日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析

企業(yè)吞并與資本運(yùn)行企業(yè)吞并與資本運(yùn)行碩士碩士：王毓偉指導(dǎo)教師：冉茂盛

教授

重慶工商管理碩士學(xué)院日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第1頁選題意義正如美國并購教授布魯斯·瓦瑟斯坦所言，“現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)逐步趨于僵化，系統(tǒng)慣性或許能使它們茍延殘喘，不過外部原因最終會(huì)使它們快速滅亡。當(dāng)這種過時(shí)情況越來越顯著時(shí)，吞并和收購活動(dòng)就作為一個(gè)缺乏溫情活化機(jī)制促使企業(yè)面對新經(jīng)濟(jì)事實(shí)?！彼裕髽I(yè)吞并越來越成為一個(gè)主要課題。日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第2頁從我國情況看，20世紀(jì)80年代以來，我國企業(yè)經(jīng)過調(diào)整，不合理現(xiàn)象有了很大改觀，但還是存在很多問題。企業(yè)吞并成功率不高，失敗原因很多。中國當(dāng)前正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，也是企業(yè)吞并重組大規(guī)模發(fā)生階段。所以，了解企業(yè)吞并歷史，探索企業(yè)吞并理論，討論企業(yè)吞并中一些關(guān)鍵問題，對我國企業(yè)吞并中怎樣科學(xué)運(yùn)作有一定指導(dǎo)意義。日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第3頁論文基本框架1緒論2企業(yè)吞并概論3企業(yè)吞并動(dòng)機(jī)理論及其發(fā)展4資本運(yùn)行5企業(yè)吞并運(yùn)作過程6案例分析：用友企業(yè)吞并安易7結(jié)論日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第4頁論文采取分析方法

本文從理論分析入手，對相關(guān)企業(yè)吞并動(dòng)機(jī)理論、目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)及方法、企業(yè)吞并財(cái)務(wù)決議以及企業(yè)吞并整合理論進(jìn)行分析。然后應(yīng)用前面相關(guān)理論對案例進(jìn)行了詳細(xì)分析，說明企業(yè)吞并詳細(xì)操作。并得出來對企業(yè)吞并對一些啟示，希望能對其它企業(yè)吞并含有一定借鑒和指導(dǎo)作用。

日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第5頁2企業(yè)吞并概論企業(yè)吞并定義

狹義企業(yè)吞并（Merger）是指在市場機(jī)制作用下，企業(yè)經(jīng)過產(chǎn)權(quán)交易取得其它企業(yè)產(chǎn)權(quán)，使這些企業(yè)法人資格喪失，并取得他們控制權(quán)經(jīng)濟(jì)行為。廣義吞并是指在市場機(jī)制作用下，企業(yè)經(jīng)過產(chǎn)權(quán)交易取得其它企業(yè)產(chǎn)權(quán)，并企圖取得其控制權(quán)經(jīng)濟(jì)行為。二者主要區(qū)分在于：狹義企業(yè)吞并后，被吞并企業(yè)必定解散，吞并企業(yè)不解散；而廣義吞并后，被吞并企業(yè)可能解散，可能不解散，一樣，吞并企業(yè)也可能解散，可能不解散。若吞并企業(yè)解散，普通指吞并雙方產(chǎn)權(quán)聯(lián)合或合并在一起，新設(shè)置一個(gè)企業(yè)，重新取得一個(gè)新法人資格。日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第6頁企業(yè)吞并類型

按吞并雙方所處行業(yè)來分:橫向吞并；縱向吞并；混合吞并。我國企業(yè)吞并通常采取吞并方式主要有四種，即購置式吞并、負(fù)擔(dān)債務(wù)式吞并、吸收股份式吞并和控股式吞并。

在吞并方式中，還有一個(gè)特殊吞并方式，即杠桿吞并

日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第7頁3企業(yè)吞并動(dòng)機(jī)理論及其發(fā)展

