戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計

人力資源管理研究

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)整合與管理

中國人民大學(xué)勞感人事學(xué)院教授彭劍鋒10/1/1戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第1頁第二講

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計10/1/2戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第2頁問題與關(guān)鍵點：問題（基于系統(tǒng)效率迷惑）：人力資源管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，改革多動癥，人力資源專業(yè)職能模塊各自為政，人力資源業(yè)務(wù)難與企業(yè)其它業(yè)務(wù)相互銜接，人力資源機制、制度、流程、技術(shù)不配套，人力資源系統(tǒng)效率低下；人力資源系統(tǒng)構(gòu)建現(xiàn)實性與未來性矛盾、問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建矛盾；許多企業(yè)盲目追求管理機制/體系先進/完整性，而不能結(jié)合實際需要適時建立/創(chuàng)新管理機制與體系，不能依據(jù)不一樣企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所碰到問題本質(zhì)不一樣而采取適合企業(yè)需要人力資源系統(tǒng)系統(tǒng)設(shè)計與漸進式推進矛盾：怎樣基于基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實漸變式突破與連動優(yōu)化、怎樣尋找人力資源系統(tǒng)變革突破口。10/1/3戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第3頁案例a神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)迷惑：年拆分后激情與二次創(chuàng)業(yè)，20上市與IT冬天；20二、三級火箭沒能到達指定地點；20SARS與企業(yè)危機；20戰(zhàn)略相持階段與人力資源D計劃提出。人員創(chuàng)業(yè)激情遞減，人均創(chuàng)業(yè)水平逐年下降，人均效率、系統(tǒng)效率低，員工滿意度降低，企業(yè)整體執(zhí)行力減弱，干部責(zé)任心不夠，小團體主義抬頭，新業(yè)務(wù)開拓難以活得人力資源上支持。二次創(chuàng)業(yè)關(guān)鍵是人問題，是人意識、人能力建設(shè)與內(nèi)在動力機制問題。10/1/4戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第4頁

我們?nèi)瞬艖?zhàn)略關(guān)鍵是要使神州數(shù)碼真正成為一個制造人才企業(yè)，需要更多優(yōu)異人才脫穎而出。這么，才使得我們真正含有競爭力。

——郭總在2月總裁室務(wù)虛會上講話神州數(shù)碼D計劃關(guān)鍵意識能力機制愿不愿意做？能不能做？怎樣保障做？文化變革能力建設(shè)制度創(chuàng)新10/1/5戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第5頁案例b：鐵一院面臨著系統(tǒng)問題維度關(guān)鍵問題企業(yè)文化制度執(zhí)行不到位戰(zhàn)略問題缺乏充分溝通不清楚、不夠細化流程問題客戶導(dǎo)向性差有效性差組織問題責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一內(nèi)控體系不完善人力資源關(guān)鍵隊伍不穩(wěn)定人力資源管理體系很不完善全部這些問題并不孤立，相互交織在一起，互為因果。所以，鐵一院企業(yè)問題是一個系統(tǒng)問題，需要系統(tǒng)思索、系統(tǒng)處理。10/1/6戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第6頁問題出路以問題為導(dǎo)向，基于戰(zhàn)略漸進式系統(tǒng)處理方案10/1/7戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第7頁本講主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計基礎(chǔ)和依據(jù)第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計主要切入點第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計主要內(nèi)容第四節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運行評定方法10/1/8戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第8頁第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計

基礎(chǔ)和依據(jù)10/1/9戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第9頁使命愿景戰(zhàn)略使命愿景戰(zhàn)略組織體系組織流程職位分析評價職位職類職種素質(zhì)模型素質(zhì)模型人性假設(shè)人性假設(shè)人力資本價值理論人力資本價值理論職位分析與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎(chǔ)薪酬體系基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為關(guān)鍵績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)人力資源獲取與再配置人力資源管理機制人力資源價值鏈管理戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型a基礎(chǔ)和依據(jù)基礎(chǔ)和依據(jù)10/1/10戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第10頁以培育與強化關(guān)鍵能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評價職類職種...功效定位與職責(zé)界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項管理目標(biāo)使命與追求成為國際一流企業(yè)組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展關(guān)鍵人才關(guān)鍵能力素質(zhì)模型關(guān)鍵技能...關(guān)鍵人才與素質(zhì)B華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型——基于職位+能力復(fù)合式人力資源管理模式

職位管理系統(tǒng)能力建設(shè)系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)10/1/11戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第11頁一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建兩個基點：

