從企業(yè)生命周期談高績效組織的人力資源管理課件講義

中部人力資源主管聯(lián)誼誼會

從企業(yè)生命周期談高績效組織的人力資源管理

中部人力資源主管聯(lián)誼誼會

從企業(yè)生

授課大綱一、企業(yè)生命周期與組織目標(biāo)的差異性二、高績效組織的特征與向上管理向下領(lǐng)導(dǎo)技巧

三、人力資本與人力資源管理發(fā)展

四、結(jié)論與座談授課大綱一、企業(yè)生命周期與組織目標(biāo)的差長期人資發(fā)展的觀點(diǎn):人才=品牌而品牌=人才過去現(xiàn)在「人」很重要「人」是一切「人力」是句口號「人力」是種策略人力資源專家形同字處理員人力資源專家彷佛超級巨星為了「填補(bǔ)空缺」而解聘為了使公司更卓越而聘雇「不輸人」的薪資福利制度出色的薪資福利制度人才「得到應(yīng)得的薪資」人才要求應(yīng)有的獎(jiǎng)賞「培訓(xùn)」是部門名稱「培訓(xùn)」是一種執(zhí)著填滿「多元化」的缺口感覺到多元化是不可或缺的女性扯組織的后腿女性領(lǐng)導(dǎo)組織前進(jìn)一份安穩(wěn)的工作，行有余力再「求進(jìn)步」絕佳的工作環(huán)境!「人力資源」人才!「員工」人才!「同事」人才!「人事」人才!長期人資發(fā)展的觀點(diǎn):人才=品牌而品牌=人才過去現(xiàn)在「人」很重使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r(jià)值(我們的行為準(zhǔn)則為何？)愿景(我們想成為什么？)策略(我們的謀略計(jì)劃)全面質(zhì)量管理—我們必須改進(jìn)什么？授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)—我需要作什么？(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)使命-愿景-策略與員工每天的工作間存在一個(gè)巨大的缺口使命核心價(jià)值(我們的行為準(zhǔn)則為何？)愿景(我們想成為什么？)

企業(yè)生命周期診療理念

20個(gè)國家400個(gè)組織應(yīng)用阿迪茲診療法，均獲極大成就。

達(dá)美樂比薩，7年內(nèi)年?duì)I業(yè)額由1億5千萬美元成長至15億美元。獨(dú)創(chuàng)「阿迪茲診療法」，「企業(yè)生命周期」理論，被公認(rèn)為是管理理論與實(shí)務(wù)的經(jīng)典之作。理念重點(diǎn)：.建立整合型互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)，認(rèn)為完美領(lǐng)導(dǎo)人是不存在的，必須尋找互補(bǔ)管理團(tuán)隊(duì)。成功企業(yè)的特質(zhì)是民主決策，專制執(zhí)行。阿迪茲博士（Dr.IchakAdizes）

企業(yè)生命周期診療理念

20個(gè)國家400個(gè)組織應(yīng)用阿迪茲診療GrowingandAgingPrimeLowHighFlexibilityGROWINGAGINGControllabilityxxxxxxxxxxDeadGrowingandAgingPrimeLowHighF成敗的焦點(diǎn)嬰兒期追求期學(xué)步期青春期壯年期穩(wěn)定期貴族期官僚早期

官僚期死亡內(nèi)控、自我依賴

外控、依賴外人成長老化成敗的焦點(diǎn)嬰兒期追求期學(xué)步期青春期壯年期穩(wěn)定期貴族期官僚早期從企業(yè)生命周期談高績效組織的人力資源管理課件講義焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)變焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)變企業(yè)生命周期各階段的比較(三)--轉(zhuǎn)型(1)從業(yè)績導(dǎo)向，轉(zhuǎn)為利潤導(dǎo)向目目標(biāo)轉(zhuǎn)變企業(yè)生命周期各階段的比較(三)--轉(zhuǎn)型(1)從業(yè)績導(dǎo)ChangeProblems/OpportunitiesSolutionsManage,LeadChangeProblems/SolutionsWhatIsGoodManagement？f[]QualityofManagement=1.qualityofdecisions2.efficiencyofimplementationGooddecisions,implementedfast！WhatIsGoodManagement？f[SoWhatIsaGoodDecision?GoodDecisionInputGoodResultOutputPROFITSShortRunLongRun(P)rovideFunctionalEffective(A)dministerSystematizeEfficient(E)ntrepreneurProactiveEffective(I)ntegrateOrganicEfficientSoWhatIsaGoodDecision?Goo四類管理風(fēng)格P，A，E，I觀念◎Ｐ型(provide產(chǎn)生效果)：「獨(dú)行俠」式的。管理者通常采單打獨(dú)斗的做法，很認(rèn)真，但無法充分授權(quán)，小心眼，缺乏長期性的規(guī)劃?！颍列?administer資源管理)：求形式，一切奉命行事，忽略了工作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和意義?！颍判?entrepreneur開創(chuàng)新局)：這種稱為「縱火者」，隨時(shí)有新想法，但很少真正落實(shí)?！颍尚?integrate整合人才)：善于傾聽其他人的意見，能夠觀察后找重點(diǎn)，屬于「超級追隨者」。四類管理風(fēng)格P，A，E，I觀念◎Ｐ型(provide產(chǎn)生ThePerfectManager,Leader,ExecutiveResultOrientedOrganizedEfficientandSystematizedStrategicOutlookRiskTaker,CreativeInnovatorTeambuilderMakeshimselfdispensablePAEIThePerfectManager,Leader,EFunctionalityofOrganizationStructureCEOSales(PA)Production(PA)Marketing(PE)Engineering(PE)R&D(PE)Accounting(AE)Finance(PE)Personnel(PA)HRD(PE)Legal(AE)InformationSystems(AE)FunctionalityofOrganizatioFormulaforSuccess=f[]ExternalMarketingInternalMarketingNeedsCapabilityMT&RVision&ValuesStructureProcessPeopleFormulaforSuccess=f[ChangeProblemsDecideImplementSolutionsDifferentinterestsDifferentstylesConflict