總結(jié)現(xiàn)有理論，主要從三個(gè)維度對企業(yè)吞并動(dòng)機(jī)進(jìn)行解釋。見下表所表示。經(jīng)濟(jì)維管理維戰(zhàn)略維協(xié)同效應(yīng)代理成本理論資產(chǎn)組合投機(jī)理論市場競爭交易費(fèi)用日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第8頁協(xié)同效應(yīng)是指兩個(gè)企業(yè)吞并后，其產(chǎn)出比吞并前兩個(gè)企業(yè)產(chǎn)出之和要大，即“1+1>2”效應(yīng)。在不一樣吞并活動(dòng)中，其主要表達(dá)在三個(gè)方面：管理協(xié)同效應(yīng)——差異效率假說;財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)——避稅假說;規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論——規(guī)模效應(yīng).日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第9頁投機(jī)理論——價(jià)值低估假說交易費(fèi)用理論——組織替換市場假說代理成本理論——管理主義假說資產(chǎn)組合理論——多元化戰(zhàn)略假說市場競爭理論——市場勢力假說日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第10頁4資本運(yùn)行資本運(yùn)行涵義所謂資本運(yùn)行，是對資本自然屬性功效利用和作用發(fā)揮，是指企業(yè)將所擁有一切有形或無形存量資產(chǎn)視為能夠增值活化資本，采取吞并、聯(lián)合、重組、裂變、破產(chǎn)等各種經(jīng)營方式和伎倆，以資本保值增值為根本目標(biāo)，以資本流動(dòng)為基本特征，以資本開放經(jīng)營、整體結(jié)構(gòu)最優(yōu)、周轉(zhuǎn)時(shí)間最短、經(jīng)營機(jī)會(huì)成本最小為基本標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行優(yōu)化配置和有效運(yùn)作。資本運(yùn)行本質(zhì)是經(jīng)過資本交易或使用獲取利潤，求得資本增值。

日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第11頁資本運(yùn)行與生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)比較

對象不是商品等物化資本。運(yùn)作管理以價(jià)值形態(tài)管理為主。運(yùn)作空間上以小博大，含有較大空間性。

運(yùn)作理念上重視資本流動(dòng)性。

運(yùn)作上充滿風(fēng)險(xiǎn)且有回避風(fēng)險(xiǎn)特有方法。

運(yùn)作伎倆上以調(diào)整結(jié)構(gòu)為主。

運(yùn)作思想上以人為本，對人管理是資本增值首要原因。

運(yùn)作利潤起源是資本支配與使用并非資本占有。

日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第12頁資本運(yùn)行實(shí)現(xiàn)條件

企業(yè)實(shí)施資本運(yùn)行必須具備一定運(yùn)作環(huán)境和經(jīng)濟(jì)條件。就資本運(yùn)行實(shí)現(xiàn)條件而言,可分為外部條件和內(nèi)部條件兩部分。外部條件主要是：市場經(jīng)濟(jì)體制條件、市場體系市場條件、當(dāng)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)、資產(chǎn)價(jià)值化價(jià)值基礎(chǔ)等。內(nèi)部條件主要是：企業(yè)擁有資產(chǎn)經(jīng)營自主決議權(quán)，含有追求資本增值和資產(chǎn)價(jià)值最大化內(nèi)在動(dòng)力，含有健全資本運(yùn)行管理機(jī)制及運(yùn)作隊(duì)伍和內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)躲避制度、激勵(lì)機(jī)制，擁有數(shù)量可觀可供資本運(yùn)行需要資本等。

日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第13頁資本運(yùn)行基本方式

資本運(yùn)行方式各種多樣，企業(yè)要依據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境改變，綜合考慮各種變量，選擇適合于本企業(yè)情況、切實(shí)可行資本運(yùn)行方式。資本運(yùn)行方式很多，除開吞并以外，還有以下幾個(gè)最基本、最主要方式。收購；租賃；裂變；出售。日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第14頁企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)行應(yīng)注意問題

開展資本運(yùn)行要加大人才培養(yǎng)和引進(jìn)力度。資本運(yùn)行是有風(fēng)險(xiǎn)。要親密與投資銀行關(guān)系。投資銀行能夠其系統(tǒng)信息、專業(yè)化分析、精細(xì)策劃設(shè)計(jì)和可靠信譽(yù)在資本市場上飾演主要角色，有效地使投資者和融資者以最小風(fēng)險(xiǎn)取得最大回報(bào)，并經(jīng)過市場優(yōu)化資本配置。不能誤認(rèn)為資本運(yùn)行是高級經(jīng)營方式。資本運(yùn)行同生產(chǎn)經(jīng)營一樣，均是企業(yè)經(jīng)營伎倆而不是目標(biāo)。資本運(yùn)行是企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略利用，生產(chǎn)經(jīng)營是企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略表達(dá)，企業(yè)發(fā)展和壯大有賴于這二種戰(zhàn)略綜合、有效利用。日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第15頁5企業(yè)吞并運(yùn)作

