如何培養(yǎng)復合型經(jīng)營管理人才及如何實施人力資源管理外包戰(zhàn)略

如何快速培養(yǎng)復合型經(jīng)營管理人才建立復合型經(jīng)營管理人才勝任特征模型的數(shù)據(jù)庫。需要理清企業(yè)的經(jīng)營策略與長期、短期目標，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、崗位特征、企業(yè)文化以及顧客要求和現(xiàn)有高層管理人員的素質和能力，確定企業(yè)將來所需高層管理人才應具備的素質和能力，并把這些指標細化、量化；這里設計的技能不僅僅是通常理解上的范疇，還應該納入性格、氣質、決策、判斷、表現(xiàn)以及“軟技能”等等在簡歷上無法體現(xiàn)的因素。對于高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多。通過績效評估以及評價中心等能力測試手段定期充實經(jīng)營管理人才信息；實施評估。通過高層管理評價會議決定提拔人選及制定候選人的職業(yè)計劃；提供反饋與實施計劃，把評價結果反饋給候選者，并對有關數(shù)據(jù)與發(fā)展計劃定期更新。

ＩＢＭ認定了11項能力或行為，作為ＩＢＭ包括高層領導人在內(nèi)的所有領導層所應具備的領導才能。

早在1995年，ＩＢＭ在公司內(nèi)進行了一次全面的調(diào)查研究，力求找出那些識別出色商業(yè)領導者的特質。結果ＩＢＭ認定了11項能力或行為，作為ＩＢＭ包括高層領導人在內(nèi)的所有領導層所應具備的領導才能。這11項能力或行為包括四個方面：

必勝的決心——包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達成目標的堅持；

快速執(zhí)行的能力——包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力；

持續(xù)的動能——包括培養(yǎng)組織能力、領導力和工作奉獻度；

核心特質——對業(yè)務的熱忱。

2003年，ＩＢＭ對領導能力又增加了10項指標:

立客戶伙伴關系；跨組織影響力；擁抱挑戰(zhàn)；橫向思維；明智決斷；勇?lián)鷳?zhàn)略性風險；贏得信任；推動成長與績效；培育人才，發(fā)展社團；對ＩＢＭ的前途充滿熱忱。

十項能力分別對應ＩＢＭ三個價值理念：“成就客戶，創(chuàng)新為要，誠信負責”。

這些指標是ＩＢＭ選拔領導人，培養(yǎng)領導人的一個標準。ＩＢＭ每年要依據(jù)這些能力特征對潛在領導者和所有的管理人員進行評估。ＩＢＭ全球從３０００名區(qū)域總監(jiān)級別以上的管理人員中選出最優(yōu)秀的３００名作為“明日之星”?！懊魅罩恰钡倪x拔由ＩＢＭＣＥＯ和

這樣一個過程從３月份就會開始，通常會到夏季，每個星期他們都會碰面，會基于這個標準評估一下各個業(yè)務部門領導者的業(yè)績表現(xiàn)。ＩＢＭ有自己設計的管理培訓課程，如果發(fā)現(xiàn)某個“明日之星”在某一些能力方面欠缺的話，會讓他到美國的培訓中心上這樣的培訓課程，這個培訓中心是一個校園的環(huán)境，離ＩＢＭ總部辦公的地方很近，ＩＢＭ公司很多高層人員都經(jīng)歷過這樣的培訓。內(nèi)部經(jīng)驗“傳幫帶”是ＩＢＭ一直堅持的，公司的高層每期會在上面做演講，將個人的期待和經(jīng)驗與大家分享。對于各地區(qū)的“明星”們ＩＢＭ也有指導和輔導的計劃，將指導深入到總部之外的ＩＢＭ各分部，挖掘未來的需求。

曾經(jīng)對某世界500強電子制造企業(yè)2004年所招機械和電子兩大類的國內(nèi)各著名高校大學本科專業(yè)的564名進行跟蹤一年的調(diào)查，入廠時已就每個人的個性因素、心理健康和綜合素質進行了心理測驗。其中個性因素項目有心理素質、專業(yè)能力、成就欲、創(chuàng)造能力、適應能力、事務管理；心理健康測驗有抑郁癥、焦慮感、敵對態(tài)度和恐懼感；綜合素質測驗有言語能力、數(shù)理能力和推理能力等。這批大學畢業(yè)生經(jīng)一年工作后進行績效考核，其中優(yōu)秀67人，占13%；甲等138人，占46%；乙等196人，占38%；丙63人，占12%。從其績效考核結果可得出區(qū)別應屆大學生績效優(yōu)秀和一般的五項勝任能力，即主動性、溝通協(xié)調(diào)能力、環(huán)境適應能力、學習能力和解決問題的能力，我又對以上應屆畢業(yè)生按優(yōu)秀、甲、乙和丙五類歸納其心理測驗曲線，如圖所示。由于本屆畢業(yè)生來自全國各著名大學且成績均為班上前十名，其專業(yè)能力、創(chuàng)造能力差異不大，主要差距在心理素質、成就欲、適應能力、溝通能力及數(shù)理能力等，其統(tǒng)計數(shù)據(jù)基本和績效考核的能力基本吻合，說明應屆畢業(yè)生通用勝任能力的正確性，也說明了心理測驗有其科學性。表

績優(yōu)應招大學畢業(yè)生的通用勝任能力序號考核項目勝任能力考核權重績優(yōu)者普通績效者績效不良者1學習欲望學習能力10%很強一般、差別不大2環(huán)境適應能力適應能力10%適應很快一般、差別不大3責任感

