現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案培訓(xùn)教材

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案第一部分概論

第1講中國企業(yè)與外國企業(yè)的對比分析

【本講重點(diǎn)】中國企業(yè)與外國企業(yè)的差距

【名言】管理就像洗澡．你首先洗干凈自己，然后進(jìn)行思考．但是現(xiàn)在管理者面臨的問題就是大多數(shù)人都在洗澡?！餐腥f·里布，法國ＢＳＮ公司首腦畫面1：中國的企業(yè)——下午一點(diǎn)鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯?！诮咏裉斓牡?6個電話?！晃粻I銷員在請示他，某款的ＰＣ機(jī)降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復(fù)?！幸粋€在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿意。——老總和他談完話，開始考慮：“這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？”——忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。

——按鈴請秘書進(jìn)來，去安排今晚吃飯的地方?！攧?wù)經(jīng)理敲門進(jìn)來說：稅務(wù)局明天要來查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？——營銷部經(jīng)理敲門進(jìn)來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽字?！攧?wù)總監(jiān)進(jìn)來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦?！习逡恢泵Φ酵砩?2點(diǎn)，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉(xiāng)。畫面2：外國公司：——ＣＥＯ首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機(jī)上?！诳赐ㄟ^網(wǎng)絡(luò)傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財務(wù)分析報告和庫存記錄?！茫疲县攧?wù)總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議。ＣＦＯ企業(yè)的運(yùn)營總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的計劃?！狢TO技術(shù)總監(jiān)跟市場總監(jiān)研究三天前已經(jīng)研制的一個新產(chǎn)品的樣機(jī)?！镜墓芾韺W(xué)院有一批30多人的學(xué)員正在學(xué)習(xí)“高級管理培訓(xùn)課程”?！?1位董事正在聽取一個著名咨詢公司為他們制定進(jìn)入中國的投資戰(zhàn)略報告。

【自檢】你對上面兩種情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

“第三次創(chuàng)業(yè)”開始加入ＷＴＯ意味著中國企業(yè)和世界的企業(yè)站在同一起跑線上，遵循同樣的游戲規(guī)則。2001年我國取得很多成績，其中一項就是中國加入了世貿(mào)組織。中國入世成功，宣告中國企業(yè)參與國際分工的“第三次創(chuàng)業(yè)”開始。民營企業(yè)開始建立叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。企業(yè)發(fā)展到一定程度后，進(jìn)一步擴(kuò)大和發(fā)展，進(jìn)入多元化發(fā)展——“第二次創(chuàng)業(yè)”。在ＷＴＯ國際市場上競爭開始“第三次創(chuàng)業(yè)”。國營企業(yè)也是這樣：ａ）國營企業(yè)開始建立我們叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。ｂ）在市場經(jīng)濟(jì)改革浪潮中，企業(yè)本身的管理變革叫做“第二次創(chuàng)業(yè)”。ｃ）現(xiàn)在是參與國際分工的“第三次創(chuàng)業(yè)”。

我國企業(yè)和世界企業(yè)的比較

規(guī)模方面與外國大的跨國公司相比，我們的企業(yè)非常弱?。骸?998年世界“五百強(qiáng)”的前兩強(qiáng)，最大的企業(yè)年營業(yè)額在1600億—1800億美元左右，1998年我國的520家國家重點(diǎn)企業(yè)，它的銷售收入之和是3115億美元，相當(dāng)于世界“五百強(qiáng)”第一名和第二名之和的98%?！窀鶕?jù)1998年的資料，我國的520家重點(diǎn)企業(yè)——或者叫做我國的“五百強(qiáng)”，它的總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，與世界五百強(qiáng)的平均值相比，相差多少？我們的總資產(chǎn)大概相當(dāng)于世界“五百強(qiáng)”總資產(chǎn)平均值的0．88%，銷售收入的平均值只相當(dāng)于世界“五百強(qiáng)”平均值的1．74%。

經(jīng)濟(jì)效益方面●1998年進(jìn)入世界500強(qiáng)的“中國石化”（第17位）年營業(yè)額為340億美元，它的利潤只有1．94億美元，營業(yè)額和利潤相比我們叫做營業(yè)利潤率，它的營業(yè)利潤率實際上不足1%，這個效益相比是非常低的?！衽旁谑澜缡袠I(yè)第一位的是“?？松汀?，營業(yè)利潤率6%。與營業(yè)利潤率最高的“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司”（16%）相比，相差就更遠(yuǎn)了。

中外企業(yè)的管理差距

【自檢1】你認(rèn)為我國企業(yè)跟外國企業(yè)在企業(yè)管理方面有哪些差距？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【自檢2】在你認(rèn)為正確的說法后面劃“√”Ａ．中國企業(yè)的管理水平，基礎(chǔ)管理水平是非常低的。Ｂ．中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理和決策管理過程跟外國企業(yè)相比較差，主要依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志，缺乏科學(xué)化程序。Ｃ．中國企業(yè)用網(wǎng)絡(luò)、電腦解決實際問題（如：銷售、財務(wù)、公司管理等）的效率很低。Ｄ．中國企業(yè)的員工不如外國企業(yè)員工素質(zhì)高。

1.企業(yè)規(guī)范化管理水平較低（1）企業(yè)的規(guī)范化管理體系定義定義企業(yè)規(guī)范化管理體系就是按照市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、科學(xué)的系統(tǒng)管理模式和管理規(guī)則——特別強(qiáng)調(diào)要按照市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律。（2）我們的企業(yè)距離這個目標(biāo)差距很大我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都非常忙，為什么？主要是沒有企業(yè)運(yùn)行規(guī)則，很多事情都要老板一個人來決策。比如：①有一個民營企業(yè)老板在吃飯一個半小時左右的時間里，大概接了30多次手機(jī)——幾乎就吃不成飯?、谟幸粋€國營企業(yè)，每星期一是生產(chǎn)調(diào)度會，星期二領(lǐng)導(dǎo)班子碰頭會，星期三營銷策略研究會……總之，一周五天天天有會。為什么這么多的會呢？因為沒有一個規(guī)定的管理規(guī)則，很多事情要大家研究后才決定。企業(yè)沒有規(guī)范化管理體系，很多事情就沒有一定的規(guī)則。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟(jì)效益低下。所以，在規(guī)范化管理的水平上，我們和外國企業(yè)相差很大。

2.企業(yè)的戰(zhàn)略管理與決策管理的水平比較低（1）不懂得戰(zhàn)略我們的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不懂得什么叫做戰(zhàn)略，更不懂如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理、決策管理。他們的很多決策都是盲目的，也就是：“決策拍腦袋，辦事拍胸脯，失敗拍屁股”——“三拍”領(lǐng)導(dǎo)人。（2）盲目決策研究很多民營企業(yè)的歷史——特別是失敗的歷史，會看到都是由于戰(zhàn)略上的失敗，或者是決策上的失敗，由于決策的不準(zhǔn)確造成投資的失誤。這種例子非常多，比如：珠?！熬奕思瘓F(tuán)”巨人大廈事件。本來大廈設(shè)計是24層，經(jīng)過別人的勸說和企業(yè)老板的想法，加到七十幾層。最后由于資金問題，大廈沒有蓋成——造成“巨人集團(tuán)”破產(chǎn)。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和決策管理水平低是我們企業(yè)跟外國企業(yè)的第二大差距。

3.企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平較低第三個差距是企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平低，手段落后，制度不健全，報上來的數(shù)字不準(zhǔn)確等等。（1）原始記錄、報表等不準(zhǔn)確比如企業(yè)的原始記錄、報表、統(tǒng)計、實驗、檢測等。這些最基礎(chǔ)性的工作水平很低、很粗糙、不細(xì)致，甚至是不準(zhǔn)確、不真實。（2）尚未樹立“綠色信息”的概念意識有一個新概念，叫“綠色信息”。為什么叫“綠色信息”？就是因為它是“純潔的”、沒受過任何污染的?，F(xiàn)在我們企業(yè)的信息，一些報表、財務(wù)、生產(chǎn)的數(shù)字，很多都是不真實、不準(zhǔn)確甚至是編造的。這種信息我們叫做“受污染的信息”——不是真實的信息。

4.企業(yè)的員工素質(zhì)較低第四個差距是企業(yè)員工的基本素質(zhì)比較差，趕不上那些大型的跨國公司或者外國的一些企業(yè)。表現(xiàn)在如下幾個方面：（1）文化素質(zhì)我們國家企業(yè)員工的文化素質(zhì)參差不齊?，F(xiàn)代企業(yè)分兩大類：一類叫做高新技術(shù)企業(yè)，而另一類叫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。高新技術(shù)企業(yè)的員工素質(zhì)相對來說比較高，大本以上學(xué)歷、碩士很多，甚至還有很多博士；像制造業(yè)、建筑業(yè)、紡織業(yè)等，這些勞動密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)員工的整體文化素質(zhì)都比較低，大專以上的只占15%——20%，中專、高中的占50%——60%，初中以下的可能還占10%或者15%，由于員工的文化素質(zhì)比較低，所以難于接受一些先進(jìn)管理的理念和先進(jìn)的手段。（2）計算機(jī)水平計算機(jī)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)必備的一種經(jīng)營管理工具，但是現(xiàn)在我們的企業(yè)還有很多人不會操作計算機(jī)。有的雖然是高級工程師或者是教授，但因年齡比較大，掌握不了先進(jìn)的東西，也不會操作計算機(jī)。（3）對世貿(mào)規(guī)則不太熟悉在市場經(jīng)濟(jì)大潮中必須要熟悉和懂得國際競爭的一些規(guī)則。參加世貿(mào)組織以后，對一些常用的法律、法規(guī)、準(zhǔn)則還很陌生、很不熟悉。這點(diǎn)我們與外國企業(yè)的員工比較，素質(zhì)相對差一些。（4）職業(yè)道德素質(zhì)企業(yè)員工的道德素質(zhì)也是很重要的問題。道德素質(zhì)不高，就容易發(fā)生問題。如：攜款潛逃、貪污，不請示領(lǐng)導(dǎo)自行決定，不管企業(yè)有什么規(guī)定、規(guī)則，想怎么做就怎么做等，這些方面我們員工素質(zhì)相對來說很低。

5.企業(yè)管理信息化處于剛剛起步的階段還有一個很大的差距是：我們企業(yè)的信息化管理還處在剛剛起步的階段。比如雖然在大城市或者在一些高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)有自己的網(wǎng)站，能夠通過電子郵件進(jìn)行聯(lián)系。但是一些遙遠(yuǎn)的山區(qū)、小城市，或者傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)行業(yè)，相對來說還很差，甚至還不懂得什么叫做電子郵件。隨著時代的進(jìn)步，信息化的速度發(fā)展很快，不跟上這種腳步企業(yè)就落后了。