企業(yè)吞并運(yùn)作基本標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)在進(jìn)行吞并時(shí)，其資產(chǎn)重組方向應(yīng)符合國家經(jīng)濟(jì)政策、產(chǎn)業(yè)政策和法律法規(guī)

吞并方企業(yè)要立足于用自己實(shí)際能力使合并后企業(yè)有所作為，而不能指望被吞并方為自己作什么貢獻(xiàn)，如此，吞并才會(huì)成功。為收到預(yù)期效益，促使合并成功，雙方要進(jìn)行專門規(guī)劃。組織和人事整合標(biāo)準(zhǔn)可靠控制標(biāo)準(zhǔn)。文化整合標(biāo)準(zhǔn)，也即發(fā)揮協(xié)同關(guān)鍵作用標(biāo)準(zhǔn)。交流得當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第16頁目標(biāo)企業(yè)選擇

應(yīng)用指導(dǎo)性政策矩陣對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行選擇指導(dǎo)性政策矩陣是由殼牌化學(xué)企業(yè)（SellChemicalcorporation）在增加－市場占有率矩陣基礎(chǔ)上創(chuàng)立一種分析技術(shù)，其實(shí)質(zhì)是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實(shí)力歸結(jié)在一個(gè)矩陣內(nèi)，并對此進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略評價(jià)分析。把它運(yùn)用到兼并中，也可認(rèn)為目標(biāo)企業(yè)選擇提供指導(dǎo)，其主要從三個(gè)方面對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行分析。安全性；產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景分析；企業(yè)發(fā)展前景。日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第17頁指導(dǎo)性政策矩陣

安全性產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景C對資產(chǎn)利用D維持性投資

E投機(jī)性投資

F最正確投資缺乏產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景，不能接收缺乏安全性，不能接收0.03.36.710.03.36.710.0日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第18頁從圖中，我們能夠看到，假如安全性<3.3，表示目標(biāo)企業(yè)缺乏安全性而不能接收。因?yàn)榇嬖诓荒芸刂贫入S機(jī)原因，使風(fēng)險(xiǎn)太高；假如產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景<3.3，表示企業(yè)缺乏產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景而不能接收；假如處于C區(qū)域，吞并能有效利用資產(chǎn)生產(chǎn)能力和其它經(jīng)營活動(dòng)過剩資產(chǎn)，為企業(yè)在組織內(nèi)部突破當(dāng)前生產(chǎn)能力發(fā)展提供一個(gè)適當(dāng)途經(jīng)；假如處于D區(qū)域，能夠經(jīng)過這種吞并所取得到增加來確保企業(yè)生存；假如處于E區(qū)域，對這種企業(yè)吞并風(fēng)險(xiǎn)很高，不過所得到回報(bào)對應(yīng)也可能較高；假如處于F區(qū)，吞并被認(rèn)為是理想，因?yàn)楝F(xiàn)有很高安全性，又有一個(gè)非常好產(chǎn)業(yè)前景。不過，這種機(jī)會(huì)是極難有。

日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第19頁企業(yè)吞并財(cái)務(wù)決議

在企業(yè)吞并過程中，財(cái)務(wù)決議是至關(guān)主要，這包含目標(biāo)企業(yè)價(jià)值怎樣確定、怎樣籌集吞并資金、以及采取什么樣付款方式、重組中應(yīng)選擇什么樣財(cái)務(wù)處理方式等，都是財(cái)務(wù)決議中必須考慮到問題。其中企業(yè)吞并定價(jià)策略是財(cái)務(wù)決議一個(gè)關(guān)鍵問題，它包含目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評定和企業(yè)吞并價(jià)格確實(shí)定