——職位與人1、基于職位人力資源管理系統(tǒng)關(guān)鍵關(guān)鍵點：組織與流程職務(wù)與職責(zé)權(quán)力與利益責(zé)任與能力關(guān)鍵點：使命、愿景與戰(zhàn)略研究組織模式選擇與設(shè)計職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位）10/1/12戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第12頁（1）使命、愿景和戰(zhàn)略研究（見第一講相關(guān)內(nèi)容）企業(yè)在確定了使命、愿景和戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，必須使其在組織和管理上得以有效落實與傳遞。所以，組織模式與流程設(shè)計就成為在企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)之間進行銜接橋梁和紐帶。10/1/13戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第13頁組織結(jié)構(gòu)與流程是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與

人力資源管理系統(tǒng)載體10/1/14戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第14頁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售事業(yè)部式（2）組織模式選擇——

常見組織模式（一）10/1/15戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第15頁事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售混合式人力資源財務(wù)（2）組織模式選擇——

常見組織模式（二）10/1/16戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第16頁研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式（2）組織模式選擇——

常見組織模式（三）10/1/17戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第17頁直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度不確定性，改變性技術(shù)：非例行，部門間較高相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，用戶滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中度到高度不確定性，改變客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，用戶滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行，較高相互依存規(guī)模：中等，少許產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標(biāo)：雙重關(guān)鍵—產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)職能目標(biāo)計劃和預(yù)算：基于成本預(yù)算，統(tǒng)計匯報正式權(quán)力：職能經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預(yù)算：基于成本和收益利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)產(chǎn)品線和一些職能計劃和預(yù)算：基于事業(yè)部利潤中心，基于關(guān)鍵職能成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理協(xié)作責(zé)任運作目標(biāo)：同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)—職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦聯(lián)合（2）組織模式選擇——組織模式關(guān)聯(lián)背景和內(nèi)部系統(tǒng)10/1/18戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第18頁（2）組織模式選擇——

不一樣組織模式下人力資源管理實踐直線職能式事業(yè)部式矩陣式人力資源管理權(quán)責(zé)分配高度集權(quán)：傳統(tǒng)人力資源部門設(shè)置及功效設(shè)定，普通定位為管理類部門，統(tǒng)一負責(zé)企業(yè)內(nèi)部各項人力資源活動，其它部門基本無人事權(quán)。普通有兩種模式：1、集權(quán)：人力資源部向總經(jīng)理直接負責(zé)，統(tǒng)一管理整個企業(yè)、包含各個事業(yè)部人力資源工作。2、分權(quán)：部分甚至全部人事權(quán)都下放到事業(yè)部責(zé)任人處，企業(yè)人力資源部只負責(zé)制訂大方針政策，詳細操作包含人員招聘、績效管理、薪酬管理等由各個事業(yè)部自己完成。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：在矩陣式結(jié)構(gòu)中，暫時組成項目小組握有部分人事權(quán)，如小組組員選擇，對小組組員績效管理等。但主要人力資源管理工作還是由企業(yè)人力資源部來完成。10/1/19戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第19頁（3）基于不一樣組織模式部門劃分在確定了企業(yè)采取何種組織結(jié)構(gòu)類型基礎(chǔ)上，需要對企業(yè)部門進行劃分，即考慮設(shè)置哪些部門來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與功效。直線職能制：依據(jù)企業(yè)價值鏈主要職能活動來進行業(yè)務(wù)部門設(shè)置，并圍繞業(yè)務(wù)部門設(shè)置來安排管理部門設(shè)置。事業(yè)部制：在考慮企業(yè)價值鏈基礎(chǔ)上，還需深入考慮哪些部門在總部進行集中，以發(fā)揮集中化帶來規(guī)模效應(yīng)，哪些部門應(yīng)該分設(shè)在不一樣事業(yè)部中，以有利于其與其它職能銜接，以充分實現(xiàn)事業(yè)部活力。矩陣式：必須結(jié)合職能式和事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計兩種模式來進行考慮。10/1/20戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第20頁（4）組織業(yè)務(wù)和管理流程當(dāng)代企業(yè)不再僅僅依靠部門劃分和部門之間、職位之間職責(zé)界定來提升組織運行效率，而是愈加突出流程再造和優(yōu)化對于組織效率，尤其對組織速度和反響用戶能力影響。流程，是指完成某一項詳細工作一系列步驟或者程序，企業(yè)為用戶提供產(chǎn)品或者服務(wù)最終都要依靠流程來實現(xiàn)。企業(yè)流程包含業(yè)務(wù)流程和管理流程，業(yè)務(wù)流程主要包含企業(yè)研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程和客戶服務(wù)流程。管理流程包含企業(yè)人力資源管理流程、財務(wù)管理流程等。能夠?qū)⒘鞒堂總€步驟或者步驟細分到一個個詳細職位，從而使流程能夠找到落腳點和詳細負擔(dān)者。10/1/21戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第21頁（5）職位在組織和流程中位置10/1/22戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第22頁（5）職位在組織和流程中位置縱向：組織總體架構(gòu)中，職位總是處于一定層級中，面對上級監(jiān)督、指導(dǎo)同時對直接下級提供監(jiān)督、指導(dǎo)，經(jīng)過與這些縱向?qū)嶓w“交換”活動，實現(xiàn)整個組織管理系統(tǒng)正常運行橫向：在組織運行流程中，職位總是處于流程某一步驟或輔助步驟，與流程上游節(jié)點和下游節(jié)點實現(xiàn)“交換”，以確保組織運行流程通暢?？偨Y(jié)：應(yīng)從橫向和縱向兩個角度系統(tǒng)審閱職位，尋求職位與組織“交換”關(guān)鍵點，職位對組織“貢獻”和職位向組織“索取”10/1/23戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第23頁（6）職位與組織交換模型“職位”是指負擔(dān)一系列工作職責(zé)某一任職者所對應(yīng)組織位置，它是組織基本組成單位。

