項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注點(diǎn)課件

工程經(jīng)理在工程中的關(guān)注點(diǎn)工程啟動活動常見問題及對策：需求不明確或需求溝通不夠項(xiàng)目組成員選擇不合理，不能滿足開發(fā)需要需求文檔中文字可理解度難，開發(fā)人員理解困難需求不但要了解大體，還要對具體的細(xì)節(jié)深入了解，需要和客戶充分溝通，并對需求進(jìn)行評審，最終得到公司層面和客戶層面的確認(rèn)。啟動階段需要明確該項(xiàng)目所需技能，并且盡可能匹配滿足項(xiàng)目要求的開發(fā)人員，如果部分不滿足，則需要在啟動階段就進(jìn)行培訓(xùn)，使之滿足開發(fā)需要。需求講解，可采用會議全員參與對整體需求情況講解，對單個(gè)模塊或任務(wù)的需求進(jìn)行一對一的講解。笑話畢業(yè)七年，總算接了個(gè)大工程，造根三十米煙囪，工期兩個(gè)月，造價(jià)三十萬，不過要墊資?？偹阍谀甑赘阃炅?。今天人家去驗(yàn)收，被人罵得要死，更不敢提收錢的事！原來···圖紙看反了，人家要挖一口井！不了解客戶需求就開始盲目的開發(fā)，最終開發(fā)出來的產(chǎn)品并不是客戶想要的。工程方案活動常見問題：工作任務(wù)分解不充分風(fēng)險(xiǎn)防范意識不強(qiáng)無溝通計(jì)劃計(jì)劃通常由個(gè)人編制，沒有在項(xiàng)目組達(dá)成共識。需求任務(wù)應(yīng)該細(xì)化到不能再分，完全獨(dú)立，可估算工時(shí)和工作量。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識，啟動階段識別出的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)及時(shí)有效的采取措施并有明確的責(zé)任人跟進(jìn)直至關(guān)閉；對于項(xiàng)目過程中未能識別的風(fēng)險(xiǎn)，也需要在計(jì)劃階段就制定一套緊急對應(yīng)機(jī)制。制定溝通計(jì)劃，明確項(xiàng)目組內(nèi)各成員之間的溝通機(jī)制，項(xiàng)目組與客戶之間的串接溝通機(jī)制等計(jì)劃需要得到相關(guān)干系人的評審，在項(xiàng)目組達(dá)成共識。