MT&RDestructiveConstructiveChangeProblemsDecideImplementS從企業(yè)生命周期談高績效組織的人力資源管理課件講義企業(yè)壯年期-具備平衡的自制力與彈性

企業(yè)的制度和結(jié)構(gòu)編組發(fā)揮預(yù)定功能企業(yè)遠(yuǎn)景的構(gòu)筑和創(chuàng)造力的發(fā)揮制度化成果導(dǎo)向，顧客滿意事前有計(jì)劃，計(jì)劃能落實(shí)事情在掌握中，并表現(xiàn)卓越銷貨與利潤同時(shí)穩(wěn)定成長逐漸衍生新事業(yè)，子公司企業(yè)壯年期-具備平衡的自制力與彈性企業(yè)的制度和結(jié)構(gòu)編組發(fā)企業(yè)穩(wěn)定期的特征

不再殷殷盼望成長不再期待新市場的開拓，新技術(shù)的開發(fā)，或是突破進(jìn)入新的領(lǐng)域開始緬懷過去的成就，而不是構(gòu)筑遠(yuǎn)景質(zhì)疑改變獎(jiǎng)勵(lì)聽話的人重視人際關(guān)系，輕忽冒險(xiǎn)創(chuàng)新企業(yè)穩(wěn)定期的特征不再殷殷盼望成長企業(yè)貴族期的特征

企業(yè)的錢投資在控制系統(tǒng)，福利措施和一般設(shè)備上重要的是怎么做，而不是做什么和為什么要這么做公司很重視穿著，形式和傳統(tǒng)人們開始關(guān)心公司的活力，可是，整體而言大家謹(jǐn)守「不要興風(fēng)作浪」的原則，不敢造次企業(yè)可能購并新事業(yè)，以進(jìn)入新產(chǎn)品、新市場，甚或藉以帶來創(chuàng)業(yè)精神，但是內(nèi)部創(chuàng)新缺乏公司的資金多，成為他人購并的對象企業(yè)貴族期的特征企業(yè)的錢投資在控制系統(tǒng)，福利措施和一般設(shè)企業(yè)官僚早期的特征

爭論集中在誰該為問題負(fù)責(zé)，而不是該采取什么補(bǔ)救的辦法(像有人為問題負(fù)責(zé)，事情就解決了)

沖突不斷、相互中傷、內(nèi)斗嚴(yán)重組織成員多心存幻想而偏執(zhí)，盡可能把自己掩飾起來注意力集中在內(nèi)斗，對外部的客戶反而不屑一顧企業(yè)官僚早期的特征爭論集中在誰該為問題負(fù)責(zé)，而不是該采取企業(yè)官僚期與死亡

制度齊備，但無法發(fā)揮預(yù)定功能與外在環(huán)境脫節(jié)，只在乎自己缺乏把事情做好的把握客戶必須自己打通層層關(guān)卡企業(yè)官僚期與死亡制度齊備，但無法發(fā)揮預(yù)定功能企業(yè)生命周期各階段的比較(三)--轉(zhuǎn)型(2)從顧客轉(zhuǎn)為資本利益的轉(zhuǎn)變員工組織資本管理者顧客顧客管理者員工員工員工政治游戲管理者管理者管理者顧客顧客顧客顧客顧客組織組織組織組織資本資本資本資本追求期嬰兒期學(xué)步期青春期壯年期穩(wěn)定期貴族期官僚官僚期死亡成長老化企業(yè)生命周期各階段的比較(三)--轉(zhuǎn)型(2)從顧客轉(zhuǎn)企業(yè)生命周期各階段的比較(三)--轉(zhuǎn)型(3)從現(xiàn)金轉(zhuǎn)為政治積極目標(biāo)與消極目目標(biāo)轉(zhuǎn)移企業(yè)生命周期各階段的比較(三)--轉(zhuǎn)型(3)從現(xiàn)金轉(zhuǎn)決策的層面做什么怎么做何時(shí)做誰去做如何避免去做何時(shí)不該做PEIA不該做什么誰不該做決策的層面做什么如何避免去做何時(shí)不該做PEIA不CAPI和權(quán)勢范圍capiapapiaipi權(quán)力范圍CAPI和權(quán)勢范圍capiapapiaipi權(quán)力范圍CAPI「綜效權(quán)勢團(tuán)隊(duì)」觀念