“職位”作為組織實體要素，經(jīng)過任職者行為與組織實現(xiàn)各種有形或無形“交換”。

職位任職者行為職責(zé)推行、業(yè)績實現(xiàn)物質(zhì)酬勞、社會認同、自我實現(xiàn)戰(zhàn)略達成基于流程面向市場權(quán)責(zé)明確組織10/1/24戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第24頁（7）職位投入產(chǎn)出模型投入過程產(chǎn)出職職位對任職者知識、技能與能力要求？完完成工作需要什么樣材料、工具以及其它非人力資源？經(jīng)過完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入資源轉(zhuǎn)化為組織期望產(chǎn)品與服務(wù)？在這一過程中需要采取什么樣流程、技術(shù)與方法？組組織期望該職位取得什么樣結(jié)果？該職位結(jié)果怎樣與其它職位相區(qū)分？工作環(huán)境：工作負荷、工作條件、工作關(guān)系等10/1/25戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第25頁從職位本身角度來看，職位是一個開放式“投入－過程－產(chǎn)出”系統(tǒng)。投入：工作者任職資格（知識、技能與能力）以及完成工作所需用到資源過程：工作者完成工作職責(zé)產(chǎn)出：該工作（職位）所要達成目標(biāo)總結(jié)：上述組成了現(xiàn)實工作完成邏輯，即任職者經(jīng)過利用本身知識、技能與能力，完成工作職責(zé)與任務(wù)，以此來滿足組織需要。（7）職位投入產(chǎn)出模型10/1/26戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第26頁（8）基于職位人力資源管理系統(tǒng)關(guān)注職位所包含內(nèi)在信息，包含組織中職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求以及職位之間關(guān)聯(lián)等。

——職位分析職位相對價值以及由此所決定職位價值序列。

——職位評價10/1/27戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第27頁2、基于能力人力資源管理系統(tǒng)關(guān)鍵關(guān)鍵點：人性與人需求員工潛能與勝任能力模型因人設(shè)崗與因崗設(shè)人員工發(fā)展與組織發(fā)展員工能力建設(shè)關(guān)鍵點：人力資本理論員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）職業(yè)化任職資格系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建兩個基點

——職位與人10/1/28戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第28頁（1）人力資本價值理論人力資本價值性：人力資源所擁有知識、經(jīng)驗、技能、個性、內(nèi)驅(qū)力、團體意識、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力等各種原因經(jīng)過個體主動整合，能夠?qū)ζ髽I(yè)形成并深化競爭優(yōu)勢或關(guān)鍵能力發(fā)揮作用，尤其是關(guān)鍵員工知識與技能對于組織形成關(guān)鍵競爭力更是做出了至關(guān)主要貢獻。人力資本開發(fā)：有針對性地從內(nèi)部開發(fā)和培育關(guān)鍵技能將使企業(yè)與員工個人雙贏成為可能。10/1/29戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第29頁（2）人性基本假設(shè)X理論與Y理論——美國管理學(xué)家道格拉斯·麥克戈雷格依據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)：員工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；因為員工厭惡工作，必須對其進行管制、控制或處罰，迫使其達成目標(biāo)；員工逃避責(zé)任，而且盡可能地尋求正式指導(dǎo)；大多數(shù)員工認為，安全感在工作相關(guān)原因中最為主要，而且員工不具備進取心。依據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反四個假設(shè)：員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然事情；員工假如對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；普通人都能學(xué)會接收甚至主動負擔(dān)責(zé)任；人們普遍含有創(chuàng)造性決議能力，而不只是管理層關(guān)鍵人物含有這種能力。10/1/30戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第30頁（2）人性基本假設(shè)超Y理論：人性假設(shè)：人們懷著許多不一樣動機和需要參加工作，但最主要需要是去實現(xiàn)勝任感。勝任感每個人都有，但因人而異，不一樣人有不一樣滿足方法，而要看這種需要與個人其它需要——如權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感——相互作用怎樣。當(dāng)工作任務(wù)與組織相適合時，勝任感動機極可能得到實現(xiàn)即使勝任感到達了目標(biāo)，它仍繼續(xù)起激勵作用，一旦到達一個目標(biāo)后，一個新、更高目標(biāo)就樹立起來了。10/1/31戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第31頁依據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：設(shè)法把工作、組織和人親密配合起來，使特定工作，由適合組織與適合人員來擔(dān)任。先應(yīng)從對工作任務(wù)確實知和對工作目標(biāo)了解等方面來考慮，然后決定管理階層劃分、工作分配、酬勞和管理程度安排合理確定培訓(xùn)計劃和強調(diào)適宜管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這么能夠產(chǎn)生較高工作效率和較高勝任感激勵。各種管理理論，不論是傳統(tǒng)或是參加式，都有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職員對象而定。（2）人性基本假設(shè)10/1/32戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第32頁（2）人性基本假設(shè)人性正態(tài)分布模型——何凡興市場經(jīng)濟、競爭處罰淘汰宣傳教育損人利己無私貢獻

