九組織知識管理的評估

第九章組織知識管理評估9/10/20236:55PM9.1組織知識管理評估的內(nèi)涵沒有評估，就沒有管理。任何政策的執(zhí)行如果沒有對其績效進(jìn)行評估就無法產(chǎn)生反饋信息，組織將無從了解執(zhí)行的效果，以及方向是否正確、達(dá)成率如何、有什么問題及投資報酬率如何。組織對投資于知識管理過程、目標(biāo)達(dá)成及投資報酬率上，所作的一種成效評估，以便了解達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的效果（Effectiveness）與實施的效率（Efficiency）程度，并作為后續(xù)行動的改進(jìn)準(zhǔn)則。9/10/20236:55PM1.組織知識管理評估的原因與重要性組織之所以要對知識管理的投資進(jìn)行評估，主要原因：有效地溝通及了解知識管理推動的過程與目的利用評估，可以確切地了解組織推動知識管理的過程與目標(biāo)，以及可能產(chǎn)生的效果。管理員工的行為：如果沒有評估，那么對每位員工是否在一定時間內(nèi)具有有貢獻(xiàn)和有價值的知識就會無從了解，賞罰無據(jù)，員工也不會有動機共享知識。確切地了解組織本身知識能力的競爭能力一個組織如果沒有通過外部的標(biāo)桿（Benchmark），則組織將如井底之蛙，無法確切地了解自己所處環(huán)境的危險性。尋找知識管理推動失敗的癥結(jié)明確地掌握資源的投資報酬率如果你是……決策者知識管理對企業(yè)發(fā)展能有什么幫助？在知識管理方面的投入值得嗎？如何才能“看得見”知識管理的效果？CKO我的團(tuán)隊是在做有意義的事情嗎？我們的工作真的有成效嗎？知識管理成果怎樣才能有“顯示度”？企業(yè)員工知識管理對我有好處嗎？我能感受到企業(yè)在實施知識管理嗎？我能看到知識管理的成果嗎？社會人人都是老王，個個都自夸？哪個企業(yè)是知識管理的典范？哪個企業(yè)的知識管理值得我們學(xué)習(xí)？9/10/20236:55PM2.組織知識管理評估的困難與問題知識管理的成效常是無法量化評估的：如知識管理提升了員工的決策和吸收新知識的能力與創(chuàng)新精神，并提升了團(tuán)隊溝通、協(xié)調(diào)與合作能力，促進(jìn)了與顧客與伙伴之間的知識交流與共享，這些對組織非常重要，卻難以客觀量化知識管理對量化的財務(wù)指標(biāo)之影響常是“間接的”：其因果關(guān)系較難以明確地定義。因果關(guān)系的路徑越短，效益就越容易評估，如“利息下降——成本下降——利潤上升”這樣的一般通則清楚地定義出因果關(guān)系。知識管理的成本不容易估算清楚9/10/20236:55PM圖9-1知識管理與企業(yè)績效的網(wǎng)絡(luò)關(guān)聯(lián)圖最終效益更快地反應(yīng)與傳遞產(chǎn)品服務(wù)更大的市場滲透率與占有率提高企業(yè)的獲利提高企業(yè)的存活力縮短決策、前置時間與產(chǎn)品上市時間知識管理活動更有能力了解顧客的需求與問題產(chǎn)品與服務(wù)更符合顧客需求高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)提供有價值與成功的產(chǎn)品服務(wù)給顧客提高顧客的滿意度提高產(chǎn)品服務(wù)的需求量與訂單推動知識創(chuàng)造與分享的政策移轉(zhuǎn)最佳實踐給相關(guān)員工建立知識庫與群組軟件使更多的員工有利用知識的動機提高技術(shù)與經(jīng)驗的再利用降低作業(yè)成本與作業(yè)錯誤內(nèi)部作業(yè)導(dǎo)向的效益產(chǎn)品服務(wù)導(dǎo)向的改善外部顧客與市場導(dǎo)向的效益中間效益9/10/20236:55PM9.2組織知識管理評估方式的主要分類結(jié)構(gòu)定性化的評估vs.量化的評估財務(wù)性指標(biāo)評估vs.非財務(wù)性指標(biāo)評估內(nèi)部績效評估法vs.外部績效評估法知識管理項目的評估vs.