多種方式袋鼠與籠子

有一天動物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。

長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，「你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？」長頸鹿問。「很難說?！勾笳f：「如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！」工程風(fēng)險(xiǎn)活動常見風(fēng)險(xiǎn)及原因后果分析：風(fēng)險(xiǎn)類型：需求風(fēng)險(xiǎn)：對需求理解不夠透徹或需求變更頻繁。比方對產(chǎn)品缺少清晰的認(rèn)識，缺少有效的需求變化管理過程等人員風(fēng)險(xiǎn)：人員生病或離職，一時(shí)無法找到替代者。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：某個(gè)關(guān)鍵的技術(shù)問題無法快速攻克。對方法、工具和技術(shù)理解的不夠，缺乏培訓(xùn)，新的技術(shù)和開發(fā)方法，應(yīng)用領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)不夠等管理風(fēng)險(xiǎn)：管理人員協(xié)調(diào)能力和執(zhí)行力能力缺乏，方案偏差，流程更改和溝通不良等。比方方案和任務(wù)定義不夠充分，不能落到實(shí)處，不清楚實(shí)際工程狀態(tài)，員工之間的沖突造成后果：工程延期和本錢大幅攀升原因分析：對風(fēng)險(xiǎn)的反響遲鈍：經(jīng)驗(yàn)缺乏，常常是太晚發(fā)現(xiàn)問題，以至于無法彌補(bǔ)或是彌補(bǔ)本錢太大。對過程難以掌控：公司雖已有既定的流程，但由于工程負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)缺乏或?qū)炯榷üこ坦芾砹鞒倘绾温涞綄?shí)處不知如何下手，工程日常管理很難照著流程走。對策：需求風(fēng)險(xiǎn)：做好調(diào)研方案，盡量讓客戶多參與，需求評審，客戶說明書文字盡量通俗易懂，核心需求識別，建立需求變更管理機(jī)制等。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：在工程啟動階段對工程成員的技能進(jìn)行摸底，對于薄弱技術(shù)進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。對風(fēng)險(xiǎn)的反響遲鈍：在做工程方案時(shí)為求實(shí)際，總會多估個(gè)20%到40%的時(shí)間。如果工程需求清晰，或是團(tuán)隊(duì)做過類似工程，就用20%或多些；如果是新工程，或風(fēng)險(xiǎn)因素多便用30%到40%。對過程難以掌控：工程經(jīng)理應(yīng)該在工程立項(xiàng)就制定詳細(xì)的總體開發(fā)方案〔溝通，風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施等〕和具體的執(zhí)行方案〔細(xì)化到各關(guān)鍵點(diǎn)各相關(guān)人要提交的成果并監(jiān)控實(shí)際進(jìn)展與方案的偏差，以使工程可控〕，監(jiān)控工程的進(jìn)度及成果檢查，制定詳細(xì)的與工程外部接口的協(xié)調(diào)管理工作方案。提高全員風(fēng)險(xiǎn)防范意識：如開發(fā)人員對于開發(fā)過程中碰到難題或作業(yè)無法按期完成，需盡早跟技術(shù)經(jīng)理反響。風(fēng)險(xiǎn)管理案例練習(xí)工程背景2021年，國內(nèi)一家省級電信公司(H公司)打算上某工程，經(jīng)過發(fā)布RFP(需求建議書)，以及談判和評估，最終選定A公司為其提供IP設(shè)備。B公司作為A公司的代理商，成為了該工程的系統(tǒng)集成商。B公司的李先生是該工程的工程經(jīng)理。該工程的施工周期是三個(gè)月。由A公司負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，B公司負(fù)責(zé)全面的工程管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機(jī)的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)工程的整個(gè)運(yùn)作和管理。A公司和B公司之間的關(guān)系是一次性付賬。這就意味著A公司不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，而B公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。3個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求B公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及A公司的設(shè)備問題。因而，B公司要求A公司予以配合。但由于開發(fā)周期的原因，A公司無法馬上到達(dá)新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。于是，工程持續(xù)延期。為完成此工程，宏達(dá)公司只好不斷將A公司的最新升級系統(tǒng)(軟件升級)提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。又經(jīng)過了3個(gè)月，H公司終于通過了最初驗(yàn)收。在B公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP的根底上，H公司支付了10%的驗(yàn)收款。然而，2021年底，A公司由于內(nèi)部原因暫時(shí)中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該工程的收尾工作至今無法完成。問題1：請描述該工程存在的主要問題和原因。問題2：結(jié)合你本人的實(shí)際工程經(jīng)驗(yàn)，描述如何解決案例中所述問題的方法。

參考答案【問題1】該工程最終失敗的原因主要在于風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制。在很多IT工程中，由于競爭和其他原因造成了風(fēng)險(xiǎn)過度集中在某一個(gè)相對弱勢的角色身上。在本案例中，B公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理A公司的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。【問題2】一般情況下，如果工程經(jīng)理在工程合同簽訂以前參加工程，可以充分了解自己公司在工程中的位置，對買方提出的RFP認(rèn)真答復(fù)，躲避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時(shí)，應(yīng)充分說明。最好采用“讓利于人，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)〞的策略。具體做法是，將已經(jīng)識別的具有風(fēng)險(xiǎn)的局部外包(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移)，或者單獨(dú)與供貨商簽訂補(bǔ)充合同。這樣做可能損失了局部利益，但降低了風(fēng)險(xiǎn)，并且減少了很多額外投入。在工程的進(jìn)行過程中，工程經(jīng)理和工程的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟。要明確本錢與風(fēng)險(xiǎn)、本錢與時(shí)間的關(guān)系。制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理方案。還有一點(diǎn)需要注意：工程經(jīng)理確實(shí)已經(jīng)對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識別，并采取了應(yīng)對措施，但并未對此風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響進(jìn)行量化(通?？梢砸越疱X或者時(shí)間損失加以估算)。量化過的風(fēng)險(xiǎn)是工程經(jīng)理采用相應(yīng)對策的前提。在本案例中，B公司了解A公司升級軟件不能按時(shí)提供，這本身就需要量化。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)帶來的就是10%的驗(yàn)收款和10%尾款的不能按時(shí)支付。如果一開始，B公司能夠?qū)⒏犊詈惋L(fēng)險(xiǎn)對應(yīng)起來，就知道該風(fēng)險(xiǎn)是管理風(fēng)險(xiǎn)，并且是不能夠接受的。

