。3月11日:阿里巴巴集團董事局宣布，任命陸兆禧為阿里巴巴集團CEO，屆時現(xiàn)阿里巴巴集團董事局主席兼CEO馬云將辭去CEO職位，專任董事局主席。4月10日:阿里巴巴集團今日再度宣布了新的CFO和CPO人選。蔡崇信將出任集團董事局執(zhí)行副主席，負責集團戰(zhàn)略投資，其此前擔任的首席財務官(CFO)職務將由武衛(wèi)接任；彭蕾將不再兼任阿里巴巴集團首席人材官(CPO)一職，戴珊將會接任阿里巴巴集團首席人材官。5月10日生效。4月29日:阿里巴巴通過其全資子公司阿里巴巴〔中國〕，以5.86億美元購入新浪微博公司發(fā)行的優(yōu)先股和普通股，占新浪微博公司全稀釋攤薄后總股份的約18%。企業(yè)文化夢想〔dream〕：通過開展新的生意方式創(chuàng)造一個截然不同的世界。使命〔mission〕：Tomakedoingbusinesseasy.讓天下沒有難做的生意。愿景〔vision〕：通過小企業(yè)的IT化，解決小企業(yè)采購、銷售、管理和融資的難題。價值觀〔values〕：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。

阿里巴巴整體架構(gòu)B2B公司：電子商務效勞的平臺效勞提供商天貓：淘寶商城從淘寶網(wǎng)中分拆并獨立更名為天貓支付寶：第三方擔保交易工具淘寶：亞洲最大的網(wǎng)絡零售商圈一淘網(wǎng)：淘寶網(wǎng)推出的一個全新的效勞體驗聚劃算：淘寶網(wǎng)旗下的團購平臺，主推網(wǎng)絡商品團購阿里媽媽〔淘寶聯(lián)盟〕：互聯(lián)網(wǎng)廣告交易平臺阿里云：以數(shù)據(jù)為中心的先進云計算效勞平臺淘花網(wǎng)〔淘寶數(shù)字〕：數(shù)字內(nèi)容交易平臺中國雅虎：中國的門戶搜索網(wǎng)站口碑網(wǎng)：淘寶網(wǎng)旗站，致力于打造生活效勞領(lǐng)域的電子商務第一品牌收購國內(nèi)收購：萬網(wǎng)：互聯(lián)網(wǎng)應用效勞提供商一達通：中小企業(yè)外貿(mào)綜合效勞平臺海外收購：美國電子商務SaaS〔軟件及效勞〕提供商VendioServices〔簡稱“Vendio〞〕頭號競爭對手騰訊當前形勢網(wǎng)易科技專欄作家葛甲說：阿里巴巴近期在各個戰(zhàn)線異?；顫?，除了花大價錢拋出一系列股權(quán)收購案外，還在四處結(jié)盟以積極尋找流量，甚至與昔日死敵360和百度等攜起手來進行合作。阿里謀求提升業(yè)務以實現(xiàn)高估值上市，自然是其中的用意之一，更深層次的原因，恐怕還要到競爭層面去找。在福布斯上看到一個比喻，如果說阿里巴巴是集Amazon、Ebay、Groupon和Paypal于一身的超級電商平臺，那么騰訊就是集Facebook、Twitter、Tumblr和Zynga于一身的超級社交平臺。我覺得這個比喻是恰當?shù)?，這兩大平臺將會不可防止形成正面競爭，以奪取未來主導權(quán)。而他們的戰(zhàn)場，毫無疑問會在移動互聯(lián)網(wǎng)。阿里盯住的是傳統(tǒng)電商以外的東西。例如本地生活效勞，例如那些雖暫時無法盈利，卻能牢牢控制某一入口的產(chǎn)品，打車效勞，掛號效勞等。未來幾年，這些業(yè)務最有可能形成萬億級市場，只有抓住這些，才能給阿里巴巴引進新的強勁增長動力。而這些效勞，大多是移動端的產(chǎn)品。之前唯一有希望強力切入這一領(lǐng)域的，是騰訊，但有了阿里巴巴的介入，變數(shù)那么陡然增大了。A里巴巴3年前就已開始開展移動業(yè)務，按理說從時間上來看并不落后，遺憾的是并沒有打造出一款過硬的產(chǎn)品。淘寶雖然增長迅速，但要追趕領(lǐng)先者并后來居上并不現(xiàn)實。