正當(dāng)利己敬業(yè)精神職業(yè)道德感性中性理性人性缺點馬斯洛（中性）需要人性優(yōu)點惰性、投機取巧、X理論自我實現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤斤計較自尊（不愿被淘汰）追求公開、公平、公正孤獨、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感激生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬斷欲望衣食住行性有節(jié)制、張馳有度10/1/33戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第33頁（3）人內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征關(guān)于人內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最早是心理學(xué)研究領(lǐng)域，以后管理學(xué)家和組織行為教授為了能夠更為有效把握和預(yù)測人在詳細工作情景中，是何種個人特征驅(qū)動其取得成功，于是開始著手研究人能力結(jié)構(gòu)與特征。在這些研究中，當(dāng)前最為著名當(dāng)屬對于個人“素質(zhì)模型”研究。10/1/34戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第34頁（4）基于能力人力資源管理系統(tǒng)能區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中績效水平個人特征，就是“素質(zhì)”（Competence）。

——員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（包含企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)），依據(jù)企業(yè)組織（包含業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)）要求，對員工工作能力（包含知識、經(jīng)驗和技能要求）和工作行為（包含工作活動、行為規(guī)范和工作質(zhì)量等）實施系統(tǒng)管理。

——職業(yè)化任職資格體系10/1/35戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第35頁（4）基于能力人力資源管理系統(tǒng)10/1/36戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第36頁第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設(shè)計切入點

10/1/37戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第37頁1、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計思索點組織環(huán)境特征（經(jīng)濟景氣、社會條件、地域特征）組織戰(zhàn)略特征（行業(yè)、競爭地位、產(chǎn)品）組織性質(zhì)特征（政府組織、非贏利組織、工商業(yè)組織）組織治理結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征（直線職能、事業(yè)部、矩陣式）組織組員特征（知識水平、技能類型、統(tǒng)計特征）……選擇基于職位或者基于能力或者職位與能力相結(jié)合人力資源管理系統(tǒng)10/1/38戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第38頁2、基于職位人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點有利于組織實施控制式管理，保持組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和可控性。在工業(yè)社會時期是提升組織效率有效路徑。缺點完全基于職位人力資源管理，造成結(jié)果就是員工都在經(jīng)營職位，而不是經(jīng)營能力。個人發(fā)展都是圍繞職位展開，競聘、績效考評從某種意義上說都變成了薪酬附庸。狹窄職業(yè)發(fā)展通道使得員工工作狀態(tài)變得低迷。對于能夠幫助企業(yè)提升員工能力培訓(xùn)找不到自己位置。10/1/39戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第39頁3、基于能力人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點從企業(yè)競爭力角度來看，企業(yè)競爭力很大程度上起源于企業(yè)中員工關(guān)鍵能力和專長。所以基于能力人力資源管理體系能夠很好地提升企業(yè)競爭力。有利于改變組織組員“官本位”思想，專心在本專業(yè)本事域發(fā)展，在組織內(nèi)部形成多條發(fā)展通道。缺點能力評定方式極難在組織中達成一致，其接收度、認可度可能無法到達能夠推行百分比，尤其是在歷史比較長企業(yè)。往往會出現(xiàn)一部分人接收卻遭到另一部分人強烈反對，高層同意而員工卻反對，員工接收而高層則不一樣意等等問題。10/1/40戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第40頁4、職位與能力相結(jié)合人力資源管理系統(tǒng)問題：是不是能夠?qū)⑦@兩個體系有機地結(jié)合起來？什么樣組織能夠?qū)嵤﹥蓚€體系相結(jié)合人力資源管理系統(tǒng)？（比如有很好傳統(tǒng)人力資源管理制度，即基于職位人力資源管理系統(tǒng)，不過想要加入能力要素，條件不允許進行突變式改革，只能進行漸進式改革組織）二者權(quán)重怎樣分配？誰主誰輔怎樣決定？怎樣處理兩個系統(tǒng)之間關(guān)系？怎樣在組織內(nèi)保持價值評價和價值分配公平性？10/1/41戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第41頁第三節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設(shè)計主要內(nèi)容10/1/42戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第42頁以培育與強化關(guān)鍵能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評價職類職種...功效定位與職責(zé)界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項管理目標(biāo)使命與追求成為國際一流企業(yè)組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展關(guān)鍵人才關(guān)鍵能力素質(zhì)模型關(guān)鍵技能...關(guān)鍵人才與素質(zhì)B華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型——基于職位+能力復(fù)合式人力資源管理模式