【總結(jié)】中國企業(yè)和外國企業(yè)不論是規(guī)模方面還是經(jīng)濟(jì)效益方面都存在很大差距，管理方面的差距更大。主要是企業(yè)的規(guī)范化管理水平比較低、戰(zhàn)略管理和決策管理比較差、企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平比較低、員工的素質(zhì)相對也比較低以及企業(yè)的信息化管理還處于起步階段。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講相同的游戲規(guī)則不同的競爭實力

【本講重點(diǎn)】入世對中國的影響中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差距與不足管理水平高的將是贏家

【名言】只有當(dāng)存在追趕的目標(biāo)時，馬才會跑得更快?！獖W維德（公元前43—公元17年），羅馬詩人

加入ＷＴＯ給中國企業(yè)帶來的主要影響

入世對中國企業(yè)的主要影響

1.ＷＴＯ的原則中國加入ＷＴＯ以后，意味著中國企業(yè)進(jìn)入了國際市場競爭，在國際市場競爭中應(yīng)該遵守ＷＴＯ所規(guī)定的游戲規(guī)則，這個游戲規(guī)則包括很多。比如：

2.入世對中國企業(yè)帶來的主要影響（1）市場國際化①原來我們的企業(yè)除了一部分進(jìn)出口企業(yè)參與國際市場競爭以外，大部分企業(yè)應(yīng)該說屬于國內(nèi)企業(yè)在國內(nèi)市場中競爭。也就是說，大企業(yè)也好，小企業(yè)也好，是在國內(nèi)這一個大鍋里邊吃飯。這時候有可能某個企業(yè)舀得多一點(diǎn)，某個企業(yè)舀得稍微少一點(diǎn)。最重要的是有“一只手”——政府，政府用權(quán)利來干預(yù)。比如：某某企業(yè)你不要舀得太多，給其他的小兄弟留點(diǎn)飯；或者某某企業(yè)你抓緊舀，多舀點(diǎn)飯。②國際市場是大家都在搶飯，每人都拿著一個鍋，拿著一個勺，就看誰的實力強(qiáng)，誰能搶得過誰。過去我們叫“獨(dú)享分食”，這種時代過去了。比如，過去我們國家的金融、汽車、通信等幾個重要行業(yè)是政府壟斷，也就是說只有政府允許的一些大型國有企業(yè)才能夠經(jīng)營，外國企業(yè)、民營企業(yè)不讓經(jīng)營。按照ＷＴＯ的規(guī)則，我們國家逐步要開放這些領(lǐng)域，如果外商進(jìn)入這些領(lǐng)域，就可以跟你平等競爭。（2）競爭激烈化由于大量外資企業(yè)進(jìn)來，大家一起在“搶飯”，誰能搶到手誰就是勝利者。競爭的激烈化將是空前的。最近國家已經(jīng)批準(zhǔn)了外國企業(yè)可以進(jìn)入保險業(yè)，金融業(yè)也允許有些外資銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)，激烈競爭的序幕已經(jīng)拉開。（3）競爭規(guī)則的變化也就是說大家都去“搶飯”，但是“搶飯”的規(guī)矩變了。不是盲目去搶，而是要遵守一定的規(guī)則，這些規(guī)則就是ＷＴＯ的準(zhǔn)則。競爭規(guī)則的變化對我們的企業(yè)帶來很大影響。我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都要認(rèn)真學(xué)習(xí)世貿(mào)組織的這些準(zhǔn)則和規(guī)則，才能適應(yīng)這種變化。

入世給中國企業(yè)帶來很大威脅原有的市場保護(hù)優(yōu)勢立即喪失。原來屬于中國企業(yè)專營的一些領(lǐng)域的市場保護(hù)優(yōu)勢會逐步喪失。比如，過去保險業(yè)在政府控制之下，只能允許我們國家的一些保險公司經(jīng)營。開放以后，這種保護(hù)沒有了，外資的保險公司會去爭取客戶，去爭奪你的保險市場份額。市場”游戲規(guī)則”趨向透明，大大削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營優(yōu)勢，降低外資企業(yè)非經(jīng)營風(fēng)險。過去我們的一些企業(yè)受政府保護(hù)，受地方政府——“地方保護(hù)主義”保護(hù)。比如啤酒行業(yè)，幾乎每一個省、每一個市甚至每一個縣都有啤酒廠。有的啤酒廠生產(chǎn)的啤酒在本地區(qū)范圍內(nèi)銷售，如果外地啤酒進(jìn)來，政府部門就要干預(yù)。中央電視臺《焦點(diǎn)訪談》反映過，外地運(yùn)啤酒的車經(jīng)過必須收費(fèi)——不是收啤酒的費(fèi)，是收汽車的費(fèi)。這樣做，就加大了外地啤酒的成本，外地的啤酒就會很貴，那么它的銷售優(yōu)勢就沒有了，這些地方保護(hù)目前在我們國家很多地方都存在。入世以后，游戲規(guī)則非常透明，大家都要遵守，在統(tǒng)一的游戲規(guī)則之下，本地化的所謂的經(jīng)營優(yōu)勢就沒有了，外資企業(yè)這種風(fēng)險也就減小了。第三個威脅是外資企業(yè)進(jìn)入中國以后，將大量地吸收本地員工進(jìn)入外資企業(yè)。外資企業(yè)員工待遇較高，福利比較優(yōu)厚，辦公環(huán)境優(yōu)越，人力資源市場上極具競爭力。很多人會選擇外企，現(xiàn)有的人才也可能大批流失。前一時期報紙和媒體上曾經(jīng)報道，我們國家外經(jīng)貿(mào)部的一個參加過ＷＴＯ談判的處長被外資企業(yè)用年薪一百萬挖走。隨著外資企業(yè)的進(jìn)來，我們企業(yè)的一些優(yōu)秀的人才，比如網(wǎng)絡(luò)方面的人才、財務(wù)方面的人才、優(yōu)秀會計師、優(yōu)秀工程師都會被外資企業(yè)挖走，這是一個很大的威脅。國外公司多是資本密集型和技術(shù)密集型的，運(yùn)作效率高，產(chǎn)品的市場競爭力優(yōu)勢明顯。比如外資企業(yè)進(jìn)入中國以后，它可以連續(xù)三年或者五年賠錢，而對中國這個市場進(jìn)行調(diào)查研究，然后使他的企業(yè)怎么來適應(yīng)這個市場。因為他賠得起，他有很雄厚的資本實力。中國企業(yè)就不行了，賠不了三年這個企業(yè)就垮了，最后被趕出這個市場。還有一些企業(yè)有很高的技術(shù)，比如現(xiàn)在的手機(jī)大部分是“摩托羅拉”、“諾基亞”、“愛立信”這三大家，瓜分了中國手機(jī)市場。中國國產(chǎn)手機(jī)已經(jīng)出來了，像“科健”等，但是它的技術(shù)優(yōu)勢仍然很弱，市場的份額仍然非常少。不熟悉世貿(mào)規(guī)則和國際市場運(yùn)作，會付出一定的代價。外國企業(yè)在長期的國際市場競爭中，很熟悉世貿(mào)組織的規(guī)則和國際市場的運(yùn)作法則。而我們的企業(yè)則不熟悉，往往會出現(xiàn)失誤，這樣就要付出很大的代價。外國企業(yè)在這方面就有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。

【自檢】入世是否給你的企業(yè)帶來威脅？將如何應(yīng)對？

表2－1測試加入世貿(mào)對企業(yè)帶來的威脅威脅領(lǐng)域威脅程度對應(yīng)措施原來屬于中國企業(yè)自營的一些領(lǐng)域的市場保護(hù)優(yōu)勢會逐步喪失大

較大一般小沒有

市場“游戲規(guī)則”趨向透明，削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營優(yōu)勢

外資企業(yè)進(jìn)入中國，大量吸收我國的員工進(jìn)入外資企業(yè)。

世貿(mào)規(guī)則和國際市場運(yùn)作熟悉程度方面

機(jī)會與威脅并存中國加入世貿(mào)組織以后，帶來了很多機(jī)遇，機(jī)遇和威脅是并存的。ＷＴＯ的很多優(yōu)惠條件不會自動生效，自動來找你，而是要求你去競爭，從競爭中去爭取。

中外企業(yè)實力懸殊之因

中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差距與不足

中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在競爭中是“業(yè)余選手”我們國家絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或者叫做經(jīng)營者、企業(yè)家，很多是從“行政長官”轉(zhuǎn)化來的。還有一些民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，是從做小生意開始的。創(chuàng)業(yè)的時候這個企業(yè)的規(guī)模很小，是小作坊式的，可能是三四個人或者是幾個朋友。開始做的是小本生意，逐步發(fā)展成一個有規(guī)模的企業(yè)。我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是這樣兩部分人組成的：一部分人可能是從政府部門的官員或者“行政長官”轉(zhuǎn)化過來的。還有一些民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人可能是從小生意做起的。當(dāng)然也不排除有一部分——現(xiàn)在社會上被稱為“海歸派”，是在外國企業(yè)擔(dān)任過重要職務(wù)，或者在外國留學(xué)，很熟悉國際市場經(jīng)營的規(guī)則，但這只是小部分。

缺乏專業(yè)知識和管理培訓(xùn)“業(yè)余選手”缺乏專業(yè)的管理知識和管理技能。職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)就是當(dāng)經(jīng)理，無論在Ａ公司還是在Ｂ公司，都可以當(dāng)經(jīng)理，都可以把這個企業(yè)搞好。他有可能不懂某個行業(yè)的技術(shù)，但是懂公司管理。

缺乏國際市場競爭知識和經(jīng)驗入世以后我們面臨的這些外國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他們非常熟悉國際市場競爭的這些規(guī)則，具有非常豐富的國際商戰(zhàn)知識和經(jīng)驗。我們的企業(yè)經(jīng)理或者企業(yè)經(jīng)營層的領(lǐng)導(dǎo)人在這方面就非常缺乏。管理水平高的將是贏家

