00、項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶

00、項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)系記憶

綜述九大領(lǐng)域

項目管理的輸入輸出特別難記，緣由在于理解起來也經(jīng)不去推敲，故整理一個聯(lián)想記憶版本，通過聯(lián)想把輸入輸出都串

起來達到記憶的目的，既然是聯(lián)想，里面的內(nèi)容規(guī)律只是為了好記，并無正確與否，請大家原諒。

五大過程組過程數(shù)分布記憶法：啟動（2個）、規(guī)劃（20個）、執(zhí)行（8個）、監(jiān)控（10個）、收尾（2

個）。我們只需要記住中間過程組（執(zhí)行過程組）包含8個過程，一頭一尾，即第一個過程組（啟動過程組）

和最終一個過程組（收尾過程組）所包含的過程數(shù)是一樣的，都是

2個；執(zhí)行過程組之前的過程組（規(guī)劃過

程組）和之后的過程組（監(jiān)控過程組）所包含的過程數(shù)是

2倍的關(guān)系，這樣就輕松記住了五大過程組的過程數(shù)分布。2-20-8-10-2

九大學問領(lǐng)域過程數(shù)分布記憶法：整合管理（6個）、范圍管理（5個）、時間管理（6個）、成本管理

（3個）、質(zhì)量管理（3個）、人力資源管理（4個）、溝通管理（5個）、風險管理（6個）、選購管理（4個）。要記憶九大學問領(lǐng)域過程數(shù)的分布，我們可以采納順口溜的形式，進行分段記憶（

656＜對稱＞33＜相同＞456＜連續(xù)＞4＜連續(xù)數(shù)字串的第一個數(shù)字＞），就記住了。656-33-456-4！

項目人力資源管理、項目溝通管理、項目選購管理這三個學問領(lǐng)域是為了協(xié)調(diào)資源，相當于我們項目的

柱子，是支撐。

項目風險管理是為了防患于未然，相當于我們項目的房頂。

項目整體管理是為了讓項目的干系人目標全都，相當于一個梯子，項目經(jīng)理正在這個梯子上進行溝通協(xié)

調(diào)。這個比方的模型如下圖所示。

這9個學問領(lǐng)域怎么記憶呢？如下圖:

0大初祺蝕液心斑能

恭疑料網(wǎng)械衣感螢

竽璽皆理

項目十韻

人的需啞藤目皆涼松洽2金淘通城臉求購

澇腎埠鴛理等理竇洋

項目管理框架

在1958年5月，在北京召開的黨的八大二次會議依據(jù)毛澤東的創(chuàng)意，通過了“鼓足干勁、力爭上游、

多快好省地建設(shè)社會主義”的總路線?？梢钥闯雒飨缭诶淼乃膫€基本學問領(lǐng)域，“多”代表我們項目的范圍目標，“快”代表我們項

目的進度目標，“好”代表我們項目的質(zhì)量目標，“省”代表我們項目的費用成本目標。

工具邛m

勝利

1958年就提出了項目的四大目標，也是項目管

扎力誡海泊占

溝通忖理

融血1.+.S*

訂村欣

碇怖丹!i項□笛理9人甜識報域

這下九大學問領(lǐng)域都記住了吧

一、整體管理

整體管理是656-33-456-4的6了，也就是有6個過程。為了便于區(qū)分輸入輸出，是代表輸出，代表過程，（）代表技術(shù)工具。

輸入和輸出

：找老板簽字立項。怎么才能項目批準呢，先說一番項目也許要做什么。

：拿著老板簽字找人匯總方案。首先我就拿著老板的文件，這個方案特別重要，干活和監(jiān)督時候都要用到，后面就不再提它。

：提意見，記考核，做東西的過程。提意見就是發(fā)覺誰做事方法不對，就提出（變

更懇求】；記考核就是每天收集項目工作狀況（工作績效信息】；做東西就是要做出點東西出來（可交付成果】，實際過程中會常常發(fā)覺一些地方有問題，提出修改意見得到批準后即