5%一般、差別不大不強4吃苦耐勞

10%一般、差別不大不強5紀律性

15%一般、差別不大紀律性差6主動性主動性10%很強一般、差別不大7人際交往溝通能力10%很強一般很差8提案改善解決問題能力10%很優(yōu)秀一般、差別不大9實習周志學習能力5%認真填寫一般、差別不大10內(nèi)容掌握情況

15%一般、差別不大

圖

某電子制造外企2004年度本科畢業(yè)生心理測驗結果曲線圖

員工技能評估和技能發(fā)展。通過對員工技能進行評估找出現(xiàn)有人員中哪些人可能成為企業(yè)未來成功的領導者，鎖定這些公司內(nèi)部最優(yōu)秀的未來領導，投入足夠的資源去培養(yǎng)。由于所有的接班人計劃都假設高級管理層變動或調(diào)整造成的職位空缺會由企業(yè)內(nèi)部的人來填補。因此，計劃必須首先確定被納入接班人計劃中的員工的培訓需求。公司要經(jīng)常性地調(diào)派鎖定培養(yǎng)對象去迎接一個又一個的挑戰(zhàn)，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發(fā)展。公司高級經(jīng)理們也應該為他們提供額外的指導來幫助他們彌補技能和經(jīng)驗的不足。接班人計劃的成功要依賴于管理團隊是否能夠積極有效的提升候選人的能力。

設計針對不同層級的領導力訓練課程。以美國摩托羅拉公司為例，它是從事領導人才培養(yǎng)的翹楚，積累了一套系統(tǒng)的機制。公司的人力資源部門首先會對員工提供“領導人才標準評估服務”，包括１８０度或３６０度的評估和分析。對個人而言，這種評估為各類人才以更加系統(tǒng)化的方式開發(fā)自己的個人發(fā)展計劃（ＩＤＰ），提供了極具個性化的反饋數(shù)據(jù)；對組織而言，這種評估提供了更加客觀的數(shù)據(jù)，幫助本組織選配自己的人才，進行更為有效和有重點的人員接替規(guī)劃。然后制定個人培養(yǎng)計劃及后續(xù)輔導計劃。一套４級的領導人才培養(yǎng)項目可以使學員有的放矢。第一級是“領導效力強化培訓項目”（ＬＥＡＤ），其重點在于提高初級管理人員的管理技能，使他們可以勝任更高的管理職位；第二級是“公司強化管理培訓項目－基礎班”（ＣＡＭＰ－Ｅ），其重點在于建立高效的團隊，幫助提高中高級管理人員建立優(yōu)秀團隊去解決公司實際業(yè)務問題的能力；第三級是“公司強化管理培訓項目－高級班”（ＣＡＭＰ－Ａ），其重點在于培養(yǎng)學員的“自我意識”和為未來做好“準備”，旨在使高級管理人員根據(jù)全球型領導人才模型，掌握承擔高級管理職位而必備的關鍵性知識和技能；第四級是“業(yè)務開發(fā)學院項目”（ＢＤＩ），其重點在于“業(yè)務敏銳度”，這是一個強化的培訓項目，為各級主管提供領導組織、提高利潤所需的各種技巧、知識和工具，參加該培訓項目是一次以業(yè)績?yōu)榛A的高強度經(jīng)歷，提高學員在重視關鍵性業(yè)務問題的同時培養(yǎng)出色財務決策的能力。而通過上述自我意識和專業(yè)輔導過程，關鍵性人才將得以通過更加快捷的方式改進自己的領導行為，從而提高領導水平。

開發(fā)一套系統(tǒng)持續(xù)的、公平的評價標準。階段性地考核和評估這些培養(yǎng)對象的品質與各種能力。判斷他們是否真正具備一個優(yōu)秀領導人的個人品質，個人知識和能力是否得到提升，領導力培訓項目是否有調(diào)整必要。在此基礎上，培養(yǎng)對象相應地有所調(diào)整，不合適的人選不斷被淘汰，新的人選不斷補充。根據(jù)考核和評估結果，選出重點培養(yǎng)對象。要確保他們認識到自己的發(fā)展對企業(yè)未來發(fā)展的重要性，并且讓他們獲得更多鍛煉的機會。

建立人才加速儲備庫。人才加速儲備庫就是公司未來管理人才的子集。公司是動態(tài)發(fā)展的過程，很難說是選擇一個人填補一個特定的職位。所以，我們現(xiàn)在就要停止這樣一種做法，應針對某一級別而非某一特定崗位進行人才培養(yǎng)，這樣在某一級別的任何崗位出現(xiàn)需求空缺時，庫中人才能夠普遍適應這一位置。我們所要做的，就是在他們中間選出一個最優(yōu)秀的人。

建立人才評審委員會。該委員會的組成人員應該是CEO或者直接向CEO報告的人。人才評審委員會的成員工作就是要決定誰進入人才加速儲備庫，所以，對于人才加速儲備庫的運作不應該僅僅由人力部門去做，而必須由公司最高管理層擁有并對它進行管理，在全組織的范圍內(nèi)進行提名和推薦，然后由人才評審委員會做出決定。

系統(tǒng)化發(fā)掘高潛質人才。一個在目前工作崗位上表現(xiàn)平平的人，可能在別的方面卻有著很高的工作潛力。因此要系統(tǒng)化地在企業(yè)各個層面去發(fā)現(xiàn)各方面的人才。對于這些偶然發(fā)現(xiàn)的人才，要針對其潛力進行及時的工作調(diào)整，提供其更多的發(fā)展機會，增加曝光率，幫助他在合適的崗位上迅速成長。