我們現(xiàn)在有一種提法，就是中國加入ＷＴＯ以后，ＷＴＯ將使中國的企業(yè)“重新洗牌”。什么叫做“重新洗牌”？就是原來企業(yè)排隊是某某公司是老大，某某公司是老二、老三……形成既定的局面，包括市場份額的瓜分、企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢、企業(yè)的營銷能力等等。入世以后，我們的企業(yè)進(jìn)入國際市場競爭，外國公司也進(jìn)來了。這時候市場就進(jìn)入了一個重新再洗牌的過程。在這種洗牌的過程中，哪個企業(yè)的管理水平高，哪個企業(yè)便會成為競爭中的贏家。

【總結(jié)】我們國家的企業(yè)與國際上的大的跨國公司相比，實力相差很懸殊。除了在管理規(guī)范化方面的差距以外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對國際市場競爭的規(guī)則不熟悉以及沒有經(jīng)過磨煉是很重要的原因。管理的主要工作就是企業(yè)各項資源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混亂。要搭建一個管理平臺，使企業(yè)能夠在更大的平臺上唱出更好的戲。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講中國企業(yè)目前感到困惑的問題

【本講重點(diǎn)】民營企業(yè)發(fā)展的“四個階級”入世后民營經(jīng)濟(jì)的“三大挑戰(zhàn)”“國企”的巨大壓力我國企業(yè)目前急于解決的問題

民營企業(yè)的發(fā)展歷史和發(fā)展趨勢

民營企業(yè)的發(fā)展階段

1.創(chuàng)業(yè)階段自20世紀(jì)80年代以來，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌和社會結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，在傳統(tǒng)體制的縫隙中，孕育萌生了一種有別于公有制經(jīng)濟(jì)的新的經(jīng)濟(jì)形式，即“民營經(jīng)濟(jì)”或者叫做非工業(yè)經(jīng)濟(jì)。這個階段企業(yè)剛剛起家，企業(yè)老板可能聚集了幾個朋友融了一些資，或者請自己家族的人一起參與組織一個企業(yè)，參與市場競爭。

2.發(fā)展階段企業(yè)不斷發(fā)展，從小做大?？赡荛_始時年銷售額只有幾十萬，經(jīng)過發(fā)展可能達(dá)到了幾百萬，甚至于上千萬。

3.成熟階段經(jīng)過市場競爭的優(yōu)勝劣汰，有些企業(yè)可能由于規(guī)模小或者管理不善等原因被淘汰。有一些企業(yè)則得到長足發(fā)展，成為具有一定規(guī)模的企業(yè)。這時候我們認(rèn)為這個企業(yè)進(jìn)入了成熟期，或者叫做成熟階段?，F(xiàn)在國內(nèi)比較有名的一些大型民營企業(yè)或者民營企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該說都已經(jīng)渡過了成熟階段。

4.創(chuàng)新與多元化階段通過進(jìn)一步發(fā)展，可能有的企業(yè)發(fā)展得很好，除了自己的主業(yè)以外，又進(jìn)入新的領(lǐng)域?；蛘咴诠芾砩?、技術(shù)上或在市場營銷上不斷創(chuàng)新，這種企業(yè)就進(jìn)入第四階段——創(chuàng)新與多元化階段。一些民營企業(yè)能夠在市場上站住腳，有一定的市場份額，享有一定的聲望，他們大部分都已經(jīng)經(jīng)歷了成熟階段，或者到了創(chuàng)新與多元化階段。

民營企業(yè)的困境民營經(jīng)濟(jì)經(jīng)過了多年高速增長和發(fā)展壯大后，我們卻發(fā)現(xiàn)，某些民營企業(yè)陷入了困境。一些國內(nèi)名噪一時的私營企業(yè)如“愛多”、“三株”、“沈陽飛龍”等，紛紛從高峰跌入低谷，一蹶不振。一些企業(yè)在發(fā)展過程中銷聲匿跡了，被無形的市場競爭淘汰。

【案例】過去珠海的“巨人集團(tuán)”、廣東的“愛多”，還有“三株口服液”、“沈陽飛龍”等，后來無聲無息了。由于他們在管理上跟不上形勢的發(fā)展，跟不上自己規(guī)模的膨脹，就經(jīng)不起這種浪潮的沖擊。比如說“愛多”ＶＣＤ，他的總裁胡志標(biāo)本來是一個愛好無線電的青年，幾個人組織一個企業(yè)，大概四年左右的時間，就成為全國這個行業(yè)中的第一位、第二位。但也就經(jīng)過了短短一年的時間，這個企業(yè)就垮臺了。這些企業(yè)都是由于自身沒有很好適應(yīng)市場的要求，比如發(fā)展膨脹過速，資金周轉(zhuǎn)不足，管理上水平低，發(fā)生了一些基層人員攜款逃跑等事件?；蛘邇?nèi)部股東不合，造成企業(yè)萎靡不振，以至于垮臺。市場經(jīng)濟(jì)的浪潮無情地淘汰了他們。

入世后民營經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn)

1.管理理念的挑戰(zhàn)（1）對管理理念的挑戰(zhàn)首先就是對決策的挑戰(zhàn)，決策的隨意性給企業(yè)帶來很大的危害比如珠?！熬奕思瘓F(tuán)”，本來是研究、銷售軟件，業(yè)績很好，后來又?jǐn)U張到銷售營養(yǎng)品，最后涉及房地產(chǎn)業(yè)?！熬奕舜髲B”本來設(shè)計是24層，后有人一定要搞成珠海的“第一大廈”，認(rèn)為對企業(yè)有好處，將來名氣大。這樣就從24層加到70層。把全部資金全用來建設(shè)大廈，但仍然不足，最后造成資金匱乏，這個企業(yè)就消失了。（2）民營企業(yè)家需要特別克服極端心態(tài)和投機(jī)心理有一些民營企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬或者立刻成為富翁。做企業(yè)首先要調(diào)整自身的心態(tài)。隨著中國入世，隨著國家市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，像過去在80年代或者90年代初期倒一張“批文”就可以賺兩百萬，或者倒一筆鋼材就賺五百萬，這種機(jī)會應(yīng)該說是沒有了。市場的游戲規(guī)則越來越健全，競爭對手、客戶越來越精明，誰都不會輕易地上當(dāng)。企業(yè)家只有踏踏實實做，通過管理的提升，把企業(yè)搞好，才能有更大的經(jīng)濟(jì)效益。而不能有任何的投機(jī)心態(tài)，這一點(diǎn)非常重要。

2.管理體制的挑戰(zhàn)民營企業(yè)在成長過程中，開始可能是“家族式”。雖然“家族式”管理不一定就是壞事情，但是“家族式”管理必須遵照現(xiàn)在企業(yè)制度來運(yùn)作。過去公司沒有什么董事會，像老板太太管財務(wù)、老板小姨子管營銷這樣的公司很多很多。隨著企業(yè)逐步發(fā)展，就應(yīng)該建立一種規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)和公司的治理模式。如果內(nèi)部管理不好、治理結(jié)構(gòu)不健全、沒有合適的治理模式，那么這個公司在越來越激烈的市場競爭中，或者在競爭規(guī)模越來越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺。規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。公司要有健全的股東大會、董事會、監(jiān)視會，公司的總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)督和約束等，都應(yīng)當(dāng)有一套機(jī)制。這套機(jī)制就叫做規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)。公司內(nèi)部的管理也要有一種規(guī)范化的模式，比如什么事情需要請示、打什么報告、干部權(quán)限、什么時候應(yīng)該簽字、什么時候能夠領(lǐng)款等等，要有一整套完整的治理模式。也是這門課程的主題——建立一個規(guī)范化管理體系。

3.管理人才的挑戰(zhàn)企業(yè)沒有優(yōu)秀的人才就沒有競爭力，人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的組成部分。比如怎么樣來選拔人才？人才如何可以得到充分利用？高級管理人員的股份期權(quán)制或者員工持股制度等等。企業(yè)要建立一整套對人才選拔、培養(yǎng)和激勵機(jī)制的管理機(jī)制，“家族式”的管理要逐步從企業(yè)中退出。即使是“家族式”管理，也要遵照現(xiàn)代化的管理模式。比如說只有某某人是董事，他才具有董事的資格，他才能夠在董事會發(fā)言，提出他的建議和意見。某某人即使是經(jīng)理的太太，如你不是董事，就不能參與決策。

【案例】一些歐美的公司或者港澳臺的公司，也有很多是家族企業(yè)。父親是董事長，兒子是總經(jīng)理，但是他們完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作。一位香港老板講，他拿一筆錢如在50萬以上，必須經(jīng)過董事會——董事會就是他父親、叔叔、哥哥幾個人，要正式討論，而且還要會議紀(jì)要，同意后才能支這筆錢。現(xiàn)代企業(yè)必須按照這樣一套管理規(guī)則、管理模式和規(guī)章制度來進(jìn)行，企業(yè)才能規(guī)范。

我國企業(yè)目前急需解決的幾個問題

【忠告】所有問題都要通過規(guī)范化管理來解決！

困惑的問題

1.遇到重要問題時如何決策戰(zhàn)略決策問題或者決策管理的問題。遇到重要問題時，是開個會研究研究、討論討論？還是少數(shù)服從多數(shù)、下級服從上級進(jìn)行表決？或者是通過一些科學(xué)的辦法（比如引入一些科學(xué)決策的機(jī)制，通過資料分析，通過數(shù)理統(tǒng)計，最后得出結(jié)論）進(jìn)行決策？這個問題目前企業(yè)仍然感到很困惑。

2.集權(quán)好？還是放權(quán)好——管理流程問題。如果權(quán)利都集中在自己手里確實太累，那么把權(quán)利放給別人還真不放心。

3.老板特別忙，怎么辦——組織結(jié)構(gòu)與授權(quán)問題。企業(yè)老板特別忙，目前在中國無論是民營企業(yè)的老板還是國營企業(yè)的總經(jīng)理，都非常忙。當(dāng)然，外國公司的總經(jīng)理、董事長可以到夏威夷度假或者到美國旅游，我們的總經(jīng)理為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒有完善的管理規(guī)則，沒有建立起規(guī)范化的管理體系。

4.怎樣尋找和留住優(yōu)秀的人才——人力資源開發(fā)問題。怎么樣來尋找優(yōu)秀的人才？怎么樣才能留住他們？這是一個比較困惑的問題?，F(xiàn)在企業(yè)員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。有一個女孩子說，沒有在一個企業(yè)工作超過三個月，而且越跳工資越高，越跳經(jīng)歷越多。這是人才市場的一種現(xiàn)象，不是人為就能制止的。企業(yè)在探討怎樣尋找、留住人才的手段，這在規(guī)范化體系里面叫做人力資源開發(fā)。