日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第20頁目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評定慣用評定方法有下面幾個(gè)。資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法:資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法是計(jì)算企業(yè)凈資產(chǎn)價(jià)值方法；收益法:收益法是依據(jù)目標(biāo)企業(yè)收益和市盈率來確定目標(biāo)企業(yè)價(jià)值方法，其計(jì)算公式為:市盈率＝股票價(jià)格/每股收益；重置成本法:即在現(xiàn)實(shí)條件下，用目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)全新狀態(tài)度重置成本減去該資產(chǎn)實(shí)體性貶值、功效性貶值和經(jīng)濟(jì)性貶值，估算出資產(chǎn)價(jià)值方法折現(xiàn)現(xiàn)金流量法:指在考慮資金時(shí)間價(jià)值情況下，將發(fā)生在不一樣時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金流量按既定貼現(xiàn)率統(tǒng)一折算為現(xiàn)值再加總方法。協(xié)同作用后價(jià)值評定：協(xié)同作用后價(jià)值是目標(biāo)企業(yè)第三層次上價(jià)值。該價(jià)值等于目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值加上協(xié)同作用所產(chǎn)生現(xiàn)金流日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第21頁企業(yè)吞并價(jià)格確實(shí)定完成對目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評定之后，評定價(jià)值并不等于吞并價(jià)格，同時(shí)還需要吸納專業(yè)人員深刻洞察力和豐富經(jīng)驗(yàn)，綜合考慮其它原因才能確定企業(yè)吞并價(jià)格。影響吞并價(jià)格其它原因主要有以下幾點(diǎn)：支付方式：詳細(xì)采取何種支付方式主要取決于三個(gè)原因：稅收原因；吞并方現(xiàn)金是否充裕，以及取得資本成本高低；吞并雙方對吞并方股票相對期望。財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)：不一樣財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)意味著不一樣風(fēng)險(xiǎn)、不一樣支付期、不一樣流動(dòng)性，當(dāng)然會(huì)影響收購價(jià)格。普通來說，風(fēng)險(xiǎn)越大、支付期越長、流動(dòng)性越差，在其它條件不變情況下，吞并價(jià)格越高。

日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第22頁企業(yè)吞并整合

整合是吞并雙方在目標(biāo)一致（增強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵競爭能力）基礎(chǔ)上形成企業(yè)在戰(zhàn)略、策略、組織、機(jī)制和文化上協(xié)同。整合質(zhì)量決定著吞并后企業(yè)是否能渡過“手術(shù)后危險(xiǎn)期”，決定著企業(yè)吞并成敗。企業(yè)資產(chǎn)債務(wù)整合

資產(chǎn)整合是指在吞并后期，以吞并方為主體，對雙方企業(yè)（主要是被吞并方）范圍內(nèi)資產(chǎn)進(jìn)行分拆、整合等優(yōu)化組合活動(dòng)。它是企業(yè)吞并整合關(guān)鍵

債務(wù)整合是指在過渡與整合階段將企業(yè)負(fù)債經(jīng)過債務(wù)人負(fù)債責(zé)任轉(zhuǎn)移和負(fù)債轉(zhuǎn)為股權(quán)等調(diào)整工作總稱。

日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第23頁企業(yè)組織整合組織整合是指吞并后企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和制度上進(jìn)行必要調(diào)整或重建，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織協(xié)同。假如實(shí)施吞并戰(zhàn)略目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)縱向一體化，普通應(yīng)該采取U型結(jié)構(gòu)來管理組織

意在創(chuàng)造多元化吞并應(yīng)該用M型結(jié)構(gòu)來管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營整合

生產(chǎn)經(jīng)營整合主要包含以下幾個(gè)方面企業(yè)經(jīng)營方向調(diào)整企業(yè)職能協(xié)同和匹配生產(chǎn)作業(yè)整合日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第24頁企業(yè)人力資源整合人力資源合相對于其它生產(chǎn)要素重組而言，包括問題既多又復(fù)雜，是過渡與整合階段管理關(guān)鍵工作之一。所以，必須以極為慎重態(tài)度來進(jìn)行人力資源整合管理

被購方企業(yè)主管人員選擇：選派含有專業(yè)管理才能，忠誠于吞并方主管人員是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合經(jīng)濟(jì)效益有效路徑。

對人才安置：在整合階段，采取切實(shí)辦法穩(wěn)定和留住這些對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)主要人才資源是吞并后期管理工作主要內(nèi)容

對工人安置：整合階段，企業(yè)要利用吞并整合契機(jī)推行勞資人事等方面改革。企業(yè)各部門和生產(chǎn)體系應(yīng)含有開發(fā)性，使各層次、各級員工都有競爭上崗機(jī)會(huì)。日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第25頁企業(yè)文化整合