根據(jù)未來的需求對人才進行診斷?；诮M織發(fā)展所需要的能力，對儲備庫里的人才在針對性培訓中的表現(xiàn)做出評估和記錄，根據(jù)所整合的數(shù)據(jù)觀察他們的能力表現(xiàn)及所呈現(xiàn)出來的一些特點，決定哪些人在什么樣的水平后可以進入加速培訓，同時就其呈現(xiàn)的弱點和強項，幫助他們進行更高層次的發(fā)展。

對部門經(jīng)理實行人才梯隊的培養(yǎng)計劃和考核，要將他們能否為公司培養(yǎng)人才作為提升或降職的主要衡量指標。對于經(jīng)理人的考核指標，一般是以公司戰(zhàn)略指標體系分解下來的部門指標作為主要指標，再結合公司競爭力指標體系進行搭配，這樣就構成了一個部門經(jīng)理的主要考核指標體系。在核心競爭力指標體系中，我們強調(diào)要突出人才梯隊的培養(yǎng)考核指標。為什么？因為公司人才梯隊的培養(yǎng)，其實最終的選擇權并不在公司人力資源部，而是在各職能部門的負責人手里。我們經(jīng)常說，真正的人力資源經(jīng)理并不是人力資源部經(jīng)理，而是各部門負責人，就是一線經(jīng)理人。對于規(guī)范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權力在部門經(jīng)理，他們才是主要的人才培養(yǎng)者。人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。所以，要形成良性的人才梯隊，一定要對部門經(jīng)理實行人才梯隊的培養(yǎng)計劃和考核，要將他們能否為公司培養(yǎng)人才作為提升或降職的主要衡量指標。應當在中高層干部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績，那么就是你的責任，就是說明你能力不行的表現(xiàn)。沒有不行的員工，只有不行的主管。員工對一個公司有歸屬感還是若即若離，主要取決于其工作場所的領導藝術。如果經(jīng)理花大量精力幫助下屬取得成功，則很多員工都會感到受到了重用。重視人才的經(jīng)理會根據(jù)員工的特長分配工作，為員工提供足夠的后勤保障，尊重員工的意見，推動他們?nèi)〉眠M步。經(jīng)理的作用應該是為公司培養(yǎng)人才，創(chuàng)造持久利潤。只能在本職工作上取得成功，但不懂得如何調(diào)動他人積極性的人不應被提拔到經(jīng)理的職位上。

IBM領導力發(fā)展計劃通過若干制度的設計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。首先是分享權限并要求負責。仍然抱著“誰掌管，誰就有權力”心態(tài)的企業(yè)認為，分享領導力發(fā)展的權限就會意味著沒有人為結果負責。IBM摒棄了這個看法，并制定了一個全面的、以結果為導向的方法。董事長兼CEO彭明盛（SamPalmisano）把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度，他認為IBM公司的每個經(jīng)理和高級主管都負責發(fā)現(xiàn)并發(fā)展領導人。我們?nèi)σ愿暗貓?zhí)行這項原則，把它看作我們的核心價值的基石。IBM擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領導力期望標準，確保具備領導潛質的個人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會議上得到討論。在這些會議中，高層經(jīng)理參與IBM所謂的“5分鐘操練”。在操練中，每個高層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領導潛力的員工。彭明盛通過主持5分鐘操練，表現(xiàn)了自己對這個流程的承諾。大家都知道，如果這些“高潛質人員”在相對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。通過類似這樣的辦法，IBM的直線經(jīng)理為領導力發(fā)展擔負起了責任：他們知道，除非自己表現(xiàn)出發(fā)展領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。跟高層經(jīng)理一樣，直線經(jīng)理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質人員在各類會議和場合被識別出來。

讓重點培養(yǎng)對象試演領導角色。在這個階段中，現(xiàn)有高層領導應在開發(fā)這些高潛能人才中培養(yǎng)中發(fā)揮積極的作用，他們要經(jīng)常與這些重點培養(yǎng)對象接觸，并使這些人對公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標有更深入的了解。

組建小型合資公司或內(nèi)部企業(yè)，提升潛質領導的綜合管理能力。管理者們也可以跨部門和業(yè)務單元進行橫向移動。例如，道化學公司的全球業(yè)務單元領導可以擔任一次亞太區(qū)域的運營總裁，從而獲得跨職能的領導才干；再比如，研發(fā)部門的未來領導可以被委任為采購副總裁，從而拓寬他的專業(yè)技能。

放到困難崗位中去專核：沒有比在困難的崗位上實戰(zhàn)演習更能考驗領導者能力的方式了。在通用公司有一條培養(yǎng)領導者的法則，即越是優(yōu)秀的人才越要讓他到新興的事業(yè)或者經(jīng)營不景氣的行業(yè)中從事棘手工作。因為越是在艱難和挑戰(zhàn)性環(huán)境中，越能激發(fā)領導者奮斗的勇氣，激發(fā)他不斷尋求解決方案的思考。

放到不同部門中鍛煉：跨國企業(yè)特別注重提升管理者跨部門工作的經(jīng)驗。日立、三井每年都選派數(shù)名有發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)理人員到企業(yè)總部鍛煉，分別擔任董事長或總經(jīng)理的助手，使他們的經(jīng)營視野擴展到公司的總體戰(zhàn)略層次上，同時也為選拔和評估高層接班人提供機會。