5.如何給一個合適的薪酬額度——薪酬管理問題。怎么樣給部下一個合適的薪酬，這也是一個困惑的問題。給多了，覺得吃虧或者影響效益或者心里不平衡。給低了他不干了。

6.如何考核業(yè)績——績效考核問題。還有一個問題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻(xiàn)，就是如何考核部下的業(yè)績，這是績效考核的問題。

【自檢】你的企業(yè)有這些困惑嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

表3－1測試企業(yè)的困惑問題問題結(jié)論現(xiàn)象原因有無問題1：決策

問題2：集權(quán)還是放權(quán)

問題3：老板特別忙

問題4：人才

問題5：薪酬額度

問題6：考核業(yè)績

老板的問題

1.老板的尷尬

【忠告】董事長不要做總經(jīng)理的事總經(jīng)理不要做部門經(jīng)理的事部門經(jīng)理不要做員工的事員工不要做秘書的事秘書不要做董事長的事很多非常忙的老板說，每天只有兩件工作：一件是接電話，一件是簽字。老板根本就不知道這個員工到底上哪兒去出差了？誰派他去的？他做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門經(jīng)理簽了我就簽，實際上真正有權(quán)簽字的是這個部門的經(jīng)理。那么，老板簽字就失去了意義。所以現(xiàn)在企業(yè)里面：董事長在做總經(jīng)理的事情?？偨?jīng)理在做部門經(jīng)理的事情?，F(xiàn)在有很多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。他不去不行，他不去這個項目定不下來，因為總經(jīng)理在做部門經(jīng)理的事情。部門經(jīng)理在做員工的事情。比方營銷部的經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機(jī)場送客戶…員工在做秘書的事情。比如他是人力資源部的薪酬主管，實際上他只做做表、打打格、算算數(shù)，很多事情是在做一個秘書的事情。秘書在做總經(jīng)理或者董事長的事情。

2.老板的心事放權(quán)不放權(quán)的問題是老板的心事。放權(quán)不放心，收權(quán)太費(fèi)心。一放就亂，一抓就死。這是我們中國企業(yè)的特點(diǎn)。通過規(guī)范化管理體系，從流程管理上來解決這個問題。每個人負(fù)責(zé)什么工作，他多大的權(quán)限，不一定所有的費(fèi)用都一定要老板批。比如可以規(guī)定，額度在一萬以下五千以上可以副總批等。這樣可以把職能、權(quán)利劃分開來。

3.老板的心愿不是放不放的問題，而是怎么放的問題。如何放權(quán)又不失控？放權(quán)不放權(quán)的問題解決了，還要解決一個怎么放權(quán)又不失控的問題。不能說放給他權(quán)了，他就濫用他的權(quán)利，或者他就拐騙資金逃跑了。那么怎么來進(jìn)行控制？這也是要探討的大問題。

企業(yè)的問題目前，我們的很多企業(yè)不是整個企業(yè)經(jīng)營得成功，而可能是靠一種機(jī)遇，比如靠某一個產(chǎn)品、某一個項目、或者某一個老板非常能干，他幾年就把這個企業(yè)搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，這個企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國企業(yè)的問題。我們一定要做到一個企業(yè)的成功，不依賴某個人像外國企業(yè)，比如說吳士宏原來在微軟中國總公司當(dāng)總經(jīng)理，那么現(xiàn)在她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息集團(tuán)做總監(jiān)。并不是她一走，微軟中國公司就垮了，微軟中國公司照樣運(yùn)作得很好，這些外國企業(yè)本身有一套規(guī)范化管理的東西。

管理問題的實質(zhì)有一個比喻，就是我們的管理系統(tǒng)是一個賽車，管理人員是賽車手，車手的技術(shù)水平跟車的好壞要同步。比如在高速公路跑，你車技很高，但是如果開的是一輛桑塔納，那你還是競賽不過奧迪或者奔馳。管理的變革就等于換一部車，換一個更現(xiàn)代化的車。規(guī)范化體系也是這樣，就是要你在規(guī)范系統(tǒng)上升級換代，就是你原來那種管理模式比較保守，或者家庭式或者是隨意性的、落后的，要立足于通過建立規(guī)范化的管理制度來解決。

【總結(jié)】在經(jīng)歷了“四個階段”后，一些企業(yè)陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及體制等方面，對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。目前我國企業(yè)面臨的諸多問題，要立足于通過建立規(guī)范化的管理制度來解決。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考

【本講重點(diǎn)】劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略

【名言】大多數(shù)經(jīng)理陷入麻煩是因為他們忘記了反復(fù)思考?！枴ぞS克，神秘的大學(xué)教師

劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考

快速反應(yīng)，以變應(yīng)變“快速反應(yīng)、以變應(yīng)變”，就是思想必須跟著形勢的變化作出快速反應(yīng)。隨著企業(yè)的變化，調(diào)整企業(yè)管理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應(yīng)變。

1.經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場變化所謂宏觀的市場變化主要是指政府的方針政策的變化、國際形勢的變化，本行業(yè)的國際市場總的變化和發(fā)展趨勢。日本陸島建設(shè)公司是一個世界性規(guī)模的建筑企業(yè)，雖然它只是一個企業(yè)，但是它的信息中心——日語叫做情聯(lián)播。他對市場的變化，尤其是宏觀市場的變化注意不夠。

2.要對外部的市場變化情況很快做出反應(yīng)我們中國的企業(yè)反應(yīng)很遲鈍，比如前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過“可口可樂”的污染事件?！翱煽诳蓸贰北挥脩舨槌隼镱^有污染，其實這是一個很好的市場機(jī)遇?，F(xiàn)在“可口可樂”在中國的飲料市場是“大哥大”，中國的飲料企業(yè)好像對這種事件無動于衷。實際上這是一個很好的市場機(jī)遇，無論“健力寶”也好，“旭日升”也好，都沒什么反應(yīng)。那么“可口可樂”很快會處理自己的危機(jī)，轉(zhuǎn)過來仍然占據(jù)很大的市場。

3.要經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號比如員工最近辭職的很多，那你就要注意是不是給員工的薪酬低，是不是另外一個競爭對手出現(xiàn)了，在不斷地挖我的人？對這些，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該非常敏感，時時刻刻都要考慮公司要進(jìn)行管理上的變革。隨著外界形勢的變化，公司的管理有沒有需要改進(jìn)的地方。

以長期戰(zhàn)略代替短期利潤●如果年營業(yè)額超過五千萬元，在國內(nèi)目前狀況來說是個大企業(yè)，這時候就要把戰(zhàn)略提到第一位。大企業(yè)一定要做長線打算，不要做短線打算。所謂長線就是戰(zhàn)略性思考，不要過于追求年度利潤，而要追求長期利潤?！駥τ趹?zhàn)略的重視程度應(yīng)該提到首位了，把短期經(jīng)營目標(biāo)作為行動導(dǎo)向的企業(yè)肯定是短命的。●美國“通用”汽車公司總裁杰克威爾奇用了20年左右的時間，把公司的總資產(chǎn)從120億美元提高到3000億美元，將近30倍。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。杰克威爾奇上任以后，戰(zhàn)略思想就是不單單做產(chǎn)品，而要做服務(wù)。做產(chǎn)品是做硬件，是很容易的，有機(jī)器就可以做出來。做軟件是做服務(wù)，做服務(wù)最難。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優(yōu)勢，所以杰克威爾奇的一個戰(zhàn)略思想就是把“通用”逐步轉(zhuǎn)化到做服務(wù)。開始時，大概服務(wù)所帶來的營業(yè)額只有15%左右，經(jīng)過20年的戰(zhàn)略變革，現(xiàn)在服務(wù)營業(yè)額已經(jīng)從過去的15%占到50%。就是50%是產(chǎn)品，50%是服務(wù)。成功當(dāng)然跟杰克威爾奇的管理手段、方法有關(guān)系，重要的是他的管理戰(zhàn)略?！裰袊钠髽I(yè)家要克服追求短期利益的投機(jī)心態(tài)和浮躁心理，建立長期的戰(zhàn)略思想。追求短期效益這種心理狀態(tài)叫做浮躁狀態(tài)，尤其是剛剛起步的民營企業(yè)家，或者比較年輕、社會經(jīng)驗不成熟的人很容易做發(fā)財夢。在短期內(nèi)賺幾百萬、幾千萬，目前已經(jīng)沒有這種機(jī)會了。在市場競爭、規(guī)則相當(dāng)嚴(yán)格的情況下是沒有暴利的。只有踏踏實實去做，踏踏實實取得效益，你才能夠發(fā)財。

【自檢】下表所列問題你做到了嗎？問題現(xiàn)狀改進(jìn)工作快速反應(yīng)以變應(yīng)變經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場變化

對外部的市場變化情況很快做出反應(yīng)

經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號

以長期戰(zhàn)略代替短期利潤戰(zhàn)略的重視程度提到了首位

有追求短期利益投機(jī)心態(tài)和浮躁心理

永遠(yuǎn)不忘學(xué)習(xí)

1.要永遠(yuǎn)不忘學(xué)習(xí)和思考兩件事情第一是學(xué)習(xí)，要不斷學(xué)習(xí)其他企業(yè)的先進(jìn)管理、先進(jìn)技術(shù)，不斷得到外界變革的信息，使自己適應(yīng)這種環(huán)境的變化。

2.通過學(xué)習(xí)跟上行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的腳步技術(shù)上人家已經(jīng)前進(jìn)了，你還守著老東西，甚至還在刻苦研發(fā)。產(chǎn)品別人早就賣了，你還投入很大精力做研發(fā)，沒必要。

3.通過學(xué)習(xí)提高管理整體水平整體水平不是單項，有些企業(yè)通過了ＩＳＯ9000認(rèn)證，很驕傲。其實通過ＩＳＯ9000認(rèn)證已經(jīng)不是什么了不起的事情了，現(xiàn)在大部分企業(yè)都通過了。要學(xué)習(xí)新的東西，還要繼續(xù)進(jìn)步。