Coalesced

Authority,Power,andInfluence職權(quán)(authority)就是制定決策的法定權(quán)力。權(quán)力(Power)是給予或不給予期望報(bào)酬的能力。影響力(Influence)是不用職權(quán)和權(quán)力而讓人做事的能力。CAPI「綜效權(quán)勢團(tuán)隊(duì)」觀念

CoalescedAuth導(dǎo)入人格特質(zhì)理念之一理想管理者在現(xiàn)實(shí)生活中根本不存在，管理風(fēng)格基本上是傾向于Ｐ、Ａ、Ｅ、Ｉ四型中的一種。沒有人可以獨(dú)立完成所有事情，企業(yè)組織需要的不是單一型的天才管理人，而是能夠在制度上達(dá)成互補(bǔ)的管理團(tuán)隊(duì)。導(dǎo)入人格特質(zhì)理念之一理想管理者在現(xiàn)實(shí)生活中根本不存在，管理風(fēng)

組織有效運(yùn)用心理流程決定PAEI互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)不同風(fēng)格改變問題管理執(zhí)行capi共同利益不同利益沖突破壞性沖突建設(shè)性沖突組織有效運(yùn)用心理流程決定PAEI互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)不同風(fēng)格改變問題管

導(dǎo)入觀念進(jìn)行教育輔導(dǎo)

應(yīng)了解健康或病態(tài)的企業(yè)文化區(qū)分

決策要能兼顧PAEI

執(zhí)行需要CAPI

否則即為病態(tài)組織文化。導(dǎo)入觀念進(jìn)行教育輔導(dǎo)

應(yīng)了解健康或病態(tài)的企業(yè)文化區(qū)

授課大綱一、企業(yè)生命周期與組織目標(biāo)的差異性二、高績效組織的特征與向上管理向下領(lǐng)導(dǎo)技巧

三、人力資本與人力資源管理發(fā)展

四、結(jié)論與座談授課大綱一、企業(yè)生命周期與組織目標(biāo)的差將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果使命組織存在的目的核心價(jià)值(我們的行為準(zhǔn)則)愿景(我們的夢想)策略(我們的方法與計(jì)劃)平衡計(jì)分卡(執(zhí)行和焦點(diǎn)、衡量與管理)策略行動方案(部門策略方針)個(gè)人的目標(biāo)(個(gè)人行動計(jì)劃)滿意的股東愉悅的顧客精實(shí)的流程員工士氣高工作技能佳策略性的結(jié)果(出處:Kaplan,R,andD.Norton,“TheStrategyFocusOrganization,”p73)策略地圖(轉(zhuǎn)化策略、策略內(nèi)涵說明)將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果使命核心價(jià)值(我們的行為準(zhǔn)則)愿景(我平衡計(jì)分卡之要素及系統(tǒng)圖4.溝通系統(tǒng)(平衡計(jì)分卡、價(jià)值鏈)(解決愿景及管理障礙)使命核心價(jià)值1.策略性議題6.個(gè)人策略目標(biāo)3.策略性衡量指標(biāo)4.策略性衡量指針之目標(biāo)值5.策略性行動方案8.策略性獎(jiǎng)酬2.策略性目標(biāo)目的有無達(dá)到目的?手段策略形成系統(tǒng)1.策略系統(tǒng)2.衡量系統(tǒng)3.執(zhí)行系統(tǒng)愿景策略地圖7.策略性預(yù)算策略平衡計(jì)分卡之要素及系統(tǒng)圖4.溝通系統(tǒng)(解決愿景及管理障礙)使Environment↓Strategy↓Structure↓BehaviorLeadingStrategicChange─EdwardJ.Zajac.Ph.DEnvironmentLeadingStrategicC管理者的思維移轉(zhuǎn)RReactionAAnticipation新管理技能：預(yù)測發(fā)掘機(jī)會／

預(yù)防問題被動因應(yīng)主動預(yù)測解決問題舊管理技能：因應(yīng)管理者的思維移轉(zhuǎn)RA新管理技能：預(yù)測發(fā)掘機(jī)會／

預(yù)防問題被動StrategicHistory1960年:Longrange→SWOTanalysismodel/Strategicplanningorientation1970年:Corporateorientation→BCGMatrixNorecognitionofproduct/marketinterdependence.DogorquestionMark?Gamingthesystem.CashCowDogQuestionMarkStarOutHighLowMarketGrowthMarketShareHighLowStrategicHistory1960年:LongrEarly1980年：

Competitiveorientation→EmphasisonunderstandingindustrystructureandcompetitivesituationSocialForces：YOUPotentialNewEntrantsSubstitutesSuppliersBuyersPorter’sFive-ForcesModelExistingcompetitorsEarly1980年：YOUPotentialNewEEarly1990年:

CoreCompetencyOrientation→Emphasisonidentifyinginternalsourcesofspecializedexpertise.OrganizationalassessmentModelsEarly1990年:Early2000年:CustomerOrientationEmphasisonknowingandmeetingneedsofcurrent/futurecustomersegmentsbyusing“Solutions”.BusinessDefiningPlanPatternPositionPerspectiveEarly2000年:CustomerOrientatHowdowemeettheneedsofthatweserve?