當外企選拔經(jīng)理人員時，他們更青睞有更廣泛背景的人，而不是在一個或者兩個方面有專長的人。他們的公司鼓勵管理人員在不熟悉的環(huán)境（包括為磨練新的技能而設定的國際任務與項目）中尋求機會。當威爾遜先生是好事達金融公司的主席兼總裁時，他曾任命一個內(nèi)部的經(jīng)理做財務主管，盡管該人員缺乏這方面的經(jīng)驗。為確保他業(yè)績斐然，威爾遜先生又任命了兩個閱歷更豐富的財務專員來支持這位管理人員，“我確信他不僅能夠學到該工作所要求的技能，而且會用業(yè)績向組織證明，這（發(fā)展某人使之勝任一個職位）是件好事，如果你是一位持續(xù)學習者的話，這將給你的職業(yè)生涯帶來豐厚回報?！?/p>

輪崗：對各級管理人員，豐田采取5年調(diào)換一次工作的方式進行重點培養(yǎng)。每年1月1日進行組織變更，調(diào)換的幅度在5%左右，調(diào)換的工作一般以本單位相關部門為目標。對于個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務多面手。短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產(chǎn)效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。因為員工經(jīng)數(shù)次崗位變動后，已掌握了整個生產(chǎn)流程的操作，熟悉了每道工序的操作規(guī)則。同時，經(jīng)常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個企業(yè)保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態(tài)勢。

如何妥善推動輪崗計劃？最好的做法是成立一個專門的組織機構，負責專門的崗位輪換的組織工作。這里的組織機構可以是臨時性的，類似日本CKT電氣公司一樣，由CEO及HR高管、各部門高管組成一個臨時委員會，負責高管輪崗的運作。在日本三洋集團，由公司高管與人力資源負責人組成的人事委員會，主導高管輪崗工作。實施輪崗時，CEO會親自擔任總指揮，負責輪崗計劃的決策和執(zhí)行監(jiān)督。人事委員會則及時了解輪崗的收益與風險，以采取必要的防范措施。

在輪崗實施前，做事前溝通是必要的。最好制定一個完善的溝通計劃，分別與被輪高管進行面對面的溝通，了解當事人對輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。這里的溝通計劃包括與被輪高管怎樣溝通、哪些人參與這個溝通、溝通將涉及哪些方面的內(nèi)容等等。溝通的一個重要目的是，讓參與輪崗的高管人員理解輪崗的要點及意義，愉快地接受新的崗位安排，并盡快適應新崗位。例如，卡森在接任公共關系總監(jiān)之前，在HR總監(jiān)的職位上工作了8年。當接到要將他輪崗到公共關系總監(jiān)一職的時候，他開始感到非常恐懼，而且由于對公關工作一無所知，認為自己并不適合做公關工作，這個職業(yè)發(fā)展也不是自己的最佳選擇。但經(jīng)過輪崗委員會的事前溝通，他認識到這不只是一個挑戰(zhàn)自己的機會，也是使自己增加管理經(jīng)驗、擴寬視野的良機?！半m然負責公關工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我還是從這份新的崗位上學到了非常寶貴的經(jīng)驗?！笨ㄉf。但這個溝通要求是保密的，避免那種前期知道將會被輪崗而不愿離開造成的消極配合、拖延滯后等情況。如日本CKT電氣公司，在上一年度10月份后就開始針對高管輪崗的周密協(xié)商與溝通，次年4月1日在普通員工包括中層管理人員都不知情的情況下發(fā)布人事令，公布輪崗消息，告知誰將被輪崗到哪個崗位。當天生效執(zhí)行。而一些前期工作則由人事課高管在3月中旬給各公司人事課發(fā)郵件，只申明組織架構將要做出調(diào)整，要求HR做好準備。實施工作交接：在公布輪崗決定后，被輪崗方需要制定并提交工作交接清單，由現(xiàn)任者向繼任者逐一交代工作進展狀況、理想的工作結果狀態(tài)、工作中的注意事項等。如美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟，在工作交接過程中，還需要原來的負責人把在任期間積累的資源都列成清單，移交給接任人。工作交接是輪崗實施中非常重要的一個環(huán)節(jié)，其順利與否，直接關系到輪崗人員在未來的工作業(yè)績。一些日本企業(yè)在輪崗時還會實施并行工作制。即現(xiàn)任人與繼任者要并行工作一段時間，時間在1個月左右。通過并行工作，使繼任者能在現(xiàn)任者幫助下迅速了解工作內(nèi)容及人員狀態(tài)，而且保證工作決策不會出現(xiàn)影響。日本CKT電氣公司則在輪崗者上崗以后，由HR、上司、技術顧問及原任職者提供輪崗培訓，將其當作新人一樣進行全方位培訓，介紹部門業(yè)務的流程與目前的現(xiàn)狀等。同時還會有業(yè)務手冊指導工作的開展，讓輪崗人盡快上手適應新的崗位。在工作交接過程中，溝通仍然是非常重要的。定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個關鍵。美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟采取的方式是前三個月每天進行溝通，將涉及輪崗雙方召集到一起，溝通一下當天有什么事情或問題，如何解決、需要什么樣的建議或協(xié)助等。通過定期的面對面溝通，可以很快發(fā)現(xiàn)并解決問題。畢竟，在發(fā)現(xiàn)問題有苗頭的時候解決，會遠比問題嚴重時再去解決要容易得多。溝通不只是內(nèi)部的，有些崗位也需要結合外部溝通同時進行，根據(jù)崗位性質而定。因為，及時與外部客戶進行溝通，使他們不會對公司的變化感到突然從而產(chǎn)生不必要的疑慮。與外部的溝通包括說明換人的原因、更換他們意味著什么等。此外，還必須保證輪崗員工在剛接任之初，能夠很容易地獲得公司及原任高管的協(xié)助，以便更快地適應新崗位的角色。即使繼任者獨立工作后，也要與原任職者保持溝通，就出現(xiàn)的新問題咨詢原任職者。