整體組織知識管理的評估9/10/20236:55PM9.21定性化的評估vs.量化的評估定性化的評估此派學(xué)者主張知識管理的產(chǎn)出許多是無形的效益。因此除了一些可明確地量化評估的指標(biāo)外，其余的評估不必也無法利用量化（Quantitive）的指標(biāo)來評估，而可以用定性化（Qualitative）的方式。量化的評估此派學(xué)者認(rèn)為知識管理的績效，應(yīng)盡可能地以量化的數(shù)據(jù)來客觀呈現(xiàn)，因定性化的評估太過主觀，容易被人有意操縱。9/10/20236:55PM表9-1知識管理之有形及無形的不同效益知識管理可量化的有形效益知識管理較難量化的無形效益節(jié)省作業(yè)成本提高作業(yè)生產(chǎn)力縮短產(chǎn)品上市時間顧客的保留率減少客服人員縮短項目完成的時間擴(kuò)大市場的占有率專利權(quán)與授權(quán)的收入提高股票價值提高銷貨收入提高員工的能力與決策質(zhì)量讓員工可更快速地獲取有用的知

識，及找到需要的專家員工充分地交流知識實踐團(tuán)隊的成立風(fēng)氣提高團(tuán)隊合作精神組織充分重視學(xué)習(xí)組織的創(chuàng)新風(fēng)氣與口碑組織應(yīng)變的彈性與能力組織與戰(zhàn)略伙伴的知識交流9/10/20236:55PM9.2.2財務(wù)性指標(biāo)評估vs.非財務(wù)性指標(biāo)評估財務(wù)性指標(biāo)評估有的評估工具以客觀、量化與傳統(tǒng)財務(wù)會計數(shù)據(jù)相關(guān)的所謂財務(wù)性指標(biāo)（FinancialIndex）來評估，例如評估其投入多少直接與間接成本、回收多少營業(yè)收入與利潤等。非財務(wù)性指標(biāo)評估許多知識管理的績效是通過間接的、與會計信息不相關(guān)的所謂非財務(wù)性指標(biāo)（Non-financialIndex），來影響最終的財務(wù)性指標(biāo)，例如獲取知識庫的“次數(shù)”、顧客的“滿意度”、實踐團(tuán)隊的“數(shù)量”、提案的“次數(shù)”、員工的忠誠度、BBS上的討論次數(shù)等。9/10/20236:55PM9.2.3內(nèi)部績效評估法vs.外部績效評估法內(nèi)部績效評估法此種方式主要目的在評估組織內(nèi)部知識管理的“過程效率”與“目標(biāo)達(dá)成效能”。主要方法包括知識管理項目投資報酬率、平衡計分卡、績效導(dǎo)向的評估法、過程導(dǎo)向的評估法等。外部績效評估法主要是通過與外部的標(biāo)桿企業(yè)、主要競爭對手等，來比較及評估本身知識管理執(zhí)行的績效。該方法認(rèn)為企業(yè)主要是對外競爭而不只是與企業(yè)的過去做比較，只有通過外部的比較才能評估出自己推動的效果。主要方法如標(biāo)桿學(xué)習(xí)評估法及知識戰(zhàn)略缺口模式等。9/10/20236:55PM9.2.4知識管理項目的評估vs.整體組織知識管理的評估知識管理項目的評估針對某個知識管理項目執(zhí)行的過程及結(jié)果的績效評估，范圍上較為狹窄，但評估的標(biāo)的卻較明確。整體組織知識管理的評估針對整個組織、多側(cè)面、多層次的評估。如同時評估組織整體知識管理相關(guān)的流程、領(lǐng)導(dǎo)、文化、技術(shù)等各個側(cè)面，并且同時評估知識管理戰(zhàn)略、管理和執(zhí)行等各層次的績效。9/10/20236:55PM9.3過程導(dǎo)向的知識管理評估方法

組織項目績效的評估可以分為兩大部分：一是產(chǎn)出后所產(chǎn)生的效果，二是實施過程中的效率。前者注重目標(biāo)的大程度，后者強調(diào)資源的有效利用。知識管理過程有效性的評估主要是評估知識管理投資最直接的效果。主要的思考此方面的評估執(zhí)行過程導(dǎo)向、直接的因果關(guān)系、非財務(wù)性指標(biāo)，屬于操作層次的評估，為知識管理負(fù)責(zé)人最關(guān)心，也是其最主要的責(zé)任。9/10/20236:55PM表9-2知識管理過程績效的主要評估指標(biāo)知識的創(chuàng)造與獲取知識的分享與移轉(zhuǎn)知識的存儲與利用員工每人每年的提案次數(shù)提案被組織采用的比率組織每年由外部獲取知識的頻率組織每年成功引進(jìn)新技術(shù)的比率組織每年參與外部新科技研發(fā)的案件