美國學(xué)者佛萊特的形勢法則學(xué)習(xí)的同時還要不斷思考，思考企業(yè)存在哪些問題，如何進(jìn)行管理變革，如何超過管理對手。企業(yè)家要永遠(yuǎn)不忘學(xué)習(xí)和思考，美國有個學(xué)者叫佛萊特，他講行事法則——就是思考幾個問題：●重新思考我們屬于什么行業(yè)？●重新思考我們屬于什么行業(yè)最有利？●重新思考我們應(yīng)該怎樣從事這個行業(yè)？●重新思考我們應(yīng)該怎樣才能把這個行業(yè)做好？中央電視臺《對話》節(jié)目有一個香港的企業(yè)家，他說企業(yè)如果不在這個行業(yè)內(nèi)做到第一第二就不去從事其他行業(yè)，他說得很有道理。我們的企業(yè)家一會兒做這個，一會兒又想做那個。在哪個行業(yè)內(nèi)最有優(yōu)勢？在這個行業(yè)內(nèi)怎么才能做大？怎么才能做到第一或者第二？怎么才能做好？——這是要思考的，也是美國學(xué)者佛萊特提出的行事法則。

企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略

建立企業(yè)規(guī)范化管理體系

1.一定要建立規(guī)范化的管理體系，使企業(yè)搭建新的管理平臺就是說換一個更現(xiàn)代化的“車”，才能跑得快。把企業(yè)搞好，使企業(yè)走上規(guī)范化管理軌道，不是簡單的事情。

2.很多人接受了全套的規(guī)范化管理方案，但是實施推動的時候就縮回來了很多事情實施起來很困難，考核很麻煩。必須下狠心，來推動企業(yè)建立規(guī)范化的體系。

3.建立規(guī)范化的體系是很苦很累的事情，因為很多事情都要做，而且必須規(guī)范從心理學(xué)上講，人有“舒適區(qū)”，就是在這種情況下已經(jīng)很舒適了，一改變它就不舒適。比如睡覺通常睡兩個枕頭很舒適，后來由于頸椎不好，大夫說不要睡兩個枕頭，就改睡一個枕頭，特別別扭，但是睡了一個月、兩個月，睡一個枕頭就舒適了，這個時候如果再睡兩個枕頭，覺得不舒適。在管理層面也是這樣，比如原來可以隨便到財務(wù)借錢，現(xiàn)在必須先審批，覺得很別扭。這時候要服從規(guī)范化的管理規(guī)則，克服怕苦怕累或者懶惰思想。

建立正確的科學(xué)的決策管理系統(tǒng)

1.要完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)經(jīng)營層只做經(jīng)營活動，重大決策要董事會討論，再重要可能要股東會討論。董事會里少數(shù)要服從多數(shù)，多數(shù)人持有意見，可能決策有問題，保證決策的科學(xué)性。有的企業(yè)名義上有董事會、監(jiān)視會，一些由國企演變來的有限責(zé)任公司還有黨委會、指導(dǎo)會、工會。董事會就是黨委成員，監(jiān)視會就是工會主席，實際上沒有真正做到法人治理結(jié)構(gòu)，還要進(jìn)一步規(guī)范，才能保證決策的科學(xué)性。

2.建立專家咨詢系統(tǒng)。企業(yè)尤其是大企業(yè)，每一個決策都應(yīng)該非常慎重小的失誤就可能帶來破產(chǎn)或者倒閉，這個時候應(yīng)該聘請一些外界的專家參與決策。最近證監(jiān)會規(guī)定中國的上市公司必須有1／3的獨(dú)立董事，獨(dú)立董事基本請的是外部管理、財務(wù)專家及外部法律顧問、投資顧問。實際是為企業(yè)建立一個專家咨詢系統(tǒng)，專家可以更客觀地從專業(yè)角度對決策進(jìn)行論證，提出意見。通常我們認(rèn)為一個企業(yè)應(yīng)該建立兩套咨詢班子，一套是技術(shù)咨詢班子，一套是管理咨詢班子。技術(shù)咨詢班子就是對于整個企業(yè)的技術(shù)，在整體發(fā)展趨勢上進(jìn)行論證，管理咨詢班子針對企業(yè)的管理方面提出更科學(xué)的建議和意見。建立這樣兩套咨詢班子，來保證決策的正確性。

3.建立決策專業(yè)數(shù)據(jù)庫很多企業(yè)也想決策科學(xué)，但是沒有市場資料。比如不知道其他企業(yè)到底營業(yè)額是多少，競爭對手到底實力有多大，今后技術(shù)發(fā)展趨勢也不清楚，沒有國外資料，這時候就要求建立一個決策的專業(yè)數(shù)據(jù)信息庫。信息庫的來源人們叫做搜集競爭情報。競爭情報不是特務(wù)系統(tǒng)獲取的，是用政黨手段，通過合法資料取得的?，F(xiàn)在介紹企業(yè)管理的報紙很多，經(jīng)常介紹企業(yè)的情況，介紹上市公司的情況，這些數(shù)據(jù)都應(yīng)該保存下來，形成自己決策的專業(yè)數(shù)據(jù)庫。將來有決策問題需要討論的時候，隨時可以查到，隨時能夠拿這些信息進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。

4.建立正反面決策論證制度任何決策一定要正反面來論證，通過辯論，能夠使問題更清楚。任何東西都有對立面，有對立面才能把問題討論清楚。

建立財務(wù)風(fēng)險管理體制建立財務(wù)風(fēng)險管理體系，建立財務(wù)風(fēng)險防范體系。很多企業(yè)還沒有意識到財務(wù)方面的風(fēng)險，從決策方面來說，比如決策失誤能夠造成財務(wù)風(fēng)險或者說某些設(shè)備的購置所帶來的財務(wù)風(fēng)險。一個企業(yè)先后從國外引進(jìn)兩條生產(chǎn)線，這兩條生產(chǎn)線投入以后都達(dá)不到原來的設(shè)計水平，比原來預(yù)計的效益差多了，實際上就帶來了財務(wù)風(fēng)險。在設(shè)備購置以前，就應(yīng)該論證。另一方面就是企業(yè)員工的財務(wù)風(fēng)險防范，比如說一些銷售部門或者地區(qū)銷售經(jīng)理，或者一些分公司的領(lǐng)導(dǎo)人，在公司不知道的情況下把大批資金劃走或者挪做他用、貪污，這種財務(wù)風(fēng)險要防范，所以要建立一套財務(wù)風(fēng)險防范和管理體系。

1.加強(qiáng)財務(wù)的預(yù)測和財務(wù)分析做任何決策以前，首先要做財務(wù)預(yù)測。如果購置設(shè)備，會帶來什么效益，不購置會帶來什么損失，或者購置以后經(jīng)營成本會增加多少，等等。在企業(yè)運(yùn)行過程中要進(jìn)行財務(wù)分析，對前一階段比如按月或者按季度。對企業(yè)的金融進(jìn)行財務(wù)分析，哪些費(fèi)用多，哪些費(fèi)用少了。比如市場宣傳力度不夠，可能費(fèi)用投入少了。有些費(fèi)用花多了，要不時進(jìn)行財務(wù)分析工作?，F(xiàn)在財務(wù)人員的工作，不單單是記帳算帳，這些工作實際上是核算工作，要把財務(wù)預(yù)測和財務(wù)分析當(dāng)作財務(wù)工作的重要組成部分。

2.建立和健全企業(yè)的預(yù)算管理和成本控制制度財務(wù)風(fēng)險的防范成本過大，就要健全預(yù)算管理。比如一件工作從項目投入運(yùn)營到中間人員、設(shè)備的成本共花多少錢，然后做預(yù)算，最后要按照預(yù)算來花錢。如果超過預(yù)算就說明原來預(yù)算不對，或者有什么特殊情況發(fā)生，一定要講清楚。財務(wù)部門應(yīng)該通過預(yù)算來控制成本，這一點(diǎn)我們和外國企業(yè)、港澳臺企業(yè)有很大差距。

建立企業(yè)管理信息化系統(tǒng)

1.建立我們自己的企業(yè)管理信息化系統(tǒng)已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急，因為這是企業(yè)快速反應(yīng)的一種手段原來，我們是先發(fā)文，然后打字，然后印刷，最后發(fā)傳真——這種速度太慢了。企業(yè)要隨著市場快速反應(yīng)，管理信息化系統(tǒng)必須建立。如果企業(yè)還沒有建立，應(yīng)該及時來做這項工作。

2.通過管理信息化系統(tǒng)來提高我們的規(guī)范化管理水平手工太慢了，很麻煩。如果有計算機(jī)的話，數(shù)據(jù)可能隨時就填進(jìn)去了，到月底就會生成積累，速度就更快，規(guī)范化管理水平就提高了。

3.提高員工的計算機(jī)水平也是當(dāng)務(wù)之急企業(yè)要實行管理信息化，所有的員工尤其是管理干部必須會計算機(jī)。不會操作計算機(jī)，只能拿手寫文件，還要找打字員，這樣適應(yīng)不了企業(yè)規(guī)范化管理的發(fā)展?，F(xiàn)在年輕同志大部分都會，老同志要克服思想上的恐懼和怕麻煩這些心理。

培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力企業(yè)要盡快培養(yǎng)自己的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)的創(chuàng)新能力?；蛘哒f這個能力你有而別人沒有，這才叫核心競爭力。會賣白菜不是核心競爭力，你會別人也會。但是如果要開發(fā)一個軟件，別人不會可能就你會。核心競爭力才能使企業(yè)在市場競爭中戰(zhàn)勝別人，企業(yè)的核心競爭力就是在市場競爭中能夠勝過對手的具有獨(dú)特優(yōu)勢的關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵程序、關(guān)鍵機(jī)制所決定的巨大的資本能量和運(yùn)營實力。最近還有一種提法，企業(yè)的核心競爭力主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的洞察力和預(yù)見力。這個提法也是很新很正確的，企業(yè)核心競爭力主要表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能不能夠看得遠(yuǎn)，能不能夠?qū)κ袌龇浅Ｃ舾?。能夠預(yù)見問題就是一個戰(zhàn)略管理問題，這也是企業(yè)核心競爭力之一。

【總結(jié)】中國加入ＷＴＯ以后，企業(yè)將面臨一個新的競爭環(huán)境。在這種劇變環(huán)境下企業(yè)家一定要以變應(yīng)變、快速反應(yīng)，克服追求短期利益的投機(jī)心態(tài)和浮躁心理，以長期戰(zhàn)略代替短期利潤。努力培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，建立企業(yè)規(guī)范化管理體系。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講業(yè)規(guī)范化管理體系介紹

【本講重點(diǎn)】建立“以人為本”的管理理念和思維現(xiàn)代人力資源管理的特征、目標(biāo)和職責(zé)企業(yè)管理規(guī)范化平臺ＣＲＧ及ＳＭＳ體系介紹