尤其是，別管是支付還是淘寶，其根本屬性決定了該業(yè)務無法像微信一樣獲得更高的普及率和滲透率。反觀騰訊微信開展至今已直逼4億用戶，已吸引到大量媒體和本地生活效勞商家入駐，其勢頭之猛令人側(cè)目，更關(guān)鍵的一點是騰訊并不急于對微信實施商業(yè)化，還在放水養(yǎng)魚?，F(xiàn)在的微信正如當初之淘寶一樣，未來開展成為最大本地生活類的O2O效勞平臺，可能性極大。騰訊的QQ，雖然外表上看是個防御性后手，但其人均使用時長、用戶數(shù)和流量等各項指標均超越微信的事實，說明了騰訊擁有兩張王牌。應對之策全力扶植一款殺手級產(chǎn)品對抗微信那么必輸無疑，首先是阿里移動部門沒有這么強的實力，其次是，移動互聯(lián)網(wǎng)的變數(shù)就在眼前。況且，殺手級應用的出現(xiàn)并不完全在于大力投入和強大的團隊，更需天時地利人和的完美匹配。阿里巴巴直面騰訊競爭的策略，應是將分散力量化整為零，凝聚全身之力于一點，放手一搏。阿里巴巴近期收購了新浪微博和高德地圖的股權(quán)，還傳出已收購移動應用平臺友盟。而在此之前，阿里巴巴也已收購了社交工具陌陌、生活類團購美團及本地生活丁丁網(wǎng)的股權(quán)，這些收購中，大多數(shù)為股權(quán)投資。阿里的潛在邏輯是，要用有限的金錢爭取更多支持者。阿里雖然只占新浪微博18%的股份，但有利于未來激戰(zhàn)時獲得新浪的支持。這既是投資，也是建立統(tǒng)一戰(zhàn)線共抗外敵。對于有些無法收購的公司，阿里也采取了放低姿態(tài)的合作架勢。面對死敵，用利益將那些之前老死不相往來的對手聚合起來。例如曾放狠話說過“永遠不合作〞的360,還有5年前被淘寶強行屏蔽收錄的百度等。目前阿里與這些曾經(jīng)死敵的合作，還僅限于效勞購置，即花錢去買百度的關(guān)鍵詞推廣，買下360購物搜索的流量。在百度和360嘗到甜頭之后，誰也難保不會和阿里有進一步合作。裝機量4億的360平安，移動搜索的老大百度，在日后的移動大戰(zhàn)中即便對阿里稍有偏向，阿里戰(zhàn)勝騰訊的勝算也能大大提高。vs目前騰訊手里拿了一副好牌微信，但這副牌被騰訊打壞掉的可能性還是存在的，一切仍取決于騰訊在移動端的運作智慧。既要找到適合自己，適合產(chǎn)品的商業(yè)方向進行開拓，又要狠擊對手的痛點。騰訊大舉進軍電商和O2O，已是毫無疑問的話題，關(guān)鍵看以何種方式何種力度進入。大敵當前，騰訊的內(nèi)部競爭或內(nèi)部冗余當休矣，這無疑是阿里擊敗騰訊的關(guān)鍵。vs在阿里巴巴這邊，雖然四處爭取支持者，進行合縱連橫，但在移動端的前景也并不是那么確定的，一個最主要的原因是，阿里巴巴統(tǒng)一戰(zhàn)線的根底并不牢靠，更多時候還是需要金錢來維持，而這種利益關(guān)系，在關(guān)鍵時刻也是最脆弱的。others百度和360，甚至包括新浪微博，都不是池中之物。阿里巴巴能滿足他們的利益訴求，不侵害其核心利益，這種合作關(guān)系尚能維持，一旦金錢紐帶失效，他們反過頭來會成為阿里最頭疼的對手。尤其是百度，其核心競爭力移動搜索和LBS定位效勞，有可能是未來決定移動勢力格局的關(guān)鍵力量，絕不是仨瓜倆棗就能收買得了的。others另外一個問題還在于，百度并不成認自身已失去了與騰訊和阿里競爭頭把交椅的資格，更大的可能是在韜光養(yǎng)晦。從百度移動端的實力來看，百度也絕不可能淪為兩強爭霸時任何一方的幫手，隱藏實力坐看鷸蚌相爭，利益占盡后出來清掃戰(zhàn)場，才是未來百度在移動端的最大可能。總結(jié):阿里巴巴和騰訊的這場移動大戰(zhàn)，隨著電子商務的開展，未來將會進入白熱化階段其他競爭對手分析環(huán)球資源中國制造網(wǎng)文筆公司環(huán)球資源優(yōu)勢：1.推廣渠道較多,有市場調(diào)查報告和自己舉辦的展會.

