人力資源之績效考核課件

歡迎進入人力資源管理的世界第6章績效考核第1節(jié)績效考核概述第2節(jié)績效考核的程序第3節(jié)績效考核的方法歡迎進入人力資源管理的世界第6章績效考核第1節(jié)績效考核概1第1節(jié)績效考核概述什么是績效？從字面上看，“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。業(yè)績績效態(tài)度和行為能力、素質(zhì)績效的性質(zhì)特點：多因性、多維性、動態(tài)性

一、績效、績效考核、績效管理凝結(jié)勞動流動勞動潛在勞動第1節(jié)績效考核概述什么是績效？一、績效、績效考核、績效2

有幾種意見：組織因素、工作因素、個人因素

一將無能，累死千軍

個人業(yè)績先天才能才能興趣個性生理努力程度受到激勵職業(yè)道德工作設(shè)計出勤獲得支持培訓裝備已經(jīng)預(yù)期合作伙伴影響績效的因素……個人業(yè)績先天才能努力程度獲得支持影響績效的因素……3績效的多因性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)績效的多因性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性4考核是對素質(zhì)、態(tài)度、業(yè)績的綜合評估素質(zhì)測評績效評估工作態(tài)度考核什么是績效考核？考核是對素質(zhì)、態(tài)度、業(yè)績的綜合評估素質(zhì)測評績效評估工作態(tài)度考5什么是績效管理？過程的完整性側(cè)重點主體和對象的地位績效管理一個完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通、承諾與促進評估人和被評估人共同努力以期達到預(yù)定目標，被評估人處于主動地位績效考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后的評價與威脅評估人對被評估人所作出評價，被評估人處于被動地位績效考核是績效管理的一個階段環(huán)節(jié)，但績效考核又是績效管理的基礎(chǔ)和核心。什么是績效管理？過程的完整性側(cè)重點主體和對6績效面談——績效管理的重要手段績效改進——績效考核與績效管理的目的績效計劃面談績效指導(dǎo)面談績效考評面談績效總結(jié)面談績效面談——績效管理的重要手段績效改進——績效考核與71．反饋員工的工作成果，承認員工的功勞，提供員工與管理人員討論工作的機會，以激勵員工將現(xiàn)在的工作做的更好2．幫助管理者根據(jù)下屬的表現(xiàn)、績效決定增加薪酬3．決定員工的任用4．了解是否需要培訓5．糾正工作失誤，做出最佳管理決策二、績效考核作用人事決策功能HR開發(fā)功能1．反饋員工的工作成果，承認員工的功勞，提供員工與管理人員討81、建立業(yè)績標準3、測量實際業(yè)績6、必要時，進行矯正2、將業(yè)績期望告知員工4、比較實際業(yè)績和標準5、與員工討論考核結(jié)果第2節(jié)績效考核的程序1、建立業(yè)績標準3、測量實際業(yè)績6、必要時，進行矯正2、將業(yè)91、“考核誰，誰負責考核”——WHO2、“用何種方法考核”——HOW3、“考核的指標標準是什么”-----WHAT4、“考核的程序進度如何安排”——WHEN\WHERE

時間設(shè)定：定期（薪酬獎勵等）與不定期（培訓、晉升等）績效考核必須明確的問題1、“考核誰，誰負責考核”——WHO績效考核必須明確的問題10績效考核的主體

1、直接上級最有發(fā)言權(quán)，是最主要的評估者優(yōu)點：具有權(quán)威性缺點：下級心理負擔較重；不能保證公平性2、同級同事對評估對象最熟悉，了解最透徹優(yōu)點：能實事求是，則最為可信缺點：易攙雜個人交情；會出現(xiàn)利益之爭績效考核的主體1、直接上級113、評估對象自身自己最了解自己優(yōu)點：不會感到壓力；能增強參與意識；改進績效的措施可操作性強缺點：傾向于高估績效；不適用于作為薪酬、晉升等方面的評判標準4、下級有利于倡導(dǎo)公開民主的組織文化優(yōu)點：有助于提高管理能力和改進領(lǐng)導(dǎo)方式；能制約獨裁武斷的傾向缺點：會夸大優(yōu)點，隱匿不滿3、評估對象自身125、外部人員考評是被考評者所在部門或小組以外人員，如客戶、外部專家優(yōu)點：有利于評估的公正缺點：對情況不太了解；沒有統(tǒng)一標準；操作有難度5、外部人員考評13第3節(jié)績效考核的方法業(yè)績績效態(tài)度和行為能力、素質(zhì)效果主導(dǎo)型績效考核的方法類型行為主導(dǎo)型