【名言】管理的傳統(tǒng)觀念正在走向窮途末路?！~克爾·哈默（生于1940年），業(yè)務(wù)重整專家

規(guī)范化管理體系的核心人力資源管理

建立“以人為本”的管理理念和思維

新經(jīng)濟(jì)時代——人力資源時代

1.上個世紀(jì)80年代人力資源管理的理念開始引入中國20世紀(jì)年代，人力資源管理逐步發(fā)展。有人力資源部的企業(yè)越來越多，對人力資源管理重要性的理解越來越深刻。1998年以后，人力資源管理在國內(nèi)已經(jīng)走向成熟。很多企業(yè)都建立了人力資源管理機(jī)構(gòu)，建立了一套比較完整的人力資源管理機(jī)制、制度和體系。雖然現(xiàn)在還有一些企業(yè)叫人事部、人事處或勞人處，但是估計起碼有80%以上的企業(yè)叫人力資源部。這不單單是名詞的改變，而是一種思想觀念的轉(zhuǎn)化。

2.在知識經(jīng)濟(jì)時代，人是人、財、物、技術(shù)、信息五大資源中最可寶貴的因為知識是在人的腦子里，人是知識的載體，所以要以人為本，建立“以人為本”的管理理念。2000年以前的叫法是知識經(jīng)濟(jì)時代，從去年開始，有了一種新提法——新經(jīng)濟(jì)時代。企業(yè)競爭力首先體現(xiàn)在人才的競爭上，新經(jīng)濟(jì)時代是以人力為資本的時代。只有依靠優(yōu)秀的人才，企業(yè)才有競爭力。加入ＷＴＯ以后，出現(xiàn)了很多專門以“挖人”為職業(yè)的“獵頭公司”?！矮C頭公司”的出現(xiàn)，讓人幾多歡喜幾多愁。神州大地狼煙滾滾，中國人才呈現(xiàn)大跳槽的局面。

3.全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來管理人才國際化全球范圍內(nèi)所有企業(yè)都十分重視人才，建立了很多人力資源的激勵機(jī)制。比如，現(xiàn)在中國很多企業(yè)開始推行高級管理人員的股票期權(quán)制，或者叫做股份期權(quán)制。高級管理人員除了工資，還有因投資技術(shù)或管理能力的回報——股份的期權(quán)制。

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別最大的區(qū)別是思想觀念、理念不一樣。

1.傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的核心是，對人的管理從原來的靜態(tài)管理走上動態(tài)管理的道路計劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事管理主要管的是檔案。從上大學(xué)那天起，就有一個檔案，入團(tuán)申請書、入黨申請書、立功受獎和處分的文件等都在檔案里。隨著工作單位的變化，檔案也由機(jī)要部門從這個公司轉(zhuǎn)到另外一個公司。這種管理我們叫做靜態(tài)管理。

2.人力資源管理是一種動態(tài)管理靜態(tài)的事也要做，但更重要的是動態(tài)的工作。著眼點(diǎn)是人力資源的開發(fā)，就是如何開發(fā)員工的潛能，如何最大限度地調(diào)動員工的積極性。比如：薪酬如何管理，考核怎么進(jìn)行，調(diào)動時提出評價，通過談心了解員工的思想動態(tài)，……這一系列工作都是動態(tài)的。

【自檢】談?wù)勀銓Α耙匀藶楸尽眱?nèi)涵的理解____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

現(xiàn)代人力資源管理的特征

重視員工的尊嚴(yán)和員工個性的存在●重視培養(yǎng)員工的成就感?！衲軌蛘J(rèn)真傾聽員工的呼聲，重視鼓舞員工的士氣?！裰匾曂ㄟ^目標(biāo)管理來提高員工的積極性。●員工愿意做一些挑戰(zhàn)性工作。給員工交代一個月甚至三個月工作，在這個時間范圍內(nèi)，允許自行計劃和調(diào)整，能夠充分調(diào)動積極性。員工就非常愿意做一些具有挑戰(zhàn)性的、過去沒有做過的、更能表現(xiàn)自我的工作。

注重團(tuán)隊精神的培養(yǎng)●注重團(tuán)隊精神理念的輸入。經(jīng)營層、管理層要形成一個管理團(tuán)隊。一個小組、一個車間或一個科室，要組成小的團(tuán)隊。通過團(tuán)隊的共同努力，才有好的成績或經(jīng)濟(jì)效益?？傊?，應(yīng)特別注重團(tuán)隊精神的培養(yǎng)。●特別注意溝通。員工與員工、上級與下級及同級之間，都要溝通。溝通可以減少矛盾，有利于建立感情，有利于培養(yǎng)團(tuán)隊精神。外國企業(yè)非常注意溝通。在日本的公司里，男人下班后要跟朋友或同事去喝酒，通過喝酒進(jìn)行溝通?！袷蛊髽I(yè)或團(tuán)隊成為學(xué)習(xí)性組織。無論是做技術(shù)還是做管理，都不能墨守成規(guī)，要不斷學(xué)習(xí)新東西，了解新動向，研究改進(jìn)工作的措施，這是現(xiàn)代人力資源管理的一大特點(diǎn)。

【自檢】你認(rèn)為自己的公司做得如何？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

表5－1公司是否具有現(xiàn)代人力資源管理的特征項目評價改進(jìn)計劃好較好一般較差差重視員工的尊嚴(yán)和員工個性的存在重視培養(yǎng)員工的成就感

能夠認(rèn)真傾聽員工的呼聲，重視鼓舞員工的士氣

重視通過目標(biāo)管理來提高員工的積極性

讓員工愿意做一些挑戰(zhàn)性工作

注重團(tuán)隊精神的培養(yǎng)注重團(tuán)隊精神理念的輸入

特別注意溝通

使企業(yè)或團(tuán)隊成為學(xué)習(xí)性組織

人力資源管理的目標(biāo)和職責(zé)

目標(biāo)●建立有磁性的管理模式。●最大限度調(diào)度員工積極性?！駷楸酒髽I(yè)吸引開發(fā)人才?！裉嵘髽I(yè)的綜合競爭力。

【自檢】你的企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)達(dá)到了嗎？

表5－2人力資源管理目標(biāo)自測表內(nèi)容評分改進(jìn)措施54321是否建立了有磁性的管理模式？

是否最大限度調(diào)度了員工積極性？

企業(yè)吸引和開發(fā)人才的工作做得如何？

企業(yè)的綜合競爭力是否得到提升？

人力資源管理的四大職責(zé)●組織結(jié)構(gòu)（結(jié)構(gòu)、職能、責(zé)權(quán)、崗位設(shè)置、崗位描述）?！袢藛T管理（招聘、錄用、調(diào)配、考核、晉升、解聘、獎懲）?！裥匠旮＠记?、工資、獎金、保險、人工成本計算、市場工資水平的調(diào)查）。●人力資源開發(fā)（培訓(xùn)、自我申告、員工提案、其他激勵）。

人力資源管理是企業(yè)管理規(guī)范化的平臺

表5－3企業(yè)管理規(guī)范化平臺表

管理平臺運(yùn)作平臺組織管理規(guī)范化、企業(yè)運(yùn)營制度化素質(zhì)平臺人力資源管理規(guī)范化、職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)文化平臺企業(yè)文化重塑、合同愿景建立物質(zhì)平臺資本股份化、薪酬福利政策通常，企業(yè)管理有四個平臺：●物質(zhì)平臺——要給員工一些物質(zhì)利益，比如薪酬、福利或股權(quán)?！袼刭|(zhì)平臺——員工必須具備相應(yīng)素質(zhì)，企業(yè)才能夠發(fā)展。人力資源管理是素質(zhì)平臺的一個組成部分。●運(yùn)作平臺——要有組織管理，比如說機(jī)構(gòu)、運(yùn)營制度、規(guī)則、規(guī)范等?！裎幕脚_——企業(yè)要有自己的文化，比如融洽的人際關(guān)系、春游、篝火晚會、集體的婚禮等。企業(yè)文化的意思是讓全體員工建立一個共同的愿景，“愿景”這個詞來源于臺灣的一些管理書籍，就是大家有一個共同的愿望和美好的情景。企業(yè)規(guī)范化體系是以人力資源管理為核心、為基礎(chǔ)的。人力資源管理是規(guī)范化管理的一個平臺。管理流程的設(shè)計、管理標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)范、管理信息化系統(tǒng)、人力資源的開發(fā)等工作，都要以人力資源管理為基礎(chǔ)。

規(guī)范化管理體系的由來

人力資源管理ＣＲＧ和ＳＭＳ體系

ＣＲＧ模式人力資源管理是專門研究人力資源開發(fā)與利用的一門學(xué)科。80年代，總部設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦的“國際資源管理集團(tuán)——ＣＲＧ（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＧｒｏｕｐＣＲＧ）”專門提出了一種人力資源管理模式（簡稱ＣＲＧ模式，見下圖），并由中瑞合資公司――天津迅達(dá)電梯公司引入我國。近年來，ＣＲＧ模式已逐步被中國企業(yè)采納和應(yīng)用。

圖5－1ＣＲＧ模式圖

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系（ＳＭＳ）

1.ＳＭＳ體系ＳＭＳ（ＳｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ）體系，即以人力資源管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系，ＳＭＳ是在ＣＲＧ模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展形成的。ＳＭＳ體系保留了ＣＲＧ模式中原有的全部內(nèi)容，另外增加了管理流程設(shè)計、績效考核、獎懲兌現(xiàn)等重要內(nèi)容。ＳＭＳ體系針對企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理體制、領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、管理行為規(guī)范、員工行為規(guī)范等進(jìn)行全面的整合設(shè)計，構(gòu)建規(guī)范化和系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。特別是在本體系中，增加了管理流程設(shè)計這一新的理念。業(yè)務(wù)（管理）流程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）是80年代初，源于美國的一種企業(yè)變革模式，被稱為“管理的第三次革命”。它是通過對企業(yè)的各項工作流程的重塑和再造，來不斷提升企業(yè)運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益的。該體系通過目標(biāo)管理（ＭＢＯ）等手段，輔助企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部變革與創(chuàng)新——規(guī)范內(nèi)部管理體制、建立權(quán)責(zé)分明的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)、構(gòu)筑新的經(jīng)營發(fā)展模式，幫助企業(yè)積聚新的核心競爭力，創(chuàng)造優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績。近期在許多民營企業(yè)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)制過程中，為了使企業(yè)的高級管理人員的管理技能和科技骨干的技術(shù)資本化，達(dá)到對他們的長期激勵作用，還在ＳＭＳ體系的薪酬福利設(shè)計中引入了國外企業(yè)通用的股份（股票）期權(quán)制和員工持股制度等，均收到了較好的效果。隨著企業(yè)的發(fā)展，建立電子計算機(jī)的管理信息化系統(tǒng)（ＭＩＳ）也逐步提到議事日程。我們在本體系中也設(shè)計了客戶能從流程再造開始，直至建立工作標(biāo)準(zhǔn)、制訂管理表單，最后建立管理信息化系統(tǒng)（ＭＩＳ）。圖5－2ＳＭＳ－1模式圖