2.推廣經(jīng)驗豐富,擁有固定客戶群

環(huán)球資源劣勢：1.國內(nèi)品牌知名度不及阿里巴巴.

2.供給商群體數(shù)量不及阿里巴巴.

3.宣傳渠道廣告推廣不如阿里巴巴.

4.推廣費用較高.

5.阿里巴巴定位于效勞中小企業(yè),環(huán)球資源定位于大企業(yè)(中小企業(yè)較多).

6.雜志的局限性。隨著電子商務興起,付費雜志和光盤漸漸淡出歷史舞臺.中國制造網(wǎng)優(yōu)勢：1.一定的資金實力.

2.網(wǎng)站優(yōu)化不錯,一定程度上方便了搜索引擎的檢索.

3.價格較廉價.

4.采用代理商制度.短時間迅速積累原始資金,擴大營業(yè)規(guī)模.中國制造網(wǎng)劣勢：1.國內(nèi)品牌知名度遠不及阿里巴巴.

2.供給商群體數(shù)量遠不及阿里巴巴.

3.推廣方式單一.

4.代理商管理水平參差不齊,有時候?qū)χ袊圃斓男诋a(chǎn)生負面影響.文筆公司優(yōu)勢：1.1975年成立,推廣渠道較多,信譽較好，市場廣闊

2.文筆平面刊物發(fā)行渠道成熟,發(fā)行數(shù)量大且免費,每年有100萬冊.

3.文筆全球參展較多,每年有100檔.海外支持率較高

文筆公司劣勢：1.在大陸品牌知名度不及阿里巴巴.

2.大陸供給商群體數(shù)量不及阿里巴巴.

3.剛進駐大陸,市場條件不成熟

4.由于雜志免費,參加的展會較多,公司經(jīng)營費用高.阿里的競爭優(yōu)勢優(yōu)勢因素企業(yè)在該因素上的表現(xiàn)該因素在網(wǎng)絡競爭中的重要性可否挖掘企業(yè)自身優(yōu)勢品牌擁有最好的市場信譽沒有信譽就相當于沒有網(wǎng)絡市場可以價格屬于最低價格一類同類商品價格低有更寬廣的網(wǎng)絡市場可以產(chǎn)品數(shù)量種類多選擇性大則客流量越大銷量越大可以網(wǎng)站