組織研發(fā)部門每年技術(shù)成功移轉(zhuǎn)的次數(shù)組織每年將創(chuàng)意商品化的次數(shù)與比率員工每人每年在知識庫上貢獻(xiàn)知識的次數(shù)員工獲取知識庫的頻率實踐團(tuán)隊成立的數(shù)量與參與人數(shù)員工對知識庫上知識的滿意程度參與知識分享員工人數(shù)員工利用知識庫上知識次數(shù)員工對于知識庫質(zhì)量的評分員工對知識分享意愿的高低分布各地的團(tuán)隊是否能有效地分享知識員工記錄存儲最佳實踐的意愿與次數(shù)員工能否容易、便利且快速地找到所需的知識員工能否容易、便利且快速地找到所需要的專家知識庫介面的設(shè)計是否非常人性化、直覺化知識庫獲取的機制是否很有彈性員工對知識庫內(nèi)容是否有很高信任度員工對新知識吸收能力是否很強員工對新知識利用意愿是否很高員工面對問題與顧客時，是否能在第一時間得到最好的知識每個工作是否永遠(yuǎn)利用最佳實踐來操作9/10/20236:55PM9.4目標(biāo)導(dǎo)向的知識管理評估方法此派學(xué)者主張知識管理的評估應(yīng)評估其預(yù)定目標(biāo)的達(dá)成度，目標(biāo)達(dá)成度越高，績效（Performance）、結(jié)果（Outcome）越好，則表示知識管理的成效越好，此目標(biāo)或績效不一定指財務(wù)性指標(biāo)，也應(yīng)包含非財務(wù)性指標(biāo)。9/10/20236:55PM1.對內(nèi)部作業(yè)流程績效支持的有效性評估表9-3對員工（團(tuán)隊）工作及內(nèi)部作業(yè)流程績效的有效性評估員工與團(tuán)隊的能力內(nèi)部作業(yè)流程的績效發(fā)現(xiàn)與定義問題的能力解決問題的能力決策的質(zhì)量工作的生產(chǎn)力降低重蹈覆轍的成本創(chuàng)意與創(chuàng)新的能力每個產(chǎn)品的單位成本相關(guān)作業(yè)的生產(chǎn)力產(chǎn)品質(zhì)量的次品率產(chǎn)品制造周期的長短產(chǎn)品存貨的管理成本環(huán)保的符合程度9/10/20236:55PM2.對產(chǎn)出質(zhì)量支持的有效性評估可運用Tracy&Wiersema（1993）三大價值命題中的“顧客的親密性”與“產(chǎn)品的領(lǐng)先性”來代表。知識管理在顧客的親密性目標(biāo)上的評估知識管理在產(chǎn)品的領(lǐng)先性目標(biāo)上的評估知識管理在作業(yè)的出色性目標(biāo)上的評估9/10/20236:55PM表9-4顧客的親密性與產(chǎn)品的領(lǐng)先性的評估指標(biāo)顧客的親密性產(chǎn)品的領(lǐng)先性顧客的保留率顧客的滿意度顧客的忠誠度顧客問題回覆的速度提供量身訂作產(chǎn)品/服務(wù)的能力顧客的抱怨次數(shù)顧客銷售升級與交叉銷售的程度既有顧客銷售額的提高程度明確了解顧客需求的程度產(chǎn)品符合顧客需求的程度產(chǎn)品上市的周期新產(chǎn)品上市的成功比率每年新產(chǎn)品上市的頻率某段時間（例如3年）內(nèi)新產(chǎn)品營業(yè)收入占總營業(yè)收入的比率某段時間內(nèi)新產(chǎn)品的總營業(yè)收入9/10/20236:55PM知識管理在顧客的親密性目標(biāo)上的評估ArthurAnderson咨詢公司的價值命題在顧客的服務(wù)上所采取的評估工具就是顧客親密性導(dǎo)向的目標(biāo)評估：顧客保留率90%顧客問題響應(yīng)速度幾小時之內(nèi)顧客抱怨數(shù)每月下降50%9/10/20236:55PM知識管理在產(chǎn)品的領(lǐng