品質(zhì)主導(dǎo)型

主觀考評方法客觀考評方法第3節(jié)績效考核的方法業(yè)績主觀考14行為主導(dǎo)型主觀考評方法簡單排列法排列法分解加權(quán)排列法選擇排列法（交替排列法）配對比較法（成對比較法、兩兩比較法）強制分布法（強迫分配法、硬性分布法）

注意各種方法的程序、優(yōu)劣和區(qū)別。行為主導(dǎo)型主觀考評方法簡單排列法15第一欄：最好的第二欄：最差的12345678910111213141516171819201、排列法只能提供相對性的評價，較主觀，不適合于不同部門的員工的比較第一欄：最好的第二欄：最差的1111、排列法16第一欄：最好的第二欄：最差的12345678910111213141516171819202、選擇排列法（交替排列法）

利用人的“容易發(fā)現(xiàn)兩頭，不容易發(fā)現(xiàn)中間”的心理特點②①①②第一欄：最好的第二欄：最差的1112、選擇排列法（交替排列17

3、配對比較法（成對比較法、兩兩比較法）是把每一評估對象與其他員工逐一配對比較，按照配對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次對比人姓名ABCDE“+”的個數(shù)排名A--++23B++++41C+-++32D----05E---+143、配對比較法（成對比較法、兩兩比較法）對比18“優(yōu)”（HighPerformers)10%“較優(yōu)”(HighAveragePerformers)20%“中”(AveragePerformers)40%“較差”(LowAveragePerformers)20%“差”(LowPerformers)10%4、強制分布法（強迫分配法、硬性分布法）有利于避免“居中趨勢”前提：人員績效應(yīng)盡可能符合正態(tài)分布“優(yōu)”（HighPerformers)191、關(guān)鍵事件法觀察極為成功極為失敗事件行為和表現(xiàn)判定缺點耗時耗力對關(guān)鍵事件的定義不明確容易引起摩擦優(yōu)點對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)行為主導(dǎo)型客觀考評方法1、關(guān)鍵事件法觀察極為成功事判定缺點優(yōu)點行為主導(dǎo)型客觀考評20工作職責目標關(guān)鍵事件安排生產(chǎn)計劃充分利用工廠中的人員和機器，及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%；A部件和B部件的訂購富余了20%，C部件的訂購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套機器維護和保養(yǎng)的系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而避免了機器的損壞對工廠助理管理人員進行工作績效評價舉例工作職責目標關(guān)鍵事件安排21美國通用汽車公司的關(guān)鍵事件評價法通用公司1955年開始使用關(guān)鍵事件法對員工工作業(yè)績進行評價。公司成立了專門的委員會領(lǐng)導(dǎo)該項工作。記錄每一關(guān)鍵事件時都應(yīng)包括以下要點：事實發(fā)生前的背景；發(fā)生時的環(huán)境；行為有效或無效的事實；事實后果受員工個人控制的程度。例如，一領(lǐng)班對其一下屬工作“協(xié)作性”有如下記錄：有效行為：雖然今天不是杰克加班，但他還是主動留下來加班到深夜，協(xié)助其他同事完成一份計劃書，使公司第二天能順利與客戶簽定合同。無效行為：總經(jīng)理今天來視察．杰克為了表現(xiàn)自己，當眾指出了查理的錯誤，使得同事之間關(guān)系變得緊張美國通用汽車公司的關(guān)鍵事件評價法通用公司1955年開22

2、行為錨定等級量表法

通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別差的績效的敘述加以等級性量化典型的行為錨定量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每一個都被一個7分或9分的量表加以錨定。它是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。2、行為錨定等級量表法典型的行為錨定量表包23行為錨定等級評價法維度：課堂教學技能優(yōu)秀：7·教師清楚、簡明、正確地回答學生的問題