現(xiàn)有特色內(nèi)容內(nèi)容充實，產(chǎn)品多樣化可操控性強，主題鮮明，重點突出可以服務總體表現(xiàn)好留住更多消費者可以速度快留住更多消費者可以環(huán)境分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境宏觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境:A經(jīng)濟環(huán)境:電子商務市場的蓬勃開展，經(jīng)濟的開展B政治法律環(huán)境:“金貿(mào)工程〞等政策的推動電子商務相關(guān)法律法規(guī)的日趨完善C社會文化環(huán)境:網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)與開店的流行，廣闊群眾精神生活的豐富d科技環(huán)境:電子商務的開展微觀環(huán)境分析企業(yè)：企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神，并且始終關(guān)注于滿足客戶的需求市場：中小企業(yè)數(shù)量龐大競爭者：阿里只有目錄和搜索，主要競爭者有慧聰網(wǎng)及渤海物流公眾：建立具有責任心的企業(yè)公眾典范內(nèi)部環(huán)境分析鞏固的管理團隊擁有全球最大的華人論壇——以商會友一體化的業(yè)務組合有強大的營銷能力優(yōu)秀的企業(yè)文化龐大的會員數(shù)量充裕的資金來源環(huán)境分析〔SWOT分析〕

StrengthWeaknessOpportunityThreatstrength競爭能力：產(chǎn)品開發(fā)周期短，對市場環(huán)境變化反響快；市場份額牢固，占據(jù)第一位。強大的融資能力。人力資源：注重吸收和培養(yǎng)各個方面的人才，注重團隊合作。組織體系：高質(zhì)量的控制體系；完善的信息管理系統(tǒng)。無形資產(chǎn)：商業(yè)品牌價值不斷攀升，客戶群不斷擴大。有形資產(chǎn)：先進生產(chǎn)流水線；擁有豐富的自然資源優(yōu)勢，吸引人的不動產(chǎn)地點；充足的資金，完備的資料信息，吸引了大量的風險投資。技術(shù)能力：特有高效經(jīng)營模式，專做信息流，掌握大量市場信息；制作了商品交易市場型站點，為中小企業(yè)提供全套站點解決；杰出的網(wǎng)站推廣宣傳能力；阿里巴巴網(wǎng)設計簡單且功能強大，效勞周到又易于操作。weakness信息效勞不夠周到，信息不夠靈活，有些信息不能及時反映市場需求；搜索效勞是短板；數(shù)據(jù)篩選過濾能力不是很強；金融危機影響了阿里巴巴的開展；商業(yè)聯(lián)盟影響力還有待提高；普遍沒有解決一個根本問題——國家買賣客戶的訪問量低；國際市場定位不準確，大客戶缺失；群發(fā)詢盤方式使詢盤多，但成交量少；大量國內(nèi)同行企業(yè)充滿其中，競爭劇烈使得利潤極低；opportunity電子商務市場開展空間非常大，需求旺盛。用戶對網(wǎng)上購物的接受能力增強；流轉(zhuǎn)資金充裕，吸引風險投資能力強；國內(nèi)開展?jié)摿薮?，國外也可擴大市場份額；中小型企業(yè)需要強大的B2B平臺；網(wǎng)上開店日益紅火；國外適宜的電子商務土壤；threat強大競爭對手對銷售額的占領(lǐng)；主要產(chǎn)品市場增長率下降，市場需求減少，B2B模式存在著下降的風險；匯率與外貿(mào)政策的不利變動；人口特征，社會消費方式的不利變動；市場大環(huán)境依然不景氣；經(jīng)濟危機和業(yè)務周期的沖擊網(wǎng)絡平安缺乏堅實保障；客戶或供給商的談判能力提高；戰(zhàn)略分析SO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略從國內(nèi)外兩方面積極拓展B2B市場因地制宜加快國際化進程加強營銷力度，引導人們的觀念建設市場咨詢數(shù)據(jù)庫提供有價值的創(chuàng)業(yè)信息完善網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)相關(guān)效勞打造阿里物流與政府合作開拓電子商務市場積極建設行業(yè)標準開拓農(nóng)村工程支持活動WT戰(zhàn)略

揚長避短，建立一體化優(yōu)勢增強數(shù)據(jù)篩選的質(zhì)量及時效性，密切反響國際需求的變化多渠道幫助中小企業(yè)過冬，改善企業(yè)社會形象WO戰(zhàn)略