跟進輪崗效果：工作交接完成后，并不意味著輪崗的結束，更大意義上還只是開始。對輪崗進行定期評估，確保輪崗目標及輪崗預期的達成是輪崗計劃的重要環(huán)節(jié)。這可采取一些跟進式調(diào)查來進行，包括針對被輪崗人員、原任職人員、下屬等。在日本CKT電氣公司，HR負責隨時了解輪崗人員的心理與工作表現(xiàn)，如果出現(xiàn)心態(tài)不平和，除了考慮人才儲備外，也會及時溝通，幫助輪崗人員渡過危機。在美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟，負責主導高管輪崗的委員會就要求幫助輪崗人員完成整個過程的導師定期提供反饋。輪到新崗位的高管也會被要求定期答詢一些問題，包括其個人的興趣、技能不足點等。在12-15個月內(nèi)，輪崗委員會就會對哪位高管在新崗位上做得較好、哪一個高管做得不理想、需要提供哪些協(xié)助等有一個比較準確的把握。通過這一系列的反饋，組織對輪崗的效果、進程給予及時的把控，并在適當時候介入，提供協(xié)助。日本CKT電氣公司在2004年實施的一個輪崗計劃中，生產(chǎn)管理部長（總監(jiān)）與品質管理部長對調(diào)。工作交接完成后，原來的生產(chǎn)管理部長覺得自己并不適合負責品管工作，一度牢騷滿腹，念念不忘原來負責的生產(chǎn)管理工作，總是有意無意地與接替自己工作的部長鬧別扭，心里頭也瞧不起做品管工作的下屬。人事課經(jīng)常接到生產(chǎn)管理部及其品管部下屬的投訴。了解到這些情況后，總經(jīng)理會同人事課長，邀請品質專家、技術顧問，針對這位新任的品質部長進行了為期2天的培訓，包括業(yè)務工作性質、輪崗的意義與重要性等。之后，這位品質管理部長與生產(chǎn)管理部長的合作關系非常順暢，也獲得了部門員工的尊重。在他管理下的品質管理部，一年后其工作效率與質量，均超越了他的前任。

交叉培訓：交叉培訓，就是一個部門的人員到另一個部門的工作現(xiàn)場接受培訓?，F(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優(yōu)勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本，工資水平上漲。馬里奧特酒店集團采用交叉培訓管理模式后，進行了大規(guī)模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規(guī)模達到了最優(yōu)化。Westin酒店實施交叉培訓后，高質量的員工隊伍和優(yōu)質的服務已經(jīng)從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。

交叉培訓與輪換崗位不同，輪換崗位是在定崗之前先在各部門進行工作，然后根據(jù)實際能力和崗位需求最后確定崗位。而交叉培訓是在定崗后，再到其他的部門進行培訓。因為接受培訓人的立場不同，兩種培訓所起到的效果也不同。

交叉培訓過程中，被培訓者從其部門的立場出發(fā)，有針對性地到培訓部門接受培訓，了解所到酒店部門的業(yè)務流程，對自己部門的業(yè)務操作具有參考作用，促進酒店服務一致性的提高。

部門之間的交叉培訓有利于部門人員之間溝通感情，緊密合作。各部門員工平時在自己的崗位工作，雖然經(jīng)常保持業(yè)務溝通，但感情溝通處于較淡的狀態(tài)。交叉培訓促使一個部門的員工深入到另一個部門內(nèi)部，與該部門員工進行較密切的接觸，有利于兩個部門員工的感情溝通。交叉培訓，可以祛除員工之間的利益沖突。在生活當中，我們往往會聽到有的人會抱怨自己和同事一樣的學歷和一樣的勞動，就因為自己的工作職務低，拿的工資就少，低人一等。從而就會造就了等級分化，消減員工的積極性，不利于為公司創(chuàng)造更多的利潤，阻礙了公司很好的發(fā)展；同時也不利于員工追求新技術和探索創(chuàng)新，讓其滿腦子就是在“當一天和尚敲一天鐘”。

交叉培訓有利于不同部門的員工能夠從不同角度全考慮到其他部門的實際情況，減少公司的損耗，達到信息分享。很好的證明的一點的是，假如你是采購部門的同事，而你沒有從事過銷售，就不知道哪種商品的銷售好，和顧客的需求，假如你也進入銷售部門，現(xiàn)在你從采購部門轉到銷售，為以后在采購時能夠從不同角度全盤考慮，減少公司的損耗，達到信息分享。影響交叉培訓效率因素主要有如下幾點：

交叉培訓的前期準備這是影響交叉培訓效率的重要因素。前期的準備工作做得好，可以促使交叉培訓有章可循，按照計劃進行，并達到理想的效果。前期的準備工作主要包括兩點：一是提供培訓部門的培訓計劃；二是接受培訓部門所要考察問題的準備。

交叉培訓中被培訓者的觀察意識交叉培訓實施過程中要求被培訓者要有足夠的發(fā)現(xiàn)問題的意識和能力，結合自己的培訓目標，保持對問題的敏感度，發(fā)現(xiàn)問題，而不能單純的只是去接受培訓?？梢赃@樣說，交叉培訓的主要內(nèi)容不是去其他部門學習具體的操作，更重要的是了解其他部門的操作流程，并具體觀察其實施的過程，從中找出溝通不順暢問題所在。交叉培訓的目的除了提高員工的素質外，更重要的是促進部門之間的協(xié)調(diào)合作。