：審批變更。提出許多建議輸出了，這個又可以去指導(dǎo)管理大家干活

：打包交貨。最終就把交給客戶了從技術(shù)工具上來看，整體管理基本靠大局觀，那個大呀，大的無邊無際，沒有方法可尋，基本都靠問人（專家推斷）、用系統(tǒng)（項目管理信息系統(tǒng)）、找委員會（變更掌握會）。什么時候用什么呢？專家什么時候都要用到，時用系統(tǒng)（項目管理信息系統(tǒng)），有變的時候找委員會去變（變更掌握會）。

二、范圍管理

范圍管理就是管理做哪些事情。范圍管理是656-33-456-4的第一個5，也就是有5個過程

：拿著老板簽字找客戶收需求，定方案、記跟蹤。首先要找到相關(guān)人包括客戶來了解需求，通過里，其他范圍管理都要用到它，另外一次性把如何管理需

求（需求管理方案】和如何從需求跟蹤到客戶（需求跟蹤矩陣】也做好了

：在章程上填需求。。相對需求文件，范圍說明書比較粗略，所以在核實和掌握過程還是用需求文件，而沒有用范圍說明書

，然后把項目范圍說明書、WBS和WBS司典一起裝訂起來

又成了一個新重要基準文檔（范圍基準】，竟然可以這樣寫文檔，真可謂天下文章一大抄啊

：核實產(chǎn)品是否在范圍內(nèi)。首先要通過，有問題就產(chǎn)生一個（變更懇求】。留意在核實和掌握過程還是用需求文件，而沒有用范圍說明書，由于相對需求文件，范圍說明書比較粗略。

：掌握工作是否在范圍內(nèi)。首先還是要通過，有問題就產(chǎn)生一個（變更懇求】。留意在核實和掌握過程還是用需求文件，而沒有用范圍說明書，由于相對需求文件，范圍說明書比較粗略。

從技術(shù)工具層面上說，

收集需求要面對那么多人，自然少不了方法，人不多可以（訪談），多了點就分（焦點小組），意見不統(tǒng)一可以開（引導(dǎo)研討會）引導(dǎo)一下，人再多就發(fā)揮（群體創(chuàng)新）和（決策）力量，人再再多就（問卷調(diào)查）遇到有些人不太愛說就（觀看），說不清晰的干脆做個（模型）出來看看

定義范圍就是定義要做的事情，也就是最終產(chǎn)品范圍就是這樣了，所以好方法應(yīng)當是找個現(xiàn)在市面上類似的（產(chǎn)品分析）一下，簡潔高效，分析的時候要多用點（備選方案來識別），保險起見，再開個（引導(dǎo)式研討會），請客戶一起來分析創(chuàng)建WBS就是分解，一層層（分解）到工作包

核實范圍是查東西好不好，就是拿著最終東西翻來覆去的（檢查）

掌握范圍是查過程好不好，進行（偏差分析），來工作績效信息和需求文檔一一比較是否有偏差

三、時間管理

時間管理是656-33-456-4的其次個6，也就是有6個過程。這是制定管理進度的過程，包括活動、挨次、

資源、時間、方案、掌握。

：范圍基準上拆分活動和里程碑。就是定義詳細要做什么。先找到WBS在，要越詳細越好，每個小活動不要太簡單，否則連續(xù)分下去，最終給每個活動加個描述（活動屬性】，再定出一個個檢查點（里程碑清單】，這下子要做的事情就很詳細了

：參考范圍說明書畫活動和里程碑挨次圖?；顒佑袃?yōu)先級的，要分先后輕重的，就對剛才的。

：參考資源日歷給活動標上資源。確定每個活動要用多少人。排列活動之間關(guān)系挨次是需要知道事情也許干什么，但是估量資源就不用，看著一個個詳細事情本身，還要安排的人分個類別（資源分解結(jié)構(gòu)RBSI,這樣很直觀也好管理