職位管理系統(tǒng)能力建設(shè)系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)10/1/43戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第43頁機制、制度、流程、技術(shù)牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)考評系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)價值評價與價值分配（考評與薪酬）文化管理二、基于戰(zhàn)略企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機制六大系統(tǒng)四大支柱一個關(guān)鍵最高境界10/1/44戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第44頁關(guān)鍵點1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱機制：引入機制，使人力資源一直處于激活狀態(tài)，關(guān)鍵是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化制度設(shè)計，建立理性權(quán)威流程：以客戶價值為導(dǎo)向建立人力資源業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其它關(guān)鍵流程關(guān)系技術(shù)：提升人力資源管理技術(shù)含量。研究、引進、創(chuàng)新人力資源管理技術(shù)，利用人力資源技術(shù)，提升人力資源開發(fā)與管理效率10/1/45戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第45頁關(guān)鍵點2：人力資源管理四大機制激勵機制推進力約束監(jiān)督機制控制力壓力競爭淘汰機制拉力牽引機制10/1/46戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第46頁人力資源管理四大機制一、牽引機制:

是指經(jīng)過明確組織對員工期望和要求，使員工能夠正確地選擇本身行為，最終組織能夠?qū)T工努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其關(guān)鍵能力軌道中來。牽引機制關(guān)鍵在于向員工清楚表示組織和工作對員工行為和績效期望。所以，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)文化與價值觀體系、職位管理與任職資格體系、業(yè)績管理體系、職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系。10/1/47戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第47頁人力資源管理四大機制二、激勵機制：

依據(jù)當(dāng)代組織行為學(xué)理論，激勵本質(zhì)是員工去做某件事意愿，這種意愿是以滿足員工個人需要為條件。所以激勵關(guān)鍵在于對員工內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定結(jié)構(gòu)含有吸引力一個生理或者心理上缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：分層分類多元化激勵體系（職權(quán)、機會、工資、獎金、股權(quán)、榮譽、信息分享、學(xué)習(xí)深造）；多元化薪酬體系（基于職位薪酬體系、基于能力薪酬體系、基于市場薪酬體系、基于業(yè)績分享薪酬體系）。

10/1/48戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第48頁人力資源管理四大機制三、約束監(jiān)督機制 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工行為進行限定，使其符合企業(yè)發(fā)展要求一個行為控制，它使得員工行為一直在預(yù)定軌道上運行。約束機制關(guān)鍵是企業(yè)以目標(biāo)責(zé)任體系和以任職資格體系為關(guān)鍵職業(yè)化行為評價體系。（1）信息反饋與監(jiān)控（2）目標(biāo)責(zé)任體系（3）行為標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化

10/1/49戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第49頁人力資源管理四大機制四、競爭與淘汰機制 企業(yè)不但要有正向牽引機制和激勵機制，不停推進員工提升自己能力和業(yè)績，而且還必須有反向競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要員工釋放于組織之外，同時將外部市場壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源激活，預(yù)防人力資本沉淀或者縮水。企業(yè)競爭與淘汰機制在制度上主要表達為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗與末位淘汰(四能機制，能上能下、能左能右、能進能出、能升能降）（3）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學(xué)習(xí)深造)