)先性目標(biāo)上的評估休斯航太公司、羅氏（Hoffman-LaRoche）公司知識管理項目的目標(biāo)評估包括：產(chǎn)品上市的周期是否縮短30%新產(chǎn)品上市的成功比率是否大于20%5年內(nèi)新產(chǎn)品的營業(yè)收入是否占總收入的50%新產(chǎn)品上市的速度是否超越對手20%9/10/20236:55PM知識管理在作業(yè)的卓越性目標(biāo)上的評估得州儀器公司、SkandiaAFS公司等的知識管理項目目標(biāo)評估就包括：生產(chǎn)線的生產(chǎn)力是否提高30%每單位生產(chǎn)成本是否下降20%產(chǎn)品的質(zhì)量不合格率小于1%產(chǎn)品的制造周期是否縮短30%產(chǎn)品的存貨管理成本是否下降15%9/10/20236:55PM9.5競爭優(yōu)勢導(dǎo)向的知識管理評估方法知識管理對于組織的戰(zhàn)略方向、核心能力、知識缺口是否支持，績效如何，是評估知識管理的一個重要方向?？冃гu估不僅與自己的過去相比，更要與對手進(jìn)行標(biāo)桿評比。9/10/20236:55PM9.5.1知識管理對組織競爭優(yōu)勢支持的有效性評估知識管理對競爭推力的支持程度知識管理是否支持組織達(dá)到“成本領(lǐng)導(dǎo)”的目標(biāo)。知識管理是否支持組織達(dá)到“產(chǎn)品差異化”的目標(biāo)。知識管理是否支持組織達(dá)到“成長”的目標(biāo)。知識管理是否支持組織達(dá)到“創(chuàng)新”的目標(biāo)。知識管理是否支持組織達(dá)到“戰(zhàn)略聯(lián)盟成功”的目標(biāo)。9/10/20236:55PM知識管理對核心能力的支持程度知識管理是否使核心能力更難模仿。知識管理是否使核心能力的杠桿作用更大。知識管理是否使核心能力長期持續(xù)創(chuàng)新與進(jìn)步。知識管理是否使核心能力更能創(chuàng)造出差異化與價值。知識管理對知識缺口的支持程度知識管理的投資是否能明顯地縮小組織的知識缺口，進(jìn)而縮小組織的戰(zhàn)略缺口。知識管理對動態(tài)能力的支持程度知識的管理戰(zhàn)略應(yīng)考量是否適當(dāng)?shù)貙⒅R模塊化，及具備快速的整合能力。9/10/20236:55PM9.5.2外部競爭導(dǎo)向的知識管理評估標(biāo)桿學(xué)習(xí)的基本概念經(jīng)由定義出組織內(nèi)、外部（主要是外部）某項最佳的經(jīng)營方式或作業(yè)流程，并加以分析了解組織與對方績效及作業(yè)間的差距，由此模仿或?qū)W習(xí)的過程。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的作法其主要步驟如下標(biāo)桿參數(shù)的選擇：是指組織應(yīng)先決定需要了解、比較的對象或范圍為何。如：創(chuàng)新能力、產(chǎn)品上市周期、作業(yè)的生產(chǎn)方式、解決顧客問題的質(zhì)量成立標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊。選擇標(biāo)桿學(xué)習(xí)的比較對象：最佳典范、主要競爭對手、產(chǎn)業(yè)的平均值等幾個主要的外部標(biāo)桿。資料的搜集與分析。9/10/20236:55PM表9-5電子化企業(yè)最佳標(biāo)桿公司最佳實踐典范公司軟件開發(fā)與營銷微軟創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)3M品牌管理迪斯尼顧客依賴度紐約時報網(wǎng)絡(luò)營銷亞馬遜9/10/20236:55PM外部競爭導(dǎo)向的知識管理評估標(biāo)桿學(xué)習(xí)的思考重點要有學(xué)習(xí)的焦點：選擇對本身戰(zhàn)略價值最大的目標(biāo)進(jìn)行比較不應(yīng)照單全收：不同的組織文化特色會孕育出不同的知識與作業(yè)方式注意員工的排斥新舊知識的相容9/10/20236:55PM9.6整合性導(dǎo)向的知識管理評估方法一個組織的知識管理經(jīng)常涉及許多側(cè)面與層次，因此，需要利用一些較為宏觀、總體及整合性的指標(biāo)，來評估知識管理的整體績效。