依據(jù)企業(yè)文化內(nèi)容，企業(yè)文化整合包含物質(zhì)層文化整合、制度層文化整合、觀念層文化整合。企業(yè)物質(zhì)層文化整合：企業(yè)物質(zhì)層文化作為企業(yè)文化物質(zhì)基礎(chǔ),是企業(yè)觀念層文化與制度層文化物質(zhì)上反應(yīng)。在企業(yè)主體調(diào)整、整合過程中，直接反應(yīng)企業(yè)主體意志與需求企業(yè)制度層文化整合：企業(yè)吞并中，企業(yè)原有物質(zhì)層結(jié)構(gòu)打破和新物質(zhì)層結(jié)構(gòu)建立，決定了企業(yè)內(nèi)部群體之間、個(gè)體之間、群體與個(gè)體之間所形成系統(tǒng)更新，作為企業(yè)文化形成動(dòng)力系統(tǒng)內(nèi)外各種矛盾改變自然就引發(fā)企業(yè)對應(yīng)規(guī)章制度調(diào)整。企業(yè)觀念層文化整合：企業(yè)觀念層文化作為企業(yè)文化關(guān)鍵層，包括企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理哲學(xué)等方面，是企業(yè)文化最高境界

日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第26頁6案例：用友企業(yè)吞并安易

用友兼并安易動(dòng)機(jī)為了獲得財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)兩個(gè)企業(yè)經(jīng)過兼并形式形成一個(gè)小型資本市場，一方面可以提高企業(yè)資金效益，其次得到了充裕低成本資金，可以抓住良好投資機(jī)會(huì)，使得兼并后企業(yè)能夠更科學(xué)、合理使用資金。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)經(jīng)過整合，安易潛在資金、資源、技術(shù)、人力資源等優(yōu)勢將會(huì)給用友整體軟件實(shí)力帶來大提升。用友經(jīng)過兼并對生產(chǎn)要素進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到最佳規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求，使其經(jīng)營成本最小化基于市場競爭需要：降低市場競爭對手；增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)競爭能力。日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第27頁吞并過程合并整合

管理層整合：高層管理人員變動(dòng)往往尾隨并購而來，不過，用友股份除了派出郭新平出任董事長，并為安易增加了一個(gè)銷售副總和一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)之外，安易原先經(jīng)營團(tuán)體基本沒有變動(dòng)，增加銷售副總，是用友考慮到安易經(jīng)營中“短板”。

業(yè)務(wù)整合：劃清了用友股份專做企業(yè)軟件與用友安易專做政務(wù)軟件界限后，業(yè)務(wù)整合工作就顯得不那么困難了。用王文京話就是將原來安易企業(yè)“基本是一分為二”，原先安易企業(yè)企業(yè)軟件員工、業(yè)務(wù)、渠道包含客戶資源全部整合到用友股份，電子政務(wù)相關(guān)部分則組建成為新用友安易企業(yè)。

日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第28頁用友安易及用友發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況

從當(dāng)前用友安易發(fā)展情況來看，這次用友與安易聯(lián)累計(jì)劃考慮得很周到，而且在當(dāng)前起始階段執(zhí)行得很好。205月，國際IT研究機(jī)構(gòu)IDC發(fā)表年至20中國軟件市場研究匯報(bào)。其中在企業(yè)應(yīng)用軟件市場，用友企業(yè)所占市場份額高達(dá)20.2%，超出了排名第二名和第三名市場份額總和，繼續(xù)以絕正確優(yōu)勢保持著中國企業(yè)應(yīng)用市場領(lǐng)導(dǎo)廠商地位。由此能夠看出，用友資本運(yùn)作之路是有顯著成效。它很有希望成為一個(gè)企業(yè)聯(lián)合發(fā)展正面經(jīng)驗(yàn)。日化行業(yè)企業(yè)兼并與資本運(yùn)營方案分析第29頁用友吞并安易啟示

依據(jù)當(dāng)前情況，用友安易投資合作，在一些關(guān)鍵辦法上作出了非常正確決議。

吞并雙方在吞并前要充分分析和預(yù)計(jì)了彼此動(dòng)機(jī)和經(jīng)濟(jì)、業(yè)務(wù)、關(guān)鍵能力等現(xiàn)實(shí)狀況。

在橫向吞并過程中增強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵競爭力

管理層整合是吞并后企業(yè)能否正常運(yùn)作關(guān)鍵之一