2.ＳＭＳ－2在原有的ＳＭＳ體系12個模塊的基礎(chǔ)上，增加了”企業(yè)長期激勵機(jī)制設(shè)計”、”員工股權(quán)收益機(jī)制設(shè)計”模塊。同時將管理流程設(shè)計更加細(xì)化，增加了”管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計”、”管理表單設(shè)計”、”ＭＩＳ設(shè)計”等模塊?，F(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系各個模塊的簡要介紹：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——企業(yè)的長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，包括企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向的制定、經(jīng)營策略的制訂、企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的制訂等。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計——進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，確定合理的組織形式，確定公司合理的集權(quán)、分權(quán)原則、有效的管理體制，按現(xiàn)企業(yè)制度設(shè)置公司部門機(jī)構(gòu)。職能設(shè)計——對公司的主要部門進(jìn)行三級職能分解，使職能劃分科學(xué)合理，明確公司各部門的職責(zé)任務(wù)。崗位設(shè)置——對公司各部門主要崗位進(jìn)行合理的定員定編，并進(jìn)行有效的分工，規(guī)范公司所有崗位設(shè)置及名稱。崗位描述——編制崗位說明書，對公司主要崗位的指揮關(guān)系、職責(zé)范圍、主要權(quán)限、溝通關(guān)系、任職條件給予定義說明，定性地表明該崗位所負(fù)責(zé)任程度。崗位評估——對各個崗位的各個崗位結(jié)合實際工作進(jìn)行評估，用來評定該崗位人員的實際職能。薪酬福利設(shè)計——規(guī)劃公司的薪酬、福利政策、期權(quán)等方面的制度，按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)劃公司工資及福利方案，使其具有競爭力、公平性，并解決員工的后顧之憂，針對公司發(fā)展需要和不同層次的人員設(shè)計利益激勵機(jī)制。長期激勵機(jī)制設(shè)計——針對企業(yè)發(fā)展不同階段的需求和不同層次的人員設(shè)計長期激勵機(jī)制，特別是對企業(yè)高級管理人員的長期激勵機(jī)制進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計，如年薪制、股份期權(quán)制等。股權(quán)收益機(jī)制設(shè)計——為了激勵員工，企業(yè)除了給予員工工資收入外，還給員工一部分股權(quán)收入。我們將協(xié)助企業(yè)進(jìn)行員工股權(quán)收益機(jī)制的設(shè)計，如員工持股制度、員工的優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、員工干股、員工以高新技術(shù)持股等。人力資源開發(fā)——按現(xiàn)代企業(yè)管理原則編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃，包括企業(yè)的人員編制計劃、人才更換和人才儲備計劃等。員工的培訓(xùn)與教育制度與計劃、人才的職業(yè)生涯規(guī)劃、員工的題案與建設(shè)制度等。管理流程設(shè)計——按照現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，建立公司各系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，以協(xié)調(diào)部門間工作銜接，規(guī)范公司各類專項業(yè)務(wù)流程，協(xié)調(diào)部門內(nèi)業(yè)務(wù)活動。制訂公司的管理流程、管理制度、管理表單。管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計——按照系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理流程，指定相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)。包括管理工作內(nèi)容、要求完成的時限、責(zé)任人、要求傳遞的管理文件和表單。管理表單設(shè)計——根據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)的要求，設(shè)計相應(yīng)的管理表單。以便為建立企業(yè)管理信息化系統(tǒng)（ＭＩＳ）奠定基礎(chǔ)。管理信息化系統(tǒng)設(shè)計——ＭＩＳ，即企業(yè)管理信息化系統(tǒng)。在管理流程設(shè)計、管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、管理表單設(shè)計的基礎(chǔ)上，進(jìn)行電子計算機(jī)軟件設(shè)計和硬件連接，實施企業(yè)管理信息化系統(tǒng)的全部電子化。目標(biāo)管理——制定公司的目標(biāo)體系和分解方法，設(shè)計目標(biāo)管理應(yīng)用表單，為績效考核提供依據(jù)?？冃Э己恕O(shè)計考核政策、考核程序、考核指標(biāo)體系和管理辦法，設(shè)計考核應(yīng)用表單，指導(dǎo)考核工作開展。獎懲兌現(xiàn)——設(shè)計獎懲兌現(xiàn)體系，以便結(jié)合績效考核的結(jié)果，對員工進(jìn)行合理的獎懲兌現(xiàn)。

圖5-3SMS-2模式圖

規(guī)范化管理體系瀏覽●這套規(guī)范化管理體系最早提出時叫做ＣＲＧ體系，包括八大模塊——組織結(jié)構(gòu)、職能設(shè)計、崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評價、薪酬設(shè)計、目標(biāo)管理、人力資源開發(fā)。ＣＲＧ體系被引入中國后，很多企業(yè)在學(xué)。因為這套體系和中國的國情及中國企業(yè)的現(xiàn)狀有一定差距，所以推行起來有一定困難。經(jīng)過我和其他的幾位專家研究，建立了一套以人力資源管理為核心的企業(yè)規(guī)范化管理體系，英語縮寫是ＳＭＳ。●這套體系由12個模塊組成，在ＣＲＧ的基礎(chǔ)上又增加了四個模塊：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模塊。因為現(xiàn)在我們是規(guī)范化管理體系，是以人力資源管理為核心，但不完全是人力資源管理，那么企業(yè)首先要建立自己的發(fā)展戰(zhàn)略。如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略，那就是一個沒有頭的蒼蠅，在市場上嗡嗡轉(zhuǎn)，找不到歸宿。管理流程設(shè)計模塊。管理流程現(xiàn)在被稱為管理的第三次革命。流程再造英語翻譯叫ＢＰＲ，是一個新的理念。績效考核模塊。獎懲兌現(xiàn)模塊?！衩恳粋€模塊地建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定之后，就要設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。比如設(shè)多少個部門，部門怎么設(shè)置最合理，法人治理結(jié)構(gòu)如何建立等。組織結(jié)構(gòu)確定之后，就要進(jìn)行職能設(shè)計。職能設(shè)計好以后，就要進(jìn)行分解。每一個部門和每一個下屬單位，都負(fù)什么責(zé)，有什么職能。職能設(shè)計要科學(xué)合理，既不重疊又不留空隙。職能分解之后，再一個模塊就是職位設(shè)置或崗位設(shè)置。部門或機(jī)構(gòu)確定了，就要設(shè)計每一個職能部門或者下屬單位需要多少個崗位。每一個崗位都做哪些工作，要進(jìn)一步固定下來或者量化，這項工作叫做崗位描述。為了使薪酬設(shè)計更加合理，需要對每一個崗位做一個評價，評價崗位的勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境和重要程度等，這些工作叫做崗位評價或崗位評估。崗位評估做完后，就要做薪酬福利體系的設(shè)計，確定企業(yè)的工資制度。人力資源開發(fā)要注重調(diào)動員工的積極性、挖掘員工的潛能、培訓(xùn)、建立員工提案制度、員工職業(yè)生涯設(shè)計、員工晉升路線設(shè)計等。機(jī)構(gòu)確定了，崗位確定了，就要設(shè)計管理流程。管理流程設(shè)計以后，才能進(jìn)行目標(biāo)管理。比如下達(dá)什么任務(wù)，今年要完成多少銷售額，培訓(xùn)多少人次。有目標(biāo)才能進(jìn)行績效考核。所以目標(biāo)管理下面就是績效考核。最后是獎懲兌現(xiàn)。根據(jù)一些企業(yè)和客戶提出的新問題，我們在上面體系的基礎(chǔ)上又?jǐn)U展了一下：在薪酬福利之下，又增加了企業(yè)長期激勵機(jī)制和員工股權(quán)收益機(jī)制的設(shè)計。長期激勵機(jī)制就是如股份期權(quán)制這樣的一些設(shè)計。員工收益就是員工的股權(quán)收益機(jī)制、組織員工持股會等。在管理流程的設(shè)計的基礎(chǔ)上，又做了一個管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計之后是管理表單的設(shè)計。另外，信息化需要一些固定表格，表單設(shè)計實際就是為管理信息化系統(tǒng)做準(zhǔn)備。最后就是管理信息化ＭＩＳ設(shè)計。另外，我們把12個模塊的規(guī)范化管理體系叫做ＳＭＳ—1，擴(kuò)展以后，我們叫做ＳＭＳ—2和ＳＭＳ—3等。比如說可以只做薪酬、企業(yè)長期激勵機(jī)制、員工持股設(shè)計等。企業(yè)規(guī)范化管理體系（ＳＭＳ）的特點(diǎn)

這套體系有非常好的系統(tǒng)性，是一個系統(tǒng)工程。首先有戰(zhàn)略，才有組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)戰(zhàn)略定的。有組織結(jié)構(gòu)，才能定它的職能。有了職能，才能定崗位。定好崗位，才能做崗位描述和評價，設(shè)計薪酬才有根據(jù)，……是一個完整的體系。目標(biāo)管理貫穿整個體系。目標(biāo)管理的前提是確定了管理流程，通過目標(biāo)管理進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果實行獎懲。體系里的薪酬設(shè)計很有原則、很科學(xué)。薪酬體系的設(shè)計取決于崗位設(shè)置和崗位評價。原則性強(qiáng)，便于調(diào)動員工的積極性。增加了人力資源開發(fā)這么一個新的模塊或者新的概念。通過人力資源開發(fā)來最大限度地挖掘員工的潛能。假如你不去開發(fā)它，員工可能只拿出他自身能力的60%或者70%。通過挖掘潛能，使他把自身的80%或90%甚至95%貢獻(xiàn)給企業(yè)。

【總結(jié)】這一講重點(diǎn)對企業(yè)規(guī)范化管理體系ＣＲＧ和ＳＭＳ做了介紹。新經(jīng)濟(jì)時代是人力資源的時代，企業(yè)規(guī)范化管理體系是以人力資源管理為核心的，人力資源管理是企業(yè)管理規(guī)范化平臺的重要組成部分，現(xiàn)代企業(yè)一定要建立“以人為本”的管理理念。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第二部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