9/10/20236:55PM9.6.1最卓越知識型企業(yè)的評估方式MAKE－MostAdmiredKnowledgeEnterprise世界著名知識經(jīng)營咨詢機構(gòu)─英國Teleos公司自1998年起，每年評選全球最卓越知識型企業(yè)（MAKE）MAKE企業(yè)能夠使已有的和新創(chuàng)造的企業(yè)知識發(fā)揮杠桿作用能夠利用企業(yè)知識，使組織在創(chuàng)造性、運行的有效性及產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)質(zhì)性等方面做出一流業(yè)績MAKE－全球最卓越知識型企業(yè)MAKE評選方法——德爾菲（Delphi）法MAKE的專家構(gòu)成來自全球財富500強企業(yè)CEO、CFO、CTO、CIO，計1500位CKO、知識管理專家，計300位組成專家團(tuán)，進(jìn)行評選MAKE－全球最卓越知識型企業(yè)MAKE的評選程序第一輪，專門討論小組提名可能的全球MAKE公司；第二輪，專門討論小組成員從被提名的組織中選出最受欽佩的三個組織，選票達(dá)10％的才能成為全球MAKE最后參加決賽的公司；第三輪，使用8個指標(biāo)對公司打分，最高10分，最低是1分。最后，Teleos根據(jù)專家討論結(jié)果及其他指標(biāo)，綜合分析出結(jié)果。公司在創(chuàng)建適應(yīng)需要的知識型文化環(huán)境方面的努力

1234公司高層管理人員對知識管理的支持與認(rèn)可程度公司開發(fā)和提供知識型產(chǎn)品或服務(wù)的能力

最大限度發(fā)揮公司智力資本價值的成就

公司在創(chuàng)建能促進(jìn)知識共享的環(huán)境方面的措施

5678公司是否已形成了一種能不斷進(jìn)行持續(xù)學(xué)習(xí)的文化環(huán)境

有效管理顧客知識以增加顧客的忠誠度與利潤貢獻(xiàn)度

通過知識管理為股東最大程度創(chuàng)造財務(wù)利潤

MAKE－全球最卓越知識型企業(yè)MAKE評選的意義一個對紐約證券交易市場和NASDAQ市場的調(diào)查（2002）獲獎及入圍MAKE的上市企業(yè)平均投資回報率是財富500強企業(yè)的中位值的2.2倍資本回報率是財富500強企業(yè)的中位值的1.64倍資產(chǎn)利潤率的倍數(shù)達(dá)到4.1倍優(yōu)秀的知識管理可以為企業(yè)創(chuàng)造超額的財富。9/10/20236:55PM9.6.2知識管理評估工具的評估方式知識管理評估工具的基本概念與評估側(cè)面知識管理評估工具（KnowledgeManagementAssessmentTool，KMAT）是由ArthurAnderson顧問公司與美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（AmericanProductivityandQualityCenter,APQC）在1995年所發(fā)展出來。KMAT的作用：測量組織本身的知識分享和管理知識的程度評估組織本身知識管理實踐的優(yōu)劣提醒組織負(fù)責(zé)人重視需要加強的知識管理領(lǐng)域。KMAT－知識管理評估工具KMAT的使用測量組織知識管理的實施強度KMAT評估表中知識管理流程、領(lǐng)導(dǎo)、文化、科技及評估。這五個部分由24道題目構(gòu)成。根據(jù)各個題目的提問，按照“1=沒有表現(xiàn)、2=表現(xiàn)不佳、3=尚可、4=表現(xiàn)良好、5=表現(xiàn)優(yōu)異”五個等級進(jìn)行評分。然后通過計算各個部分的分?jǐn)?shù)總和，評估組織知識管理實施的效果。