Products

賣產(chǎn)品

Services提供服務(wù)

Solutions

提供解決方案Howdowemeettheneedsofth第一條曲線第二條曲線ABC創(chuàng)造未來改善現(xiàn)況企業(yè)持續(xù)成長的未來學(xué)第一條曲線第二條曲線ABC創(chuàng)造未來改善現(xiàn)況企業(yè)持續(xù)成管理是什么管理最先、也最重要的任務(wù)，就是價(jià)值創(chuàng)造，而價(jià)值是由顧客界定的。真正的管理就是不用管理。最好的員工有能力有熱情，他們會自我管理。管理則提供一套大家認(rèn)同的價(jià)值觀，讓員工在自我管理時(shí)有所依據(jù)(這就是企業(yè)文化)。管理是什么管理最先、也最重要的任務(wù)，就是價(jià)值創(chuàng)造，而價(jià)值是由價(jià)值是由顧客界定的當(dāng)管理將目標(biāo)定義為為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而不是銷售軟件或制造膠卷時(shí)，這種說法便能夠提醒我們價(jià)值是由顧客來界定的這個(gè)基本原則。此外，這個(gè)重點(diǎn)也提醒了我們，組織只是達(dá)成目的的工具，而非目的本身。組織存在的目的，是要滿足組織以外的人的需要。價(jià)值是由顧客界定的當(dāng)管理將目標(biāo)定義為為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而不是顧客時(shí)代過去企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，是要提高生產(chǎn)力，也就是要盡可能提高生產(chǎn)程序的效率。在供不應(yīng)求的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，把經(jīng)營重心放在效率上，再正確不過了。管理的任務(wù)就是要制造更多產(chǎn)品，讓產(chǎn)品更便宜。顧客買的不是產(chǎn)品，而是特定需要的滿足感。這意味著顧客重視的價(jià)值及購買的東西，常常和生產(chǎn)者以為自已所銷售的產(chǎn)品迥然相異。顧客時(shí)代過去企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，是要提高生產(chǎn)力，也就是要盡可能營銷心態(tài)(marketingmindset)「先感應(yīng)再回應(yīng)」:先思考顧客需要什么、他們愿意出多少錢，有了這些認(rèn)知之后，再決定該制造什么產(chǎn)品，并計(jì)算出你的制造成本。供應(yīng)鏈管理對公司如何為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值，提供了一種更有系統(tǒng)的思考方法，包括：公司要思考所采買的物品或服務(wù)質(zhì)量，而不只是價(jià)錢：公司要思考成本，也要思考可增加的速度與彈性；公司要多了解供貨商的專門知識與創(chuàng)新能力，而不是僅接觸供貨商的產(chǎn)品而已。營銷心態(tài)(marketingmindset)「先感應(yīng)再回應(yīng)公司為什么導(dǎo)入平衡計(jì)分卡(BSC)?策略行動方案年度預(yù)算目標(biāo)部門KPI每月績效檢討會議企業(yè)使命績效獎(jiǎng)勵(lì)辦法員工考核與升遷辦法企業(yè)愿景→用什么方式可以把它們連結(jié)的更好?各部門策略個(gè)人KPI公司為什么導(dǎo)入平衡計(jì)分卡(BSC)?策略年度預(yù)算目標(biāo)部門每月平衡計(jì)分卡之三大功能績效衡量系統(tǒng)策略管理系統(tǒng)組織溝通工具平衡計(jì)分卡之三大功能績效衡量系統(tǒng)策略管理系統(tǒng)組織溝通工具平衡計(jì)分卡(BSC)是什么?平衡計(jì)分卡是一個(gè)策略管理工具以平衡觀念把企業(yè)愿景與策略轉(zhuǎn)換成目標(biāo)與量度透過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)構(gòu)面，來衡量組織及個(gè)人的績效。平衡計(jì)分卡(BSC)是什么?平衡計(jì)分卡是一個(gè)策略管理工具平衡觀念-什么東西要平衡?短期目標(biāo)長期指標(biāo)財(cái)務(wù)量度非財(cái)務(wù)量度落后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)內(nèi)部流程外部需求風(fēng)險(xiǎn)與成本利益與價(jià)值Source：KaplanandNorton平衡觀念-什么東西要平衡?短期目標(biāo)長期指標(biāo)財(cái)務(wù)量度非財(cái)務(wù)量度BSC四個(gè)構(gòu)面間的因果關(guān)系4.增加顧客滿意度可改善財(cái)務(wù)成果3.改善作業(yè)流程可增加顧客滿意度2.增加員工技能可以改善工作技能1.員工的知識與技能是創(chuàng)新與改善的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)面顧客面內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長BSC四個(gè)構(gòu)面間的因果關(guān)系4.增加顧客滿意度3.改善作業(yè)流程策略、KPI、和行動方案的因果關(guān)系策略主題/策略目標(biāo)績效驅(qū)動因素策略行動方案落后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)KPI:KeyPerformanceIndicators策略成果量度策略、KPI、和行動方案的因果關(guān)系策略主題/策略目標(biāo)績效驅(qū)動管理卓越程度與獲益程度這兩者之間的關(guān)系5.04.54.03.53.01.主管的動員作業(yè)2.策略的詮釋作業(yè)3.組織的整合作業(yè)4.員工的激勵(lì)作業(yè)5.統(tǒng)籌的管理作業(yè)有效的管理作業(yè)低獲益的平衡計(jì)分卡使用者高獲益的平衡計(jì)分卡使用者名列平衡計(jì)分卡名人堂的組織策略管理作業(yè)的卓越程度參與者是依五種等級來評鑒自己在管理作業(yè)上的卓越程度(1=我們在這方面做得很糟；2=我們在這方面并不擅長；3=我們在這方面做得還可以；4=我們在這方面做得不錯(cuò)5=我們在這方面做得很棒)管理卓越程度與獲益程度這兩者之間的關(guān)系5.04.54.03.IBM事業(yè)單位的策略性學(xué)習(xí)整合領(lǐng)導(dǎo)策略執(zhí)行對市場的洞悉創(chuàng)新焦點(diǎn)事業(yè)的設(shè)計(jì)策略性意圖人才氛圍與文化正式組織品牌元素關(guān)鍵任務(wù)提升市場占有率營收成長策略生產(chǎn)力策略顧客價(jià)值主張卓越的經(jīng)營品牌策略性委外服務(wù)功能時(shí)效價(jià)格品質(zhì)產(chǎn)品／服務(wù)屬性關(guān)系形象「建立品牌」創(chuàng)新（流程）「增加顧客價(jià)值」(顧客關(guān)系管理)「卓越經(jīng)營」(營運(yùn)和后勤流程生產(chǎn)力)「產(chǎn)業(yè)對策」(品牌,部門,最階ISV‘s)一個(gè)沖勁十足、準(zhǔn)備周全的經(jīng)理策略性職能策略性職能策略性職能技能知識分享認(rèn)知度整合行動計(jì)劃共同的實(shí)務(wù)作業(yè)應(yīng)用程序財(cái)務(wù)顧客價(jià)值關(guān)鍵學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)重心領(lǐng)域(案例)策略性學(xué)習(xí)計(jì)劃．學(xué)習(xí)性對策