結(jié)合我國歷史推出特色的搜索效勞推出專業(yè)化的搜索效勞，提高搜索命中率多方位開展公共關(guān)系活動嚴把數(shù)據(jù)篩選口徑提高數(shù)據(jù)質(zhì)量利用B2B、C2C市場平臺推廣搜索效勞ST戰(zhàn)略

加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度開展多樣化的營銷加大投資力度，持續(xù)開展幫助中小型企業(yè)過冬的方案有選擇的組建戰(zhàn)略聯(lián)盟開展網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)培訓課程建立誠信積分制度以及實名認證體系推動電子商務立法總結(jié)阿里巴巴的市場，技術(shù)等方面的優(yōu)勢為它帶來了強大的競爭力，但市場，顧客，整體經(jīng)濟環(huán)境的不確定性也讓阿里面對著未知的威脅，阿里應該迎合時代開展變化，揚長避短，不斷進步。波特五力分析供給商的議價能力購置商的議價能力新進入者的威脅替代品的威脅同行業(yè)競爭者的競爭程度供給商的議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。購置者的議價能力購置者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或效勞質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。對于C2C電子商務網(wǎng)站，實際并不存在真正意義上的供給商，尤其在目前中國的C2C電子商務環(huán)境中，免費策略還是各大網(wǎng)站所堅決推行的策略，買方和賣方并不需要對其進一步區(qū)分，而都屬于平臺用戶的范疇。由于中國C2C市場的寡頭壟斷性質(zhì)，各大網(wǎng)站所提供的交易平臺效勞根本上為同質(zhì)的定制效勞，由于注冊本錢低，用戶并不太在意關(guān)于平臺效勞問題的交涉和討價還價，而是將注意力集中于同為平臺用戶的交易雙方之間的議價問題。因此目前買賣雙方對于C2C網(wǎng)站的競爭壓力并不顯著。新進入者的威脅搜索。百度以其搜索領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢為根底，進入C2C市場，志在打造ESE電子商務(基于搜索引擎的電子商務)新模式。“搜索+電子商務〞模式，是已經(jīng)被業(yè)界所認同的CZC成功經(jīng)營模式，阿里巴巴之所以收購雅虎，也是希望沿用這種成功模式，拓展淘寶網(wǎng)的開展空間，但是雅虎搜索畢竟還是無法同百度搜索相抗衡。社區(qū)。百度的貼吧、知道、空間以及Hi，這四個社區(qū)化產(chǎn)品的組合，是百度進入C2C市場的又一競爭優(yōu)勢。百度社區(qū)已經(jīng)擁有了數(shù)量龐大的用戶群體，其影響力不容小覷。替代品的威脅傳統(tǒng)購物方式：目前，傳統(tǒng)交易方式仍然是零售業(yè)市場中的主流交易方式，與C2C網(wǎng)購方式相比，傳統(tǒng)購物方式更簡捷、更直接，所需承擔的信用風險也更小。電視購物等直銷方式：由于傳統(tǒng)媒體強大的廣告效應以及背后的公司、集團支撐和規(guī)模化的運作，電視采用更簡便的訂購方式一一訂購和更加完善和平安的配套資金體系和物流體系，具有相當一局部穩(wěn)定的顧客群體。B2C商城：B2C商城本身就是銷售商，因此其品牌優(yōu)勢和價格優(yōu)勢明顯。同業(yè)競爭者的競爭程度易趣網(wǎng)：將自己的潛在用戶群拓展到全球范圍內(nèi)，從而將國內(nèi)C2C電子商務市場與國際市場聯(lián)系起來，打造一個國際化的目標市場，但由于易趣網(wǎng)對網(wǎng)站風格和交易流程的全球統(tǒng)一模式改造，并不適合中國人的交易習慣，加之國內(nèi)同類網(wǎng)站免費策略的沖擊，使得初期積累的用戶資源流失嚴重。拍拍網(wǎng)：騰訊公司旗下的電子商務交易網(wǎng)站。拍拍網(wǎng)憑借騰訊公司這個強而有力的后盾，以及其構(gòu)建“在線生活〞開展戰(zhàn)略的支撐，騰訊QQ高人氣互動社區(qū)的推動，已經(jīng)逐漸成長為國內(nèi)深受網(wǎng)購用戶歡送的C2C電子商務網(wǎng)站之一，競爭能力日益增強。淘寶網(wǎng)的應戰(zhàn)策略