知識管理的流程方面組織是否系統(tǒng)化、明確地定義出知識戰(zhàn)略缺口，并有明確的流程彌補這個缺口組織是否開發(fā)一個良好的機制搜集并存儲內(nèi)外部重要的知識資產(chǎn)組織內(nèi)所有的成員是否在傳統(tǒng)與創(chuàng)新的領(lǐng)域上熱心地參與新點子與創(chuàng)意的產(chǎn)生組織是否利用正式的程序有效地轉(zhuǎn)移最佳實踐和教訓(xùn)學(xué)習(xí)組織是否重視隱性知識的價值并將其外化知識管理的領(lǐng)導(dǎo)方面組織是否把知識管理當(dāng)成重要的戰(zhàn)略核心議題組織是否認(rèn)識到知識資產(chǎn)對利潤創(chuàng)造的潛力，并且強有力地把這些觀念推銷給員工組織是否利用知識支持提升目前的核心能力，并嘗試開創(chuàng)新的核心能力組織是否依據(jù)員工對知識管理的貢獻(xiàn)決定其招募和提升組織管理的文化方面組織是否鼓勵及支持知識的共享組織內(nèi)是否充滿開明與彼此信任的氣氛組織是否把為顧客創(chuàng)造最大價值當(dāng)成知識管理的首要目標(biāo)組織內(nèi)的學(xué)習(xí)過程是否具有很大的彈性，并且成員們充滿了對創(chuàng)新的渴求組織內(nèi)的員工是否都能自動自發(fā)地?fù)?dān)負(fù)起自我學(xué)習(xí)成長的責(zé)任知識管理的科技方面組織內(nèi)各個相關(guān)單位及外部相關(guān)團(tuán)體，是否利用信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效的連接組織內(nèi)是否利用信息技術(shù)存儲組織重要的記憶，且所有員工都可以方便獲取組織是否利用信息技術(shù)縮短與顧客間的時間與空間的距離組織是否鼓勵建立以人性為中心的信息技術(shù)結(jié)構(gòu)組織內(nèi)是否建立有效并方便使用的信息技術(shù)結(jié)構(gòu)以支持團(tuán)隊成員的協(xié)調(diào)分工組織內(nèi)支持知識管理的信息技術(shù)是否具有實時、整合與智慧型的特性知識管理的評估方面組織是否要評估知識管理與財務(wù)績效之間的因果關(guān)系組織是否發(fā)展出評估知識管理績效的特定且明確的指標(biāo)組織評估知識管理績效是否兼顧到財務(wù)性指標(biāo)和非財務(wù)性指標(biāo)，以及定性化和量化的指標(biāo)組織是否對執(zhí)行知識管理績效較好的單位配置更多的資源9/10/20236:55PM知識管理評估工具的評估方式知識管理評估工具的利用其主要包括下列三方面：4個象限劃分與定位：根據(jù)重要性程度、實踐成效兩個維度，將組織在知識管理各方面的定位，劃分如圖9-6所示的四個象限。9/10/20236:55PM圖9-2外部的標(biāo)桿學(xué)習(xí)比較立即開始持續(xù)改善停止選擇性進(jìn)行1553重要性程度實踐成效3立即開始：表示這方面對組織而言非常重要（例如知識管理的領(lǐng)導(dǎo)），但組織實踐效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于產(chǎn)業(yè)平均值（或競爭對手），那么組織應(yīng)該馬上加緊腳步，立即開始迎頭趕上停止：表示這方面的知識管理工作對組織而言并不重要，組織也沒有十分投入時，那么應(yīng)該停止或外包選擇性進(jìn)行：表示這方面的知識管理所發(fā)揮的價值并不明顯，但組織效果很好，那么組織應(yīng)該選擇性地向價值高的方向進(jìn)行，而不應(yīng)全面進(jìn)行持續(xù)改善：表示很重要，很有價值，組織也處理地很好，那么在這方面要持續(xù)進(jìn)步，永遠(yuǎn)快速地跑在對手前面（2）外部的標(biāo)桿學(xué)習(xí)比較通過上述知識管理評估工具的4個象限，組織可以將其5個知識管理工作的實踐效果與主要對手進(jìn)行比較，以能確切地了解組織本身的SWOT。（3）內(nèi)部的標(biāo)桿學(xué)習(xí)比較利用知識管理評估工具比較各單位目前效果或與過去效果相比找出各單位內(nèi)做得最好的團(tuán)隊。