：參考范圍說明書和資源日歷標上資源所需時間。確定每個活動花多久來做。還是一樣，找出那個活動清單和屬性表

：匯總之前全部文檔定出進度方案。打開microsoftproject軟件了，開頭畫進度甘

特圖了。把之前搞出來的東西都錄入進去，包括，從進度方案里面規(guī)范出一個考核文檔就是（進度基

準】

：掌握工作在進度內(nèi)。這個和掌握范圍一樣，拿每天收集的工作狀況

四、成本管理

成本管理是656-33-456-4的第一個3，也就是有3個過程，也是“多快好省”的省的問題，講的是管理錢的問題，其中包括估算成本、制定預(yù)算、掌握成本。

：參考進度、人力、風險，在范圍工作包上也許算算花費。既然是也許算算，那就不用從活動這么細來算，從【范圍基準）里面的WBS工作包開頭估算就可以了，時間急不急【進度方案）、人手夠

不夠【人力資源方案），風險帶來損失【風險登記冊）都會影響到成本估量，將來包括質(zhì)量和選購出了風險就會導(dǎo)致?lián)p失，以

后都要考慮風險的，但是時間和范圍不用考慮風險，為什么呢，時間和范圍受客戶合同影響是死的，最終得到（活動成本估算】，這并不意味著基于活動的估算哦，是基于工作包的估算。還要有個備注（估算依據(jù)】，否則老板不知道錢為什么要這樣花。

：參考范圍、日歷，在進度方案上匯總成本曲線。首先把仍舊要備給老板看，再參考選購和一個階梯線（項目資金需求】，即做這個項目一共要多少錢，每個階段用多少錢

：比對工作和績效考核花費。同理掌握進度和掌握范圍，拿每天收集的工作狀況，還有在工作進展到這個時間點上猜測一下將來階段成本（成本猜測】，為什么要猜測，怎么掌握時間范圍和質(zhì)量都不用，這個嘛，涉及到錢的問題都要謹慎對待，要時刻留意有沒有多花和少花，另外發(fā)覺問題要提出修改

（變更懇求

五、質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是656-33-456-4的其次個3，也就是有3個過程，是“多快好省”的好的問題，詳細是管理產(chǎn)品質(zhì)量，防止退貨返修造成的損失，所以質(zhì)量和錢一樣很重要。包括三個過程，即規(guī)劃質(zhì)量、質(zhì)量保證、質(zhì)量掌握。

：參考范圍、時間、成本“三大基準”、風險、客戶要求，來規(guī)劃質(zhì)量。范圍多少能影響到質(zhì)量，就似乎做一個一般人穿的衣服，和宇航員穿的衣服本質(zhì)就是不同的，質(zhì)量差別就很大，那為什么時間和成本也要考慮呢？時間太急質(zhì)量也要調(diào)低，投資太少質(zhì)量也要相應(yīng)要求低點，總之這是相輔相成的因素,

所以首先要用到，和怎么測量質(zhì)量好壞的指標（質(zhì)量測量指標】，網(wǎng)上下載一份本行業(yè)的（質(zhì)量核對表】來核對質(zhì)量，再提出一個（過程改進方案】，過程改進是基于一些專家提出的觀點而誕生的，大致意思就是檢查是臨時抱佛腳，是事后行為，只有在一開頭和做事情的過程中就規(guī)范好，最終出來的產(chǎn)品才不會差，這就似乎中國足球應(yīng)當要從小孩子抓起，而不是強行把國家隊塞去聯(lián)賽去打打就能提高的

：保證工作質(zhì)量。比對工作、產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)果和指標保證過程沒有質(zhì)量問題，拿每天收集的工作狀況就好了

：確認產(chǎn)品質(zhì)量，確認產(chǎn)品變更。監(jiān)控質(zhì)量結(jié)果即產(chǎn)品有沒有到達質(zhì)量和按變更改好了。拿由掌握時間、范圍和成本輸出的，同時確認產(chǎn)品是否達到質(zhì)量要求，達到就是確認了產(chǎn)品（確認的可交付成果】，沒有達到就提出修改意見（變更懇求】；再使用變更掌握委員會上

六、人力資源管理

人力資源管理是656-33-456-4的第一個4,也就是有4個過程。就是去找人來干活。包括制定人力資源方案、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊、管理項目團隊。