交叉培訓的總結及跟進工作總結工作是整個交叉培訓的升華，通過培訓，結合最初制定的計劃或目標，既可以發(fā)現(xiàn)自己部門的問題，又可以發(fā)現(xiàn)其他部門的問題，以此為基礎尋找解決問題的辦法，并在以后的工作中改進。培訓結束之后部門之間仍要進行必要的溝通，對于發(fā)現(xiàn)的問題要及時解決，完善運作機制，這樣既可以促進部門之間的協(xié)調(diào)，更有助于接待水平的提高。交叉培訓要善始善終。

上海威斯汀大飯店的員工培訓系統(tǒng)分成幾方面：飯店文化、服務意識、質量意識、崗位專業(yè)技能技巧及標準、領導力培養(yǎng)、部門或飯店間交叉培訓等。在內(nèi)部交叉培訓中，主要是跨職務培訓和跨部門培訓，通過這樣的培訓，既可以增加員工的職業(yè)技能，還可以增強部門間的合作。同時，作為員工培訓及發(fā)展的一部分，飯店每年都有部分高潛力的員工被送往國內(nèi)外姊妹飯店接受交叉培訓。上海威斯汀大飯店還實施著一個高潛力人才發(fā)展計劃，即由人力資源部組織、各部門總監(jiān)或經(jīng)理參與的對表現(xiàn)出色的基層管理人員分級別進行系統(tǒng)的領導力及跟進課程培訓，在經(jīng)過幾個月至一年的培訓輔導及考核合格后使其成為更高一層管理隊伍的后備人選。在上海威斯汀大飯店，本土員工擔心的玻璃天花板并不存在，飯店會讓員工看到更多的職業(yè)發(fā)展機會。假如某個部門出現(xiàn)主管職位空缺，飯店最先想到的是內(nèi)部高潛力人才的晉升，其次才會考慮對外招聘，“我們相信，只有自己培養(yǎng)的員工，最了解也最認同我們的企業(yè)文化?！币虼?，對于從高級員工、領班、主管、經(jīng)理甚至包括部門總監(jiān)這一級別的選擇上，上海威斯汀大飯店一直遵循先內(nèi)部、后外部，先本土、后外聘的原則。自開業(yè)至今，飯店每年都有超過10%的各級別員工能夠在原來的崗位上得到晉升。國內(nèi)及本地員工也有機會取代較高職位的外籍員工，目前在上海威斯汀大飯店的700多名員工中，外籍員工的比例不到2%，這在本地酒店業(yè)同檔次的競爭對手當中是最少的。在每兩個月一次的員工溝通會上，各部門員工代表可以就飯店管理、員工福利、經(jīng)營建議、顧客服務、職業(yè)發(fā)展、員工培訓等各方面暢所欲言；每月的員工生日會，飯店總經(jīng)理會與員工一同分享快樂，并親自將飯店精心準備的小禮物送給員工；每位管理人員會隨時表揚工作出色的員工等等。不論應聘哪種職位，工作態(tài)度、工作熱情、責任感是上海威斯汀大飯店對每一位應聘者的基本素質要求。飯店作為服務行業(yè)代表，工作態(tài)度體現(xiàn)出個人在團隊中的合作精神，工作熱情則直接影響著服務意識，而責任感更是飯店員工必不可少的基本素質，它影響著工作質量與數(shù)量。

內(nèi)部兼職：增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力。兼職人員以學習、調(diào)研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理。兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。內(nèi)部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

工作開展方式：1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：Lilly公司的組織發(fā)展計劃(GDR)，就是通過公司的人才評估流程，選拔出大約500名具有CEO潛質的雇員,對每個人員進行深入地調(diào)查，包括對以前和現(xiàn)在的主管進行調(diào)查(該雇員不能出席這個調(diào)查會議)。在90分鐘的商討中，公司將提出該雇員下一步該改進、提高的步驟，如果有需要，還要收集公司其他人的意見，然后由他的主管把這些內(nèi)容傳遞給該雇員。該雇員再與主管一起把反饋結果與其職業(yè)規(guī)劃結合起來執(zhí)行。最近的GDR計劃主角是一個叫Bob的市場經(jīng)理。通過他以前和現(xiàn)在主管的調(diào)查反映，他過分依賴自己的戰(zhàn)略思考能力，所以在晉升為執(zhí)行層之前還應該具有更多的實操經(jīng)驗。在市場部門的會議上，Bob的主管將這個信息向其他管理人員進行了通報，該團隊商議，通過將Bob調(diào)到歐洲的一個關鍵銷售崗位來提高他的技能。當一個雇員經(jīng)過類似Bob這樣重要的調(diào)整時，由于他還不具有這些經(jīng)驗，Lilly公司一般把這個人調(diào)到一些資深員工身邊工作，從而降低這種風險。公司高層也會周期性地檢查計劃實施的進度，從而用持續(xù)的機制來保證拔尖管理人才能不斷涌現(xiàn)。

Wall-Mart對中層以上的，部門經(jīng)理及副總級別的，會有重點的培訓與發(fā)展。對這些人，我們還有個叫法為“不能夠流失的人員”（"Can'tLose"people）。這些人以及他們的繼任者，HR部門都是有很重點的發(fā)展計劃給到他的。不是停留在紙面工作，而是要具體地跟蹤他們有沒有去做。對于"不能夠流失的人員"，發(fā)展計劃里都包括：這個人在哪一個季度完成什么樣的培訓，要看怎樣的書，要參加什么樣的活動，在哪些場合要去講話，都是非常具體的。過了一個季度，會把后一個季度的計劃放上來，在他的發(fā)展計劃里，是滾動式地保持四個季度的數(shù)據(jù)的。這些方面都有一些跟蹤。