國有企業(yè)退出機制10/1/50戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第50頁6、人員退出補充機制在職員工2、人員退出氣氛營造3、科學(xué)選拔與評價人才上崗或二次上崗階通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5、人員退出拉動機制4、人員退出通道設(shè)計：多通道、分層分類、逐步退出1、人員退出動因和依據(jù)研究10/1/51戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第51頁1、人員退出動因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才配置和人才退出提供科學(xué)依據(jù)。2、人員退出氣氛營造：經(jīng)過企業(yè)文化有力宣導(dǎo)，培育健康企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營造退出良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。3、科學(xué)選拔與評價人才：人員退出機制一個重點就是怎樣甄別員工合不適當(dāng)某一個崗位，這個技術(shù)準(zhǔn)確性非常主要，它是確保結(jié)果公平主要原因。只有將適當(dāng)員工放到適當(dāng)崗位上，企業(yè)效率才能提升，同時退出員工也才能認同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)人員測評工具對現(xiàn)有員工進行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要人才。4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出方式。對現(xiàn)有人員情況（組織層級、年紀、學(xué)歷、工作業(yè)績等等）進行分析，進行對應(yīng)分類，針對每一類人員共同特點，可能預(yù)期反應(yīng)，制訂對應(yīng)政策。同時預(yù)測每一項政策適應(yīng)人群，可能產(chǎn)生反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取對應(yīng)辦法使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供屢次機會，屢次選擇，逐步將退出人員預(yù)期降低，逐步將退出人員關(guān)重視點集中到本身是不是適合新崗位要求上來，轉(zhuǎn)移原有裁員矛盾。其路徑包含：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等5、人員退出拉動機制：企業(yè)能夠建立有吸引力拉動機制，極大地降低退出人員抵觸情緒，處理在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包含：①建立符合企業(yè)實際情況，含有一定彈性利益拉動機制；②建立有效、簡練成就賠償機制，即給予退出人員一定榮譽或職級追認等；③人性化人員退出運作方式，降低退出人員抵觸情緒；④經(jīng)過靈活內(nèi)部分流，防止退出人員心理障礙，從而有效拉動其退出行為。6、人員退出補充機制：為確保人員退出公平公正，預(yù)防因為人才退出而對企業(yè)帶來資源流失，應(yīng)建立對應(yīng)人員退出補充機制。包含：監(jiān)督機制，預(yù)防“暗箱”操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制；保密協(xié)議機制；關(guān)鍵人才培育補充機制。10/1/52戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第52頁關(guān)鍵點3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)關(guān)鍵——價值評價、價值分配（考評與薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)價值，價值創(chuàng)造理念整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造主導(dǎo)要素。2：8標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為關(guān)鍵潛能評價系統(tǒng)以任職資格為關(guān)鍵職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為關(guān)鍵績效考評系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職匯報為關(guān)鍵績效改進系統(tǒng)以提升管理者人力資源管理責(zé)任為關(guān)鍵績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式各種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習(xí)分權(quán)機制與分權(quán)手冊分享酬勞體系建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）酬勞內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力酬勞水平關(guān)鍵是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖案例（五凌電力）10/1/53戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第53頁關(guān)鍵點4：

人力資源管理最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：經(jīng)過勞動協(xié)議建立企業(yè)與員工勞動契約關(guān)系，經(jīng)過企業(yè)文化和價值觀輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工心理契約.文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工需求與員工個人需求之間矛盾，使個人與企業(yè)同時成長。10/1/54戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第54頁問題：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達成共識，組織與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式改變；績效管理制度審查(制度線路）.doc處理關(guān)鍵點：

1企業(yè)文化理念系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白沙文化發(fā)展綱要）2制訂含有操作意義企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃：1）基于企業(yè)使命愿景確立企業(yè)文化愿景2）確立企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)與子目標(biāo)3）制訂詳盡企業(yè)文化策略與行動計劃4）制訂企業(yè)文化建設(shè)績效管理程序（文化績效管理主體和職能，年度文化績效計劃制訂、年度文化績效計劃監(jiān)控、年度文化績效評定）3經(jīng)過人力資源機制與制度變革與創(chuàng)新，驅(qū)動企業(yè)文化建設(shè)（KPI指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、干部晉升與文化要求、團體建設(shè)與文化要求）

10/1/55戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第55頁經(jīng)營人才人力資本增值吸納功效開發(fā)功效激勵功效維系功效招募與配置管理考評與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績效考評系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權(quán)責(zé)明確組織2、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)六大系統(tǒng)10/1/56戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第56頁企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理方法考評評價考評制度考評方法KPI指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)考評評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升路徑依據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)10/1/57戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第57頁2、六大運行系統(tǒng)與人力資源四大職能