9.6.3平衡計分卡平衡積分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由美國哈佛卡普蘭、諾頓兩位教授提出的一種企業(yè)管理思想，其設(shè)計的核心是“怎樣準(zhǔn)確評價企業(yè)的真正價值？”。BSC是指一個以財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長等四個側(cè)面，平衡地評估企業(yè)的績效，并利用因果關(guān)系的層次連結(jié)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可行蹤案的一種績效衡量與戰(zhàn)略管理的工具。簡單說來，平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)和成長角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務(wù)角度）。9/10/20236:55PMBSC產(chǎn)生背景績效衡量不平衡的問題只衡量“財務(wù)”績效，沒有衡量更重要的“非財務(wù)性”績效（亦即智慧資本）。只衡量“過去”的歷史表現(xiàn)，未衡量組織“未來”的發(fā)展?jié)摿ΑＶ缓饬俊岸唐诳冃А?，而犧牲了“長期績效”。9/10/20236:55PMBSC的基本特性與結(jié)構(gòu)衡量的四大側(cè)面顧客側(cè)面主要在衡量企業(yè)是否了解其顧客并提供最好的產(chǎn)品/服務(wù)，作為衡量的主要指標(biāo)。內(nèi)部流程側(cè)面為了滿足顧客的需要及為組織創(chuàng)造最大的財務(wù)價值，企業(yè)應(yīng)該專注在哪些重要的流程上。學(xué)習(xí)與成長側(cè)面組織可以流程來支持顧客與財務(wù)側(cè)面，而支持流程績效則是最根本的人力資源。財務(wù)側(cè)面這是個典型的落后指標(biāo)，因該側(cè)面的衡量顯示出其他側(cè)面所構(gòu)成的戰(zhàn)略是否確實地執(zhí)行，以及戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果是否反映到公司的營業(yè)收入上。9/10/20236:55PMBSC績效評估的四大側(cè)面9/10/20236:55PMBSC的基本特性衡量的平衡性：組織短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡財務(wù)與非財務(wù)性目標(biāo)之間的平衡內(nèi)部與外部目標(biāo)之間的平衡落后與領(lǐng)先指標(biāo)之間的平衡知識管理績效計分卡把平衡計分卡應(yīng)用于知識管理績效測評，就可建立知識管理績效計分卡，它也是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度來測評知識管理績效）。表9-6知識管理績效計分卡維度要素主要評價指標(biāo)財務(wù)生存銷售額資產(chǎn)負(fù)債率經(jīng)營活動的現(xiàn)金流資金周轉(zhuǎn)率庫存資金占用率凈資產(chǎn)收益率發(fā)展利潤增長率銷售收入增長率成本降低率投資回報率客戶公司形象企業(yè)市場價值品牌價值市場份額市場占有率新客戶增加率大客戶比率表9-6知識管理績效計分卡維度要素主要評價指標(biāo)客戶市場份額客戶保持率客戶滿意客戶滿意度客戶投訴率投訴滿意答復(fù)率客戶知識收益率內(nèi)部業(yè)務(wù)流程知識生產(chǎn)創(chuàng)造的新知識專利開發(fā)速率新產(chǎn)品開發(fā)周期自行產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量自行產(chǎn)品開發(fā)比率一次開發(fā)成功率知識傳遞知識傳遞速率知識共享效率知識吸收效率知識營銷專利商品化速率響應(yīng)客戶速率準(zhǔn)時交貨率知識應(yīng)用問題解決方案數(shù)量問題解決效