體驗式學習：把課堂培訓帶入到活生生的現(xiàn)實環(huán)境中，體驗不同的工作和領導——利用各種技巧技能，比如崗位輪換或“體驗式學習”，將一群有潛力的員工集中在一起學習，讓他們就一些緊迫課題提出建議，如：是否進入一個新的區(qū)域市場，是否推行一種新的業(yè)務模式等。在ELILilly公司，每年都有2次體驗式學習計劃，該計劃將經(jīng)過各部門經(jīng)理和人力資源部門篩選的有潛質精英集中在一起，來研究一個經(jīng)過CEO確定的戰(zhàn)略課題。18位經(jīng)過挑選的至少具有執(zhí)行總監(jiān)潛質的雇員，代表著不同領域和職能，他們將參加一個為期6周的會議，與相關專家、業(yè)界領軍人物、客戶、評論家討論，然后分析他們所學習到的東西。在2000年，這一團隊被賦予一項任務，即把電子商務戰(zhàn)略發(fā)展成為公司的一項新的收入增長點——這在當時是非常緊迫的。這個團隊在超過5周的時間內(nèi)訪談了150多人，并在最后一周向公司高層提出一整套發(fā)展建議報告——高層們認真地聽取了他們的建議。例如，該團隊建議任命一名電子商務經(jīng)理，并為項目撥付一定的資金等，CEO毫不猶豫地批準了。Lilly公司的體驗式學習計劃達到了雙重目的：為員工們提供了發(fā)展經(jīng)驗，他們超越原來各自職能的限制來面對重大的戰(zhàn)略問題，因此學到了一個CEO所應具備的眼光；同時，他們也為公司創(chuàng)造出了有價值的產(chǎn)品或業(yè)務。

挽留面談：沃爾瑪談到哪一個層級，看你的職位。跟其他公司不一樣的是，要求每一個層級都要跟員工溝通，想辦法從這個層級里把他留下。比如他的上司能夠留下他就不用到上一級，如果他的上司留不住他，再上一級會跟他談，甚至人力資源部會跟他談。面談人員會從不同角度去跟他做分析，比如有時候，再上一級的上司會從另一個角度去看，你如果工作方面不滿意的話，我不一定在這個團隊里考慮你的職位。比如到人力資源部，我們可能會考慮，你在這個部門不合適，其他部門正好要人啊。

沃爾瑪希望讓部門擔起責任，控制流失率。HR部門每個月都跟部門負責人分析流失率，各部門流失率都是在一張表里，一看就知道自己比較整家公司的流失率，比較其他部門，是怎么樣的。每個季度還有個流失率的總和，對流失率最高的三個部門會做一個分析給他們，這個分析里包括員工流失的真正原因。有時候員工來人力資源部會說實話，在部門里他可能不會說跟上司搞不攏。還有些時候，他們不會當時就說實話。員工離開三個月后HR部門會跟蹤，你去了哪里啦，現(xiàn)在感覺怎么樣啊。一方面了解員工流失的真實原因，幫助部門改善。建立一個網(wǎng)絡，看以后有沒有機會讓他們回來。不是每個員工都這樣，對主要經(jīng)理這么做。這些分析，都會很直接給到部門，讓部門正視這個問題

施振榮在高級經(jīng)營人才的培養(yǎng)上進行了幾大方面的苦心經(jīng)營：

1、充分授權。施振榮認為要令下屬成長，授權非常重要，這是培養(yǎng)接班人的最佳方法。他定下的升遷考核制度中，如果一個主管沒有“替死鬼”(接班人)可以接替他的工作，他就不會獲得晉升。施振榮自己也承認，“我對有能力的人都一視同仁，沒有特別訓導哪一個或哪幾個，只是給他們各自提供一個舞臺發(fā)揮，讓他們公平競爭?！?、及早培養(yǎng)接班人。施振榮著重培訓人才，1990年，他宣稱要在1997年前培養(yǎng)出100位可以獨擋一面的管理人，1991年，宏(其＋石)提出“群龍計劃”，大力培養(yǎng)第二代職業(yè)經(jīng)理人，并開始安排創(chuàng)業(yè)伙伴退休或進入其他事業(yè)。在“群龍計劃”中，各分公司的高級管理人員會到總部上課，由著名的管理專家主講，而主席施振榮也會借此機會傳授經(jīng)驗。3、能力第一。在尋找接班人時，施振榮非常重視一些經(jīng)營管理的硬性指標：應該具有極強的戰(zhàn)略能力，能找準方向；具備協(xié)調(diào)統(tǒng)一的能力；激勵的能力；控制的能力。施振榮選擇的三位接班人都是這方面的強悍領導者。

英特爾的內(nèi)部選拔CEO繼承人計劃：1.長期規(guī)劃，每年1月的年度會議，董事會對競爭高級職位的人員進行業(yè)績掃描，提前形成5-6年人員儲備的計劃；2.撥款用于高管培訓，尋找那些40歲上下的人，評價他們的長期職業(yè)發(fā)展前景，跟蹤他們的晉升情況，在早期鑒別出人才；3.設置重疊工作職責，使同一崗位上的兩人互相支持、學習新的技能。

丹佛科羅拉多大學的銀行管理學教授韋恩·卡西奧說，雇傭與培訓一位管理人員的成本大約是其年薪的兩倍；一些獵頭公司認為成本接近于150%。這些成本估算包括當崗位缺員時以及新的管理人員在學習新的工作時（可能會花費多達一年的時間）所損失的生產(chǎn)力成本。