之間關(guān)系選人用人留人育人基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃系統(tǒng)√基于職業(yè)生涯培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)√√基于素質(zhì)模型潛能評價系統(tǒng)√√基于任職資格職業(yè)化行為評價系統(tǒng)√√基于業(yè)績與能力薪酬分配系統(tǒng)√√基于KPI指標(biāo)考評系統(tǒng)√√10/1/58戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第58頁3、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化制度設(shè)計，建立理性權(quán)威機制：引入機制，使人力資源一直處于激活狀態(tài)，關(guān)鍵是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其它關(guān)鍵流程關(guān)系技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源管理技術(shù)，利用人力資源技術(shù)，提升人力資源開發(fā)與管理效率10/1/59戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第59頁4、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)一個關(guān)鍵價值評價與價值分配人力資源價值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個步驟所形成整個人力資源管理橫向鏈條。10/1/60戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第60頁5、戰(zhàn)略性人力資源管理最高境界文化管理企業(yè)文化是在一個企業(yè)關(guān)鍵價值體系基礎(chǔ)上形成，含有延續(xù)性共同認知系統(tǒng)（形成組織效能群體意識形態(tài)）。這種共同認知系統(tǒng)是員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違反企業(yè)宗旨和目標(biāo)。形成組織效能——共同認知系統(tǒng)大家都能認可——習(xí)慣性行為方式隱含在價值觀背后——基本假設(shè)系統(tǒng)企業(yè)組員間達成——團體心里契約10/1/61戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第61頁人力資源管理最高境界是文化管理。對人管理實質(zhì)是對人知識和價值觀管理。以價值共識創(chuàng)造效率，以知識共享創(chuàng)造財富?？s短價值差距整合價值沖突求解價值兩難知識型企業(yè)與知識型員工管理策略。5、戰(zhàn)略性人力資源管理最高境界10/1/62戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第62頁案例江蘇電力人力資源系統(tǒng)構(gòu)建案例10/1/63戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第63頁第四節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