-條件

-設(shè)計(jì)/發(fā)展

-履行/部署．籌資．回報(bào)和衡量．溝通方案由事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)帶領(lǐng)策略發(fā)展在事業(yè)單位策略地圖的引導(dǎo)下確認(rèn)關(guān)鍵性學(xué)習(xí)需求靠策略性學(xué)習(xí)計(jì)劃去引導(dǎo)學(xué)習(xí)方面的投資和各事業(yè)單位建立合伙關(guān)系步驟1了解和確認(rèn)企業(yè)優(yōu)先要?jiǎng)?wù)步驟2

將企業(yè)優(yōu)先要?jiǎng)?wù)轉(zhuǎn)化為策略地圖步驟3確認(rèn)企業(yè)度量步驟4

確認(rèn)和排定學(xué)習(xí)性對策的優(yōu)先級步驟5發(fā)展和執(zhí)行策略性學(xué)習(xí)計(jì)劃IBM事業(yè)單位的策略性學(xué)專注策略的組織之原則策略平衡計(jì)分卡2.將策略轉(zhuǎn)化為營運(yùn)的術(shù)語*策略圖*平衡計(jì)分卡5.使策略成為持續(xù)性過程*聯(lián)結(jié)預(yù)算與策略*分析與信息系統(tǒng)*策略性學(xué)習(xí)3.將組織聯(lián)結(jié)至策略*公司的角色*事業(yè)單位的綜效*服務(wù)共享之綜效4.將策略成為每人每天之工作*對策略的體認(rèn)*個(gè)人計(jì)分卡*合理平衡的獎(jiǎng)酬1.透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動變革*動員*領(lǐng)導(dǎo)程序*策略性管理系統(tǒng)專注策略的組織之原則策略平衡計(jì)分卡2.將策略產(chǎn)業(yè)排名

#4#3#6#6#4#1#1#1605040302010-10-20-30-40-50-60-70-80-90-100#1‘90‘91‘92‘93‘94‘95‘96‘97‘98Mobil獲利率:分/每加侖(優(yōu)于同業(yè)之百分比)Mobil獲利率:分/每加侖(低于同業(yè)之百分比)(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)56%42%34%23%導(dǎo)入新策略及平衡計(jì)分卡MobilNAM&R部門1990-98的相對獲利力圖(出處：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,p.5.)產(chǎn)業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#16