：定找人方案。通過進度管理得到活動對資源“人”的需求即。

：去找人。通過“項目管理方案”把人找來了整理成一個清單即（項目人員分派】，并且把每個人詳細可用時間寫下來成（資源日歷】

：提高團隊士氣提高分散力。例如一起去唱個卡拉0K通過【項目人員分派）聯(lián)系到

全部團隊名單，參考【資源日歷）得到每個人詳細空閑時間，這樣就可以定下來什么時候都誰能參與party

了。最終項目經(jīng)理把類似全部的“腐敗”的效果登記來，整理成團隊融洽程度文檔（團隊績效評價】。

：解決團隊成員間沖突，提高團隊效率。有，并且標出誰是重要人物（干系人管理策略】

：確定誰需要什么信息、怎么溝通。通過客戶列表。

：準時有序的公布項目信息。項目經(jīng)理要常常把項目工作狀況，就是在“監(jiān)控項目工作”會議上用到的ppt，即

：寫匯報用的項目狀況ppt。通過分析平日收集的工作狀況就出爐了，尤其有老板關(guān)懷的錢花費的問題！

八、風險管理

風險管理是656-33-456-4的第三個6，也就是有6個過程。風險管理就是在不斷找出風險并加以掌握的過程，體現(xiàn)的是未雨綢繆，防范于未然的思想。包括規(guī)范風險管理、識別風險、定性風險分析、定量風險分析、規(guī)劃風險應(yīng)對、監(jiān)控風險。

輸出比較好記，除了第一個是風險管理方案，其他都是“風險登記冊”，即不停的往上面添加新內(nèi)容，

還多一個風險轉(zhuǎn)嫁方案“風險相關(guān)的合同決策”

：定風險管理方案。分析范圍、成本、進度、溝通，即

技術(shù)工具：進行（規(guī)劃會議和分析）

：列出全部風險。分析四大基礎(chǔ)，即

技術(shù)工具：（文件審查）檢查文檔是否真實有效，采納（信息搜集技術(shù)）來找出風險，（核對表分析）對核對表分析，（假設(shè)分析）對假設(shè)進行分析有效性，（圖解分析）畫圖方式來整理思維找出風險，（SWOT分析）從內(nèi)外部，即優(yōu)劣、機會和威逼來找出風險

：對風險排序。對

技術(shù)工具：風險概率與影響評估，概率和影響矩陣，風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估，風險分類，風險緊迫性評估

：給風險標動身生概率。對技術(shù)工具：數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)，定量風險分析和模型技術(shù)

：定制應(yīng)對風險的策略。對，應(yīng)對方法直接記在風險登記冊上，成為（更新的風險登記

冊】

技術(shù)工具：（消極風險或威逼應(yīng)對策略），（樂觀風險或威逼應(yīng)對策略），（技術(shù)績效測量）測量技術(shù)指標，（儲備分析）分析應(yīng)對儲備，（狀態(tài)審查會）開會爭論應(yīng)對

：考核風險處理效果。風險處理效果，可以通過日常收集的工作效果。發(fā)覺問題可以提出建議（變更懇求】

技術(shù)工具：風險再評估、風險審計、偏差和趨勢分析，技術(shù)績效測量，儲備分析，狀態(tài)審查會

九、選購管理

選購管理是656-33-456-4的最終那個4，也就是有4個過程，說的是為了做出產(chǎn)品區(qū)選購原材料，管理

這個選購過程。包括：規(guī)劃選購、實施選購、管理選購、結(jié)束選購。

：定選購方案、合同類型、自制或外購。方案一下明天給老婆做飯去買菜，明天要做什么好吃的參考一下，另外寫清晰都要買什么菜（選購工作說明書】，定出哪些菜從院子里自己種的獲得（自制或外購決策】，把菜單用商務(wù)貼寫上到時候直接給張大媽（選購文件】，萬一張大媽不在可以找其他賣家，定一個賣方標準（供方選擇標準】，這個季節(jié)有些菜沒有賣的，要做出調(diào)整（變更懇求】