建立更為完善的信用保障體系，同時執(zhí)行更加有效的交易平臺監(jiān)管職能。盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)那么先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動波士頓矩陣波士頓矩陣分析由企業(yè)分類單位組合圖可以看出，阿里巴巴的B2B和支付寶位于金牛地位，有較高的市場占有率，但業(yè)務增長率較低；阿里巴巴的企業(yè)軟件和C2C處于幼童位置，其業(yè)務增長率較高，但目前的市場占有率很低；而其搜索引擎類經(jīng)營單位那么位于明星位置，市場占有率和業(yè)務增長率都較高。所以，阿里目前的經(jīng)營狀況是比較好的，而且其開展前景非常廣闊。組織結(jié)構(gòu)據(jù)了解，原本阿里集團旗下的子公司都獨立運營，有自己獨立的行政部門和專業(yè)的職能部門，對集團的依賴較小。在這種情況下，集團對子公司的控制較弱，如果沒有很好的控制，很容易出現(xiàn)問題。此外，也有熟悉阿里巴巴情況的人士表示，阿里旗下子公司此前有各自的考核機制，但是并未形成一整套考核標準，所以導致各部門間的協(xié)作出現(xiàn)障礙，而此舉也意在加強控制和監(jiān)管，杜絕內(nèi)部不良習氣的滋生。在經(jīng)歷了“小二〞受賄、聚劃算總經(jīng)理閻利珉被刑拘等一系列負面事件之后，阿里巴巴決定開始加強集團管控，從各子公司回收管理權(quán)。2021年1月11日，阿里巴巴集團宣布，再次將集團現(xiàn)有業(yè)務架構(gòu)和組織進行相應調(diào)整，成立25個事業(yè)部。就在半年前，阿里集團剛將組織體系調(diào)整為“七劍下天山〞的七大事業(yè)群。25個事業(yè)群分權(quán)而治

“本次組織變革的方向是把公司拆成更多小事業(yè)部運營，給更多的阿里年輕領(lǐng)導者創(chuàng)新開展的時機，希望可以把我們的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得更加透明、開放、協(xié)同、分享，更加美好。〞馬云在?變革未來?中這樣描繪此次組織調(diào)整的目的。據(jù)了解，新的阿里體系被分為天貓事業(yè)部、物流事業(yè)部、航旅事業(yè)部、消費者門戶事業(yè)部、聚劃算事業(yè)部等25個事業(yè)群。上述事業(yè)部將會承擔阿里集團內(nèi)同類型業(yè)務整合、拓展的任務，打通子公司或事業(yè)群間界限。現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖阿里巴巴集團結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖分析從以上組織結(jié)構(gòu)圖來看，阿里巴巴集團擁有旗下七個子公司，每個子公司都有其獨立經(jīng)營自主權(quán)；而且阿里采用的是有機式的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，是模擬分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，但其組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，這可能也是阿里在半年不到的時間里進行兩次組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整的原因之一。領(lǐng)導力阿里巴巴的領(lǐng)導方式更接近勒溫理論下的是民主式領(lǐng)導方式，公司致力于打造一種很寬松的環(huán)境，讓員工快樂的工作、快樂的生活。阿里巴巴采用縱向、橫向、交叉溝通三種方式，保證了領(lǐng)導與領(lǐng)導、下屬于領(lǐng)導、下屬于下屬溝通的通暢。在阿里，員工與領(lǐng)導更像是朋友他們可以放心的與領(lǐng)導交流意見，而領(lǐng)導也會像朋友一樣及時對下屬的工作給出一定的建議。這種朋友是的信任讓阿里的所有人之間