授課大綱一、企業(yè)生命周期與組織目標(biāo)的差異性二、高績效組織的特征與向上管理向下領(lǐng)導(dǎo)技巧

三、人力資本與人力資源管理發(fā)展

四、結(jié)論與座談授課大綱一、企業(yè)生命周期與組織目標(biāo)的差人的管理如果員工快樂、滿足、愿意奉獻(xiàn)、精力充沛，他們就會真心關(guān)懷顧客。如果顧客快樂，他們就會再搭乘我們的飛機(jī)。而股東也會因此非常高興。愛因斯坦曾說：「以身作則不是影響他人的主要方法，而是唯一的方法?！刮ㄓ蓄I(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造出獨(dú)特的文化，才能能有歷久不哀的價(jià)值脈絡(luò)，以指引并激勵(lì)員工。人的管理如果員工快樂、滿足、愿意奉獻(xiàn)、精力充沛，他們就會真心管理的黃金原則：信任信任他人，一如你希望他們信任你。這個(gè)原則意味著：言出必行。同理心(empathy):同理心不過是學(xué)習(xí)由外而內(nèi)看事情的另一個(gè)例子，亦即設(shè)身處地為他著想。要能有效地與別人共事，意味著要接受自已的職權(quán)和視野是有限的。要從顧客的態(tài)度看事情，才能創(chuàng)造價(jià)值。要從競爭者的角度看事情，才能擬定好的策略。要站在對方立場想事情，才會是個(gè)好的談判者。管理的黃金原則：信任信任他人，一如你希望他們信任你。這個(gè)原則員工工作壓力的主要來源是什么?不知道該做什么?不知道為什么要做？不知道該做到什么程度才算是好？KPI與工作說明書員工工作壓力的主要來源是什么?不知道該做什么?KPI與工作企業(yè)成功轉(zhuǎn)型八步驟

1.建立危機(jī)意識2.成立組織團(tuán)隊(duì)3.提出愿景4.溝通愿景5.授權(quán)全員參與6.創(chuàng)造近程戰(zhàn)果7.鞏固戰(zhàn)果并再接再勵(lì)8.將新作法深植企業(yè)文化中企業(yè)成功轉(zhuǎn)型八步驟1.建立危機(jī)意識主管人員必備之才能理念能力

(ConceptualSkill)人際能力

(HumanSkill)專技能力

(TechnicalSkill)理念能力人際能力專技能力主管人員層級與所需才能關(guān)聯(lián)圖高階主管中階主管基層主管主管人員必備之才能理念能力(ConceptualSkil善用人才資產(chǎn)“人”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)“適合的人才”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)管理人才資產(chǎn)

股東價(jià)值善用人才資產(chǎn)“人”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)“適合的人才”是企業(yè)最重績效標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)定持續(xù)的績效管理回饋評定績效績效面談績效付薪績效改善發(fā)展與訓(xùn)練績效評核評核來源:單一或多元企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)績效管理流程績持回評績績績發(fā)績評核企績效管理流程目標(biāo)規(guī)劃督導(dǎo)與回饋獎(jiǎng)酬與發(fā)展績效改善考核與面談績效管理的五大要素目標(biāo)規(guī)劃督導(dǎo)與回饋獎(jiǎng)酬與發(fā)展績效改善考核與面談績效管理的五大績效評核結(jié)果之強(qiáng)制分配強(qiáng)制分配是指預(yù)先設(shè)定各績效等級(Performancelevel)的配額，將所有員工強(qiáng)制分配至這些配額內(nèi)。常用的為“常態(tài)分配”(Normaldistribution)如：例一：10%Level1例二：15%Level140%Level220%Level240%Level330%Level310%Level420%Level415%Level5績效評核結(jié)果之強(qiáng)制分配績效評估面談一、基本概念

?

績效面談乃在討論員工績效的三個(gè)要素(3C)，即貢獻(xiàn)、能力及繼續(xù)發(fā)展。二、績效面談的目的

?

提供一討論動機(jī)、績效與發(fā)展的機(jī)會

?

藉由對過去與現(xiàn)在的來加以思考未來之發(fā)展

?

其目的有：

(1)動機(jī)—鼓勵(lì)部屬改善績效與發(fā)展技巧

(2)發(fā)展—發(fā)展并充實(shí)特性與能力

(3)溝通—提供有關(guān)角色、目標(biāo)、關(guān)系、工作問題及志向等雙向溝通的管道績效評估面談一、基本概念

三、績效面談的流程三、績效面談的流程三、績效面談的流程(續(xù))三、績效面談的流程(續(xù))三、績效面談的流程(續(xù))數(shù)據(jù)源：鄭瀛川等著，績效管理，P.125。三、績效面談的流程(續(xù))數(shù)據(jù)源：鄭瀛川等著，績效管理，P.1