技術(shù)工具：由于要合同類型、自制或外購，所以要用到（合同類型）、（自制或外購分析）。

：找賣方，定賣方。上午去菜場先偵察一下，蔥就在自家院子里拔了，買的菜量多，和李大叔打好招呼明天直接把菜送過來（選購合同授予】，另外打聽到李大叔每天都在這里賣菜（資源日歷】，現(xiàn)在除了張大媽，可能又多一個放心的李大叔了（變更懇求】

技術(shù)工具：找賣方有（廣告）和（因特網(wǎng)搜尋），定賣方先預(yù)備（獨立估算）和（建議書評估技術(shù)），再開（投標人會議）和進行（選購談判），目的就是確定賣方。

：驗貨付款。有些菜由于季節(jié)不能買到，老婆批準了，既然菜都來了，可以考慮扔了這個菜單商務(wù)貼了（變更懇求】

技術(shù)工具：驗貨要考慮績效，所以要進行（選購績效審查）、（檢查和審計）和（績效報告），使用（合

同變更掌握系統(tǒng)）和（記錄管理系統(tǒng)），發(fā)覺問題要（索賠管理），沒有問題就用（支付系統(tǒng)）付款。

：告知賣方。事后我拿著菜單商務(wù)貼并寫上了金額

技術(shù)工具：自我（選購審查），（協(xié)商解決）處理一些懸而未決的問題

十、輸入輸出總結(jié)

工作績效信息、工作績效測量結(jié)果、績效報告

工作績效信息是最原始的單個領(lǐng)域的，針對整理管理而言

工作績效測量結(jié)果是單個領(lǐng)域考核過的，針對三大基礎(chǔ)領(lǐng)域而言

績效報告是全部領(lǐng)域匯總出來的，針對和老板客戶溝通而言。

輸出“工作績效信息”的是：指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行。只是整體才輸出

輸入“工作績效信息”的地方是：1:實施整體變更掌握；2:掌握范圍；3:掌握進度；4:掌握成本;

5:質(zhì)量保證；6:無；7:報告績效；&監(jiān)控風險；9:管理選購。只有溝通管理沒有用到，質(zhì)量是執(zhí)行組用到了，其他都是監(jiān)控過程組的最終一個用到了。

輸出“績效報告”的是：報告績效。這說明，溝通產(chǎn)生績效報告。

輸入“績效報告”的地方有：監(jiān)控項目工作、管理項目團隊、發(fā)布信息、監(jiān)控風險、管理選購。四大基礎(chǔ)沒有用到，人力和溝通是執(zhí)行過程的最終一個用到，其他都是第一個監(jiān)控過程用到了

輸出“工作績效測量結(jié)果”的地方有：掌握范圍、掌握進度、掌握成本。這說明，三大基礎(chǔ)的監(jiān)控的目的就是出測量結(jié)果，即工作績效測量結(jié)果。

輸入“工作績效測量結(jié)果”的地方：質(zhì)量掌握、報告績效。只有質(zhì)量和溝通的監(jiān)控過程用到了。

同時輸入有“工作績效測量結(jié)果”和“工作績效信息”的是：報告績效。這個好理解，績效報告原來就是匯總“工作績效測量結(jié)果”和“工作績效信息”。

所以同時輸入“工作績效信息”和“績效報告”的是：監(jiān)控風險、管理選購?！肮ぷ骺冃畔ⅰ卑ぷ髟S多細節(jié)信息，有時候要和“績效報告”一起使用。

同時輸入“工作績效測量結(jié)果”和“績效報告”的是：無。有“績效報告”就不需要“工作績效測量結(jié)果”了

總結(jié)

三大基礎(chǔ)出的“工作績效測量結(jié)果”，給質(zhì)量掌握和做報告用。給質(zhì)量掌握后輸出“質(zhì)量掌握測量結(jié)果”

溝通出“績效報告”，除四大基礎(chǔ)和本身外，輸入給其他領(lǐng)域

只有整體管理才輸出“工作績效信息”。除了人力資源管理，輸入給其他領(lǐng)域。

范圍基準和范圍說明書

在創(chuàng)建WBS是，范圍說明書輸出為范圍基準。

范圍基準包括范圍說明書，還包括WBS^WBS司典

輸入“范圍說明書”的有：定項目管理方案，排列活動挨次、估算活動時間