工程溝通管理活動關(guān)鍵點(diǎn)：建立一套有效的溝通機(jī)制：工程例會機(jī)制，信息發(fā)布機(jī)制，會議紀(jì)要機(jī)制，問題跟蹤機(jī)制，階段匯報(bào)機(jī)制，工程沖突管理等。工程組內(nèi)溝通。職責(zé)分配，授權(quán)，協(xié)調(diào)，狀態(tài)報(bào)告工程組與測試人員之間的溝通。雙方如何打配合是難點(diǎn)，需要約定雙方的工作配合要求與高層和客戶的溝通。需要明確以下內(nèi)容：誰？為什么需要信息？需要什么類型的信息？詳盡程度？頻次？溝通方式？強(qiáng)化溝通意識：每個(gè)工程成員都需要建立起主動溝通的意識。三大原那么：及時(shí)，準(zhǔn)確，信息量恰到好處工程溝通管理活動常見問題：開發(fā)人員在開發(fā)過程中有問題不主動上報(bào)工程組與測試組之間不知如何打配合工程組與高層之間的問題溝通不暢，導(dǎo)致工程組必需的資源不能及時(shí)到位，影響開發(fā)進(jìn)度。與客戶溝通不暢，導(dǎo)致需求有誤或不明確?；蛑皇橇私獾酱篌w需求，對于具體的和細(xì)節(jié)的需求沒深入。工程組內(nèi)重要信息沒有充分和有效溝通，意見反響，技術(shù)難題，情況通報(bào)或成果沒有與相關(guān)人溝通缺乏，造成各做各事，重復(fù)工作。有些人沒有定時(shí)關(guān)注工程信息〔郵件，工程群POPO〕的習(xí)慣。技術(shù)經(jīng)理忙于自己技術(shù)方面的事，忽略工程管理方面，造成工程人員有的閑，有的忙，任務(wù)不均，資源浪費(fèi)。責(zé)任分工不明確，各工程組成員之間責(zé)任相互推卸。沒有結(jié)果的會議強(qiáng)化溝通意識：每個(gè)工程成員都需要建立起主動溝通的意識。工程一開始就需要建立一個(gè)溝通方案，明確規(guī)定與各干系人之間的溝通方式，溝通內(nèi)容及頻次等。建立一套明確的溝通工作流程〔比方開發(fā)組與測試人員之間的工作流程規(guī)定，明確開發(fā)組提交成果的時(shí)間點(diǎn)，提交的內(nèi)容，以及需說明的本卷須知，解決缺陷的時(shí)間限制等要求，測試組需要依照迭代方案制定測試方案，并明確各時(shí)間點(diǎn)提交的測試成果等〕。先溝通好做法，方法，標(biāo)準(zhǔn)，再進(jìn)行作業(yè)。重要問題，發(fā)布完后，一定要口頭再說明工程會議事前有議題，并做好準(zhǔn)備，事后有會議記錄工程問題〔尤其是橫展開觀點(diǎn)〕，客戶評價(jià)〔尤其是好的〕要全員共享。如何提升時(shí)刻保持良好的質(zhì)量意識；逐步培養(yǎng)高效的團(tuán)隊(duì)溝通；盡量運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的基于迭代的開發(fā)模式；嚴(yán)格遵守各階段的規(guī)約、標(biāo)準(zhǔn)、要求〔代碼規(guī)約，測試rule，完成基準(zhǔn)等等〕；技術(shù)/經(jīng)驗(yàn)累積不但能提高產(chǎn)品的質(zhì)量，也能提高我們的生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品本錢。好的品質(zhì)意識就是你把事情做對，并對結(jié)果負(fù)責(zé)。我們要爭取第一次就把事情做對。最大程度提高工程品