績效面談十大金科玉律

1.要有事先準(zhǔn)備

2.創(chuàng)造適當(dāng)?shù)臍夥?/p>

3.清楚的討論結(jié)構(gòu)安排

4.稱贊

5.用開放式問題讓部屬多談?wù)?/p>

6.請部屬自我評核

7.討論績效而非人格—事實(shí)而非意見

8.鼓勵(lì)分析績效良窳之原因

9.不要有不可預(yù)期的批評

10.協(xié)議新的目標(biāo)與行動計(jì)劃績效面談十大金科玉律管理員工績效之策略朽木凍結(jié)薪資降級外部安置就業(yè)解雇直接告知績效問題璞玉

給予誠實(shí)直接的回饋提供咨商團(tuán)隊(duì)建立與沖突解決績效獎(jiǎng)酬訓(xùn)練壓力管理蠻牛

指導(dǎo)經(jīng)常性績效回饋目標(biāo)設(shè)定訓(xùn)練或任務(wù)指派協(xié)助發(fā)展工作任務(wù)調(diào)整良駒

獎(jiǎng)酬績效提供發(fā)展機(jī)會低高動機(jī)高低能力管理員工績效之策略朽木璞玉蠻牛良駒低高動機(jī)高低能力人資管理的不同角色Source:HumanResourceChampions,DavidUltich轉(zhuǎn)型與變革管理變革推動者員工投入與績效管理員工關(guān)懷者策略性人資管理策略伙伴基礎(chǔ)營運(yùn)架構(gòu)管理服務(wù)提供商人事系統(tǒng)/流程未來/策略性導(dǎo)向例常/營運(yùn)性導(dǎo)向員工人資管理的不同角色Source:HumanResourc人的成長推動企業(yè)的成長知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人才是企業(yè)的最重要資源80%的企業(yè)價(jià)值來自于企業(yè)的人才 (DaveUlrich,2001)如何衡量人力資源的績效平衡計(jì)分卡(TheBalancedScorecard)人力資源計(jì)分卡(HRScorecard)人的成長推動企業(yè)的成長知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人才是企業(yè)的最重要資源直線主管60%HR20%員工20%人資主管與直線主管共同分擔(dān)責(zé)任Source:HumanResourceChampions,DavidUltich顧問30%直線主管40%HR30%高階企業(yè)主管50%HR50%HR60%自動化/外包20%例常/營運(yùn)性導(dǎo)向人事系統(tǒng)/流程員工未來/策略性導(dǎo)向變革推動者員工關(guān)懷者策略伙伴服務(wù)提供商HR員工20%人資主管與直線主管共同分擔(dān)責(zé)任Source:PMD四大關(guān)鍵步驟、五大原則績效評估持續(xù)地教導(dǎo)與回饋目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計(jì)劃如伙伴的合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)自我績效的管理持續(xù)地互動與溝通績效與發(fā)展例外管理PMD四大關(guān)鍵步驟、五大原則績效評估持續(xù)地教導(dǎo)目標(biāo)設(shè)定發(fā)導(dǎo)入程序:人力資源計(jì)分卡導(dǎo)入之步驟一覽表

愿景使命策略目標(biāo)績效評量指針行動方案導(dǎo)入程序:人力資源計(jì)分卡導(dǎo)入之步驟一覽表

愿景使命移轉(zhuǎn)構(gòu)面:人力資源計(jì)分卡之策略地圖范例財(cái)務(wù)構(gòu)面

顧客構(gòu)面

內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長建立績效導(dǎo)向的企業(yè)文化整合組織資源建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)核心職能建立建立第二專長建立以策略為導(dǎo)向之工作環(huán)境發(fā)展與整合全球資源建立組織流程精簡化提供預(yù)應(yīng)式的組織能力機(jī)制校核人力規(guī)劃與企業(yè)策略提升客戶技巧之職能成為低成本之提供者活化組織客戶關(guān)系能力成為策略伙伴增加股東價(jià)值減少人事成本增加人力資本移轉(zhuǎn)構(gòu)面:人力資源計(jì)分卡之策略地圖范例財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面管理的真正工作，是將復(fù)雜(Complexity)的流程和專精(Specialization)的技術(shù)，變成績效。管理的真正工作，Part1.當(dāng)年度目標(biāo)達(dá)成總結(jié)Part2.績效評核、自我評核共同評核、主管評核跨部門評核Part4.訂定個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃Part3.訂定次年度目標(biāo)績效管理之執(zhí)行周期Part1.Part2.Part4.Part3.績效績效管理在同仁發(fā)展之應(yīng)用績效管理在同仁發(fā)展之應(yīng)用(Lowperformer)SuperStar(Topperformer)LowHighPotentialHighPerformance績效管理在人才發(fā)掘之應(yīng)用(Lowperformer)SuperStarLowHi1.解決問題2.建立團(tuán)隊(duì)3.培訓(xùn)管理技能4.豐富個(gè)人風(fēng)格向上管理向下領(lǐng)導(dǎo)的主管組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)短程長程1.解決問題2.建立團(tuán)隊(duì)3.培訓(xùn)管理技能4.豐富個(gè)人風(fēng)格向上VisionManagement核心價(jià)值存在目的使命策略戰(zhàn)術(shù)利潤中心經(jīng)營計(jì)劃書(工作計(jì)劃及預(yù)算)處/部經(jīng)營計(jì)劃書(工作計(jì)劃及預(yù)算)日常職務(wù)及工作項(xiàng)目實(shí)踐、學(xué)習(xí)及教導(dǎo)VFPVisionSetting戰(zhàn)術(shù)的卓越領(lǐng)導(dǎo)力管理力生產(chǎn)力領(lǐng)導(dǎo)力管理力生產(chǎn)力領(lǐng)導(dǎo)力管理力生產(chǎn)力VisionManagement核心價(jià)值存在目的使企業(yè)策略:人力資源的技能與企業(yè)策略方向的關(guān)聯(lián)工作設(shè)計(jì)績效評量甄選發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)溝通人力資源l