第6講高瞻遠(yuǎn)矚謀劃企業(yè)戰(zhàn)略

【本講重點(diǎn)】發(fā)展戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

【名言】人無遠(yuǎn)慮，必有近憂?！鬃?/p>

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

概念

1.發(fā)展戰(zhàn)略的定義企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就是企業(yè)在激烈的市場競爭中，為了求得生存和發(fā)展所制定的總體謀略。

2.戰(zhàn)略管理的定義制定、實施和評價企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程，叫做企業(yè)的戰(zhàn)略管理。確切地說，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的最高決策者，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的宗旨，分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，確定發(fā)展目標(biāo)和方向，制定、實施和評價總體謀劃的全過程。

【忠告】戰(zhàn)略管理是企業(yè)頭等的重要大事，是企業(yè)生死攸關(guān)的問題！??！

3.戰(zhàn)略管理的具體含義戰(zhàn)略管理是對企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍、資源配制等全局性、長遠(yuǎn)性的重大問題所做的總謀劃和決策。因為企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化，所以戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程。

4.戰(zhàn)略管理的意義戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向，是企業(yè)追求的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營方向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計，對企業(yè)經(jīng)營管理所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。

5.企業(yè)戰(zhàn)略的重要性如果一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略，無異于盲人騎瞎馬。一位企業(yè)家說：“不求做大，但求做精”——做大不一定就等于做強(qiáng)?！奥?lián)想集團(tuán)”的總裁柳傳志曾經(jīng)提出，企業(yè)發(fā)展的“三要素”一是搭班子；二是定戰(zhàn)略；三是帶隊伍。這是將近二十年來，在市場經(jīng)濟(jì)的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經(jīng)驗之談。其中第二條就是定戰(zhàn)略。中國大概有60%或者70%的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，沒有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，“老和尚侃山——走到哪兒說到哪兒”。這是中國企業(yè)的一種尷尬現(xiàn)實?，F(xiàn)在，相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始認(rèn)識到戰(zhàn)略管理的重要意義。一些大型企業(yè)不惜重金，請專家顧問幫助制定發(fā)展戰(zhàn)略。

例證

中國“巨人集團(tuán)”美國“微軟公司”“起家”時人數(shù)四個人四個人“起家”時間1989年1975年初始資本人民幣4000元3000美元起初產(chǎn)品“巨人漢卡”軟件做軟件也做硬件速度4個月獲得100萬利潤以每年五倍的速度增長銷售額達(dá)到382萬美元年發(fā)展速度636%，即6．36倍戰(zhàn)略方向開始做軟件，發(fā)展非常好。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人就考慮多元化發(fā)展，開始做保健品，“腦黃金”銷售也很不錯，又做房地產(chǎn)，在珠海建“巨人大廈”。開始做軟件也做硬件，比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)做硬件的廠商很多，公司的優(yōu)勢還在于做軟件，毅然把硬件停下來，集中力量開發(fā)軟件。結(jié)果由于資金匱乏，最后“巨人大廈”停工，出現(xiàn)嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)，西南地區(qū)幾個銷售經(jīng)理攜款潛逃?！熬奕思瘓F(tuán)”陷入尷尬境地，最后破產(chǎn)。開發(fā)出著名的Ｗｏｒｄ及Ｅｘｃｅｌ等軟件，市場遍布全世界，“微軟”一直發(fā)展成為世界“500強(qiáng)”第一、二名，比爾·蓋茨成為千億富翁。原因決策失誤決策成功

【例2】20世紀(jì)70年代初期，海灣戰(zhàn)爭使全世界石油緊缺，油價上漲。日本根據(jù)當(dāng)時的國際環(huán)境，決定研究節(jié)能性汽車，這個戰(zhàn)略是正確的。耗油量很低的汽車，市場上很搶手。為了節(jié)能，采用的都是薄鋼板，車非常輕。這些例子證明，根據(jù)外部的市場環(huán)境和自身條件，來確定新的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠最終取得成功。

戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

確定經(jīng)營范圍企業(yè)首先要確定在什么領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營，是在一個領(lǐng)域還是多個領(lǐng)域；如果是多元化經(jīng)營，哪個領(lǐng)域是重點(diǎn)，這是戰(zhàn)略研究的第一個大問題。

【例1】ＩＢＭ在開始的時候，曾經(jīng)考慮過這樣一些問題：搞大型機(jī)、ＰＣ機(jī)還是兩者兼顧？自己開發(fā)軟件還是就用“微軟”的？自己做微處理器還是用“英特爾”的微處理器？經(jīng)過研究，最后決定以ＰＣ機(jī)為主，采用“微軟”的軟件，采用“英特爾”微處理器，自己集中力量開發(fā)ＰＣ機(jī)。

【例2】現(xiàn)在我們的一些企業(yè)特別是民營企業(yè)，有了一點(diǎn)資本，腦子就開始發(fā)熱。既搞這個又做那個，精力分散。臺灣的“臺塑大王”王勇慶的戰(zhàn)略是“上下游一體化”，雖然他也是多元化經(jīng)營，但是他的多元化是上下游關(guān)系。而不像我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，看到最近保健品很賺錢，他也去開發(fā)保健品，明天一看房地產(chǎn)公司很賺錢，他馬上就去開發(fā)房地產(chǎn)，沒有正確的、科學(xué)的戰(zhàn)略。

環(huán)境適應(yīng)性環(huán)境適應(yīng)性就是制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候，要考慮與外界環(huán)境的關(guān)系。外界環(huán)境對企業(yè)有很大影響，要解決企業(yè)跟外界環(huán)境如何對接以及如何適應(yīng)的問題。首先要對環(huán)境進(jìn)行分析，了解目前外界環(huán)境的特點(diǎn)。然后研究外界環(huán)境有可能對企業(yè)帶來哪些影響，根據(jù)這些來決定企業(yè)戰(zhàn)略如何去適應(yīng)外界環(huán)境。外界環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、科技的等等，特別要注意國家政策環(huán)境的變化。像中國加入ＷＴＯ以后，外界環(huán)境發(fā)生了大的變化。這時候就要考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境，要熟悉世貿(mào)組織規(guī)則。

【案例】20世紀(jì)80年代，大型計算機(jī)需求增加，ＰＣ機(jī)市場需求減緩。ＩＢＭ為了適應(yīng)外界環(huán)境的這種變化，為了爭奪市場份額，開始加強(qiáng)對大型機(jī)的研究力度。戰(zhàn)略也是隨著外界環(huán)境的變化而變化的。

資源適應(yīng)性資源適應(yīng)性就是要知道企業(yè)有多少資源，比如投資的分配、人員的招收和去留、分公司的兼并或出讓、有多大本事、多少資金、多少人才等等。解決企業(yè)經(jīng)營或與其所擁有的資源和能力適應(yīng)性問題。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。

全局性發(fā)展戰(zhàn)略是全局性的問題，戰(zhàn)略影響企業(yè)的各部門并涉及各種決策。從經(jīng)營目標(biāo)、方向一直到組織的結(jié)構(gòu)、人員配置、作業(yè)方式、經(jīng)營活動內(nèi)容、活動規(guī)模、人員組織方式、管理人員、日常決策等，都與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)。

長遠(yuǎn)性沒有長遠(yuǎn)考慮的決策不是戰(zhàn)略決策。長遠(yuǎn)性的意思是要有三年或者五年等的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一般要求有五年規(guī)劃。對于高薪技術(shù)產(chǎn)業(yè)，因為發(fā)展比較快，一般要求有三年規(guī)劃。

復(fù)雜性因為未來情況的不確定性導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的復(fù)雜性。戰(zhàn)略是要企業(yè)用整體的觀點(diǎn)進(jìn)行管理，需要協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點(diǎn)的人員達(dá)成一致，包含組織結(jié)構(gòu)的變化等。

【自檢】請將你公司戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)填入下表內(nèi)：

表6－2確定公司戰(zhàn)略管理

具體內(nèi)容確定經(jīng)營范圍●一元化

●多元化

●環(huán)境特點(diǎn)

●可能帶來的影響

●適應(yīng)措施

資源適應(yīng)性●資金分配

●人員的招收和去留

●分公司的兼并或出讓

●有多大能力

●有多少資金

●有多少人才

全局性●經(jīng)營目標(biāo)

●經(jīng)營方向

●組織的結(jié)構(gòu)

●人員配置

●作業(yè)方式

●經(jīng)營活動內(nèi)容

●活動規(guī)模

●人員組織方式

●人員管理

長遠(yuǎn)性●一年計劃

●三年計劃

●五年計劃

復(fù)雜性●協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點(diǎn)的人員達(dá)成一致

【總結(jié)】這一講介紹了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有關(guān)內(nèi)容。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關(guān)系企業(yè)生死攸關(guān)的大問題，好的戰(zhàn)略使企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略決策的失誤就會導(dǎo)致企業(yè)失敗。戰(zhàn)略管理有很多特點(diǎn)，本講主要講了六個特點(diǎn)：一是確定經(jīng)營范圍，二是環(huán)境適應(yīng)性，三是資源適應(yīng)性，四是全局性，五是長遠(yuǎn)性，六是復(fù)雜性。制定長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，要考慮到內(nèi)外環(huán)境的變化等許多因素，避免“短視”行為。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第7講挑戰(zhàn)未來—企業(yè)需要戰(zhàn)略

【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略管理階段劃分戰(zhàn)略管理體系介紹

【名言】戰(zhàn)略是革命，而其他所有的東西是策略?！永铩す瑺枺ㄉ?954年），顧問和作家

戰(zhàn)略管理階段劃分

規(guī)劃階段第一個階段是戰(zhàn)略規(guī)劃階段，或者叫戰(zhàn)略制定階段，是指在規(guī)定組織使命、制定組織方針、選定組織戰(zhàn)略等方面的決策。在這一階段，主要是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和各種市場調(diào)研資料的分析來制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括組織方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方向等。

實施階段第二個階段是戰(zhàn)略的實施階段，是指在建立組織結(jié)構(gòu)、開展組織活動、監(jiān)控組織行為等方面的決策。戰(zhàn)略制定好以后，要推動戰(zhàn)略的實施，也就是要把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容落實到企業(yè)的經(jīng)營活動中去。

評價階段第三個階段是戰(zhàn)略評價階段，或者叫做戰(zhàn)略評估階段。戰(zhàn)略經(jīng)過一段時間的推動和實施以后，就需要回過頭來總結(jié)一下，看看在實施過程中有沒有缺點(diǎn)，戰(zhàn)略制定過程中有沒有什