繼任計劃（SuccessionPlanning）是公司確定關鍵崗位的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程。繼任計劃對于公司的持續(xù)發(fā)展有至關重要的意義，但凡有著優(yōu)秀財務業(yè)績而且長時間在競爭環(huán)境中獨領風騷的公司，都有連續(xù)的領導人才儲備以及完備的領導人才開發(fā)計劃；也有很多公司曇花一現(xiàn)，某個領導在位時，公司有著相當出色的業(yè)績，這個領導退位之后，公司業(yè)績迅速下滑甚至在市場上銷聲匿跡。這不排除公司治理結構方面的因素，但普遍的原因是公司缺乏領導崗位的繼任計劃。有效的繼任計劃，關鍵不僅是確認哪些人適合哪些職位，而且需要不斷地識別和準備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功，這就需要一個在理論上經(jīng)過證實而且也由實踐經(jīng)驗所支持的模型。

法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰(zhàn)略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據(jù)人員流動原則，領導干部每4年至5年就要更換崗位。企業(yè)如何實施人力資源管理外包戰(zhàn)略曾幾何時，“外包”（outsourcing）這一名詞成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的又一新興話題，它最初是來源于傳統(tǒng)的“信息技術資源外包”（ITOutsourcing）。后來隨著各行業(yè)內(nèi)市場競爭越來越激烈，企業(yè)為了生存，不得不追求在最短的時間內(nèi)以最低的成本獲得最大的收益。這樣，時下方興未艾的應用服務外包(ApplicationServiceProvider，簡稱ASP)就應運而生了。外包簡單的說就是將企業(yè)某項業(yè)務工作的部分或整體，以固定的價格移交給外部的服務商來完成，生產(chǎn)外包、營銷外包、網(wǎng)絡定制外包……逐漸成為我們熟悉的字眼，而人力資源管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，其部分事務性工作外包也成為可能。但企業(yè)究竟如何實施人力資源管理外包戰(zhàn)略，目前在國內(nèi)還缺少較為系統(tǒng)的理論研究和對實踐的指導。

一、人力資源管理外包的可能性和必要性

在企業(yè)中，現(xiàn)在對人力資源部的角色從不同角度有多種認識。從最高方面來說，作為人力資源總監(jiān)或人力資源部經(jīng)理，他的主要工作是為企業(yè)制定整個人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。但這類把握大局的工作并不能代表人力資源部門全部的行為，更多的時候它是作為一個職能部門，為企業(yè)提供必要的事務性工作，如員工招聘、檔案管理、工資福利、培訓、績效考評、勞動關系等。從某種意義上說人力資源部擔當著企業(yè)內(nèi)部服務供應商、內(nèi)部顧問以及策略家的角色。這些細微煩瑣的工作看起來微不足道，甚至有時吃力不討好，但對提高員工素質、增強員工忠誠度以及提高整個企業(yè)的工作效率大有裨益，是所有企業(yè)必不可少的工作項目。正因為人力資源部的某些工作在操作上具有基礎性和重復性、通用性的特點，所以使人力資源管理外包成為可能。另一方面，近年來各類咨詢服務機構的蓬勃發(fā)展，也為人力資源管理外包提供了必要的外部條件。

不僅如此，隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，相應的對企業(yè)人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包正越來越顯示出其重要性和必要性。它能給公司帶來的收益是顯而易見的：首先是節(jié)省成本，企業(yè)的一大部分成本是由人引起的，把一些瑣碎的工作外包出去后，可以隨時解雇相對剩余的職員；同時，如果和其他公司合作，所取得的規(guī)模效益也會使成本降低。其次，人力資源部門職員的工作可以從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，而專注于比較重要的戰(zhàn)略性工作，比如企業(yè)的人力資源短期和長期規(guī)劃、員工生涯管理、企業(yè)文化建設等等。第三，能夠尋求到專家意見。由于委托外包的人或機構對該項特定工作具有十分專業(yè)的知識，擅長于其實際操作，會使這些工作完成得更好?，F(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)人力資源部門在由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變過程中，更需要專業(yè)方面的意見和指導，外包正是獲得這一指導的一個有效途徑。另外，人力資源管理外包還能對企業(yè)人力資源管理工作的規(guī)范性、公證性和科學性起到一個促進作用，加強員工對人力資源管理部門工作的信任度和滿意度，某些涉及個人利益的工作（如員工的薪酬福利制度）外包出去以后能有效的遏制不良現(xiàn)象的發(fā)生。

二、人力資源管理外包的運作流程

1、確定外包的內(nèi)容

企業(yè)在進行人力資源管理外包決策時，首先要考慮的是外包的內(nèi)容。我國尚無相應的、完善的法律法規(guī)去規(guī)范“獵頭”以及其它外包咨詢行業(yè)的運作，因此，在企業(yè)準備實施人力資源管理外包之前，必須先界定清楚，某一職能是否真的適宜外包。通常對于企業(yè)來說安全性是首要考慮，同時要堅持不能把關系企業(yè)核心發(fā)展能力的工作外包出去的原則。對于人力資源管理來講，工作分析與崗位描述、員工招聘、培訓與發(fā)展、薪酬、福利、勞動關系、人力管理信息系統(tǒng)等工作是可以考慮進行外包的。比如企業(yè)對員工進行的各類在職培訓，就企業(yè)本身而言一般是沒有能力來全部完成的。再如國家法定的福利制度，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等事務性工作完全可以外包出去。

2、選擇外包的服務商

人力資源管理外包的內(nèi)容確定