正確工作l

關(guān)鍵流程l

內(nèi)容設(shè)計(jì)l

組織設(shè)計(jì)l

文化l

期望l

意見回饋l

層級l

招募l

調(diào)動l

離職l

志向l

現(xiàn)職l

生涯規(guī)劃l

行為l

結(jié)果l

獎(jiǎng)勵(lì)層級l

策略l

心態(tài)l

現(xiàn)狀營運(yùn)卓越l

中央控管l

政策與流程明確l

生產(chǎn)力/總成本l

疏失l

浪費(fèi)l

過多抱怨電話l

客戶流失l

新業(yè)績/新客戶l

準(zhǔn)時(shí)l

高教育程度：數(shù)字、語言l

書寫l

口語l

流程管理能力l

明確的期望與規(guī)劃l

可預(yù)測的生涯發(fā)展l

團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力獎(jiǎng)勵(lì)l

依據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)分享利潤l

依技能給薪l

團(tuán)隊(duì)工作l

鼓勵(lì)流程改造l

生產(chǎn)力提升回饋產(chǎn)品領(lǐng)先l

協(xié)調(diào)合作l

跨部門團(tuán)隊(duì)l

新產(chǎn)品銷售比例l

利潤l

銷售成長率l

顧客成長率l

業(yè)界知名度l

著作權(quán)l(xiāng)

專利l

科技研發(fā)能力l

創(chuàng)新維思l

具學(xué)習(xí)意愿l

工作能力提升l

對于專業(yè)能力成長給予回饋l

團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)l

依職能給薪l

消除官僚l

公正l

謙虛l

鼓勵(lì)發(fā)想/解決問題l

示范成功者形象l

對于新產(chǎn)品銷售給予回饋顧客親密l

自主權(quán)l(xiāng)

了解顧客需求l

顧客滿意度保證l

顧客留住率l

沒有現(xiàn)有顧客的推薦l

主動學(xué)習(xí)l

團(tuán)隊(duì)合作l

資源豐富l

長期關(guān)注顧客l

層級精簡l

成為顧客的咨詢者/伙伴l

個(gè)人獎(jiǎng)賞l

系統(tǒng)性獎(jiǎng)勵(lì)l

非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)l

顧客支持者l

了解顧客需求企業(yè)策略:人力資源的技能與企業(yè)策略方向的關(guān)聯(lián)工作設(shè)計(jì)績效評量OperationalExecutiveModelInformationManagementExecutionDecisionExecutiveModelInformationExecConceptofModelVision/Strategy/DecisionManagement/ExecutionOperationConceptofModelVision/StrategCRMPDMITSolutionMapMES/SFCMRPAutomationEMFinanceSCM/APSSCHHRDistributionEISDSSBIKMERPCIMCRMPDMITSolutionMapMES/SFCMRApproachDataExtractDataCleansingEnrichDataSummarize/DataMiningAnalysisCEO’sonepagereportApproachDataExtractDataClean人力資源信息系統(tǒng)功能架構(gòu)組織愿景↓部門目標(biāo)與任務(wù)↓工作職能模式↓人事行政職務(wù)管理人才招募訓(xùn)練發(fā)展績效管理薪酬管理福利整合前程規(guī)劃人力規(guī)劃員工關(guān)系←電子化工作流程管理→人力資源信息系統(tǒng)功能架構(gòu)組織愿景↓部門目標(biāo)與任務(wù)↓工作職能模組織資本(OrganizationCapital)組織資本(OrganizationCapital)是一套衡量組織的策略執(zhí)行能力的齊備程度。組織資本通常建立在四個(gè)要素上：文化：對于執(zhí)行策略所需的使命、核心價(jià)值觀、愿景、策略及的認(rèn)知和內(nèi)化。領(lǐng)導(dǎo)：每一階層都有合格的領(lǐng)導(dǎo)人去動員組織 追求策略。整合：個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門的目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)都鏈接 起來以達(dá)成策略目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)意識：整個(gè)組織分享具策略潛能的知識。組織資本(OrganizationCapital)組織資本財(cái)務(wù)構(gòu)面內(nèi)部構(gòu)面顧客構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面策略地圖平衡計(jì)分卡行動力計(jì)劃流程:營運(yùn)管理主題:地面回轉(zhuǎn)目標(biāo)項(xiàng)目衡量項(xiàng)目目標(biāo)行動方案預(yù)算利潤與凈資產(chǎn)報(bào)