運行效果評定10/1/64戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第64頁1、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運行效果評定人力資源管理系統(tǒng)運行效果評定是對人力資源管理活動及效率測量，并與組織過去績效、類似組織績效以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)進行比較過程。對人力資源管理系統(tǒng)運行效果進行評定方法有：人力資源會計、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)、投入產(chǎn)出分析、人力資源調(diào)查問卷、人力資源聲譽、人力資源審計、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準(zhǔn)、人力資源目標(biāo)管理和人力資源利潤中心、組織健康匯報法、人力資源記分卡、Ｐ-ＣＭＭ(PeopleCapabilityMaturityMode，人員能力成熟度模型)。10/1/65戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第65頁2、P-CMM分析框架和評價方法1995年，卡耐基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所相繼開發(fā)了指導(dǎo)軟件企業(yè)以不停提升員工工作能力為目標(biāo)實施人力資源管理指南：Ｐ-ＣＭＭ1.0版和Ｐ-ＣＭＭ2.0版。Ｐ-ＣＭＭ員工關(guān)鍵專長與技能是組織關(guān)鍵能力基礎(chǔ)，員工能力代表了組織知識、技術(shù)和過程能力三者綜合能力，員工能力深入組成關(guān)鍵能力。知識、技術(shù)與過程能力員工能力關(guān)鍵能力10/1/66戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第66頁Ｐ-ＣＭＭ用“人員成熟度”表達企業(yè)人力資源管理水平，認為“人員成熟度”是不一樣水平人力資源管理結(jié)果。Ｐ-ＣＭＭ經(jīng)過評價把企業(yè)人員成熟度分為五個等級,這五個等級是：第1級，初始行為級；第2級，可控行為級；第3級，規(guī)則行為級；第4級，可預(yù)測行為級；第5級，優(yōu)化行為級。除初始級外，處于不一樣成熟度等級組織有不一樣人力資源管理過程領(lǐng)域。2、P-CMM分析框架和評價方法10/1/67戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第67頁1級：初始行為級2級：可控行為級薪酬、培訓(xùn)和發(fā)展、績效管理工作環(huán)境、溝通與合作、人員配置3級：規(guī)則行為級參加分享文化、基于能力辦法職業(yè)生涯發(fā)展、能力發(fā)展勞動力計劃、能力分析4級：可預(yù)測行為級導(dǎo)師式指導(dǎo)、組織能力管理定量績效管理、基于能力資產(chǎn)授權(quán)團體、能力整合5級：優(yōu)化行為級連續(xù)創(chuàng)新、組織個人績效一致能力連續(xù)提升經(jīng)理們有管理和發(fā)展下屬責(zé)任發(fā)展員工能力和團體，并與組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相一致授權(quán)并整合員工能力，進行定量績效管理連續(xù)提升個人、團體和組織能力，并使它們一致措施過程領(lǐng)域2、P-CMM分析框架和評價方法10/1/68戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第68頁（1）標(biāo)準(zhǔn)Ｐ-ＣＭＭ評價方法分為四個階段：準(zhǔn)備階段—為評價做準(zhǔn)備問卷調(diào)查階段—實施人員管理調(diào)查評價階段—實施現(xiàn)場評價匯報階段—匯報評價結(jié)果這四個階段是相續(xù)，但各階段包含任務(wù)卻有重合之處。這四個階段經(jīng)典安排如圖（見下頁）所表示，方框長度并不意味著這一階段需要全部時間，而是表明這一階段經(jīng)典開始時間，如現(xiàn)場評價階段依據(jù)評價范圍可能是一兩周或是更長，但必須在組織完成準(zhǔn)備階段工作后才能開始。2、P-CMM分析框架和評價方法10/1/69戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第69頁（2）經(jīng)典P-CMM評價階段安排第一個月第二個月第三個月第四個月第五個月準(zhǔn)備問卷調(diào)查評價報告2、P-CMM分析框架和評價方法10/1/70戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第70頁（3）聯(lián)合評價方法基于Ｐ-ＣＭＭ評價方法能夠單獨進行也能夠與其它ＣＭＭ系列(如ＳＷ-ＣＭＭ、ＳＥ-ＣＭＭ、ＳＡ-ＣＭＭ)模式聯(lián)合起來進行評價。從內(nèi)容上看，Ｐ-ＣＭＭ集中于組織經(jīng)營單位和部門人員管理。但Ｐ-ＣＭＭ評價方法依然采取了和其它系列評價一樣方式，如這些評價都需要由專門評價小組進行，都采取問卷調(diào)查方法取得初始數(shù)據(jù)，都必須保守機密,都與組織不一樣層級員工面談等等。Ｐ-ＣＭＭ評價必須做出專門分析，從而確定企業(yè)人員成熟度。2、P-CMM分析框架和評價方法10/1/71戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第71頁（4）問卷調(diào)查評價法基于問卷評價方法是組織了解其能力一個可供選擇方法，它不如全方面評價那么嚴格，因為僅僅是建立在問卷數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，而沒有廣泛面談。這種方法最好是在評價早期采取，或者組織在進行自我評價時采取。在正式Ｐ-ＣＭＭ項目中，問卷調(diào)查參加者都要參加一個調(diào)查會議。首先由教授簡明介紹Ｐ-ＣＭＭ，調(diào)查目標(biāo)以及調(diào)查在整個評價過程中意義。然后問卷送達每位參加者。問卷回收后進行評分并把普通員工和經(jīng)理問卷結(jié)果分別寫入總結(jié)匯報，每個問題都有統(tǒng)計數(shù)據(jù)和評語。2、P-CMM分析框架和評價方法10/1/72戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第72頁（5）差距分析法差距分析法就是組織用Ｐ-ＣＭＭ標(biāo)準(zhǔn)與本身人力資源管理情況進行對比來自檢其人力資源管理水平，從而發(fā)覺組織人力資源管理現(xiàn)實狀況與Ｐ-ＣＭＭ標(biāo)準(zhǔn)差距和缺點。這種分析能夠由一個經(jīng)過指導(dǎo)工作團體進行，由有資格培訓(xùn)員來領(lǐng)導(dǎo)。這種形式是培訓(xùn)和組織自我評價結(jié)合，涵蓋了Ｐ-ＣＭＭ培訓(xùn)和組織自我評價方面指導(dǎo)。差距分析法以Ｐ-ＣＭＭ中各種過程領(lǐng)域?qū)嵺`活動為基準(zhǔn)，與組織現(xiàn)實實踐活動相比較。2、P-CMM分析框架和評價方法10/1/73戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第73頁3、咨詢項目中人力資源管理診療維度1、文化氣氛企業(yè)總體方展方向是不是明確、認同對于企業(yè)管理和價值理念有沒有，大家是不是認同對行業(yè)和企業(yè)是不是有信心企業(yè)制度是不是完整（哪方面有待規(guī)范）執(zhí)行力（企業(yè)制度是不是得到了有效執(zhí)行）愿不愿意長久工作下去員工工作狀態(tài)（努力，主動向上，還是在混）危機意識（企業(yè)，個人）學(xué)習(xí)氣氛（是否重視對員工能力培養(yǎng)，是否重視提升員工自我提升意識，是否重視對內(nèi)部結(jié)果經(jīng)驗知識提煉和傳輸）人治和法治（感覺是哪種成份比較大，是領(lǐng)導(dǎo)說了算還是有游戲規(guī)則）理性權(quán)威建立必要性（是否有必要組織發(fā)展方向標(biāo)準(zhǔn)，是否有必要建立游戲規(guī)則）10/1/74戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計第74頁2、戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展愿景，使命，定位競爭對手情況對于競爭對手關(guān)注和研究（對自己在行業(yè)中地位判斷）企業(yè)競爭力和產(chǎn)業(yè)地位戰(zhàn)略清楚程度（各級員工是否都清楚企業(yè)戰(zhàn)略）戰(zhàn)略認同程度戰(zhàn)略制訂過程中是否凝聚各級管理者和員工共識企業(yè)競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵能力是什么對一個企業(yè)來說，定戰(zhàn)略原因（波特）企業(yè)要活下去活得好就是要比競爭對手更強，要有競爭優(yōu)勢3、咨詢項目中人力資源管