工作分析與工作設計教材課件

工作分析與工作設計

JOBANALYSISANDJOBDESIGN工作分析與工作設計

JOBANALYSISANDJOB1學習目標了解工作分析的基本內容（5W1H）了解如何撰寫工作說明書和工作規(guī)范了解工作分析和工作設計的新應用學習目標了解工作分析的基本內容（5W1H）2

工作分析人力資源管理的基石工作分析人力資源管理的基石3基本概念工作分析(JobAnalysis)是對一項特定工作所完成的任務以及能成功承擔此項工作所必須的個人特征進行細化的過程，通俗地說，就是通過一定的程序，來確定某一工作的任務和性質以及哪些類型的人可以承擔這一工作?；靖拍罟ぷ鞣治?JobAnalysis)4基本概念工作描述（JobDescription)對有關工作職責、工作活動、工作條件、以及工作對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進行的書面報告描述。工作規(guī)范(JobSpecification)全面反映某職位對從業(yè)人員的品質、特點、技能以及工作背景或經歷等方面要求的書面文件。工作分析與工作說明書的關系工作說明書的基礎是工作分析工作分析的結果是工作說明書基本概念工作描述（JobDescription)5任務權限責任能力技能知識工作分析工作規(guī)范工作描述HR規(guī)劃人員招聘人員選拔HR開發(fā)績效評估薪酬設計安全與健康員工升遷均等就業(yè)工作分析對HR各方面的影響任務權限責任能力技能知識工作分析工作規(guī)范工作描述HR規(guī)劃人員6工作分析的意義和作用通過工作分析的結果—工作說明書建立了崗位任職者與主管間的溝通，使雙方明確了在完成組織目標中所扮演的角色；界定組織的基本期望和崗位的特定責任；實現(xiàn)組織的規(guī)范化管理；為招聘篩選活動提供所雇傭人員的任職資格；為崗位評價提供基礎。工作分析所涉及到工作的責任大小、工作繁簡程度、有無危險性或不確定性以及所需知識程度不同，為設計薪酬體系提供支持。形成績效評價的基礎。工作分析與績效評價的關系：工作分析指明工作的標準(whatstandards)，而績效評價旨在考察完成的效果（howwell)工作分析的意義和作用通過工作分析的結果—工作說明書建立了崗位7工作分析的時機新組織、新工作產生；組織機構和工作流程變革或調整；新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產生而使工作發(fā)生重大變化；缺乏明確的、完善的工作指導說明；崗位評價工作分析的時機新組織、新工作產生；8工作分析模型工作分析模型9工作分析的參與者人力資源部門管理者(經理或專員)崗位任職者崗位任職者的上級主管其他相關人員（客戶）工作分析的參與者人力資源部門管理者(經理或專員)10工作信息員工需要做什么？(whatactivities)工作將在什么時間完成？(when)工作在哪里完成？where--workingcondition員工如何完成工作？How?Machinetools為什么要完成此項工作？(why)誰來完成此項工作？Who?工作信息員工需要做什么？(whatactivities)11訪談法問卷調查法觀察法工作日志法工作實踐法關鍵事件法工作分析的方法訪談法工作分析的方法12訪談法訪談法是指通過面對面的交談來獲取職位信息的一種方法。訪談法包括個別訪談法、集體訪談法、主管訪談法對有代表性的工作承擔者進行結構化訪談對部分工作承擔者進行團體焦點訪談對了解被分析的工作的主管人員進行深度訪談訪談法常問問題你要完成的工作是什么？你這個職位的主要職責/責任有哪些？完成這個工作，要有怎樣的教育，經驗，技能？你工作的物理環(huán)境怎樣？健康和安全條件怎樣？你還參與哪些活動？這個工作對你有哪些特殊的要求？……..訪談法訪談法是指通過面對面的交談來獲取職位信息的一種方法。13個體訪談的一般原則與主管人員密切合作，找到最了解該工作的員工盡快與被訪談者建立融洽關系：叫出對方的名字、簡要說明來意、用淺顯的語言提問和交流使用結構化提綱（如方便可錄音）注意工作的常規(guī)性和偶然性及時對訪談內容進行核實個體訪談的一般原則與主管人員密切合作，找到最了解該工作的員工14團體焦點訪談要點選擇同質的成員，邀請直接主管參加引導訪談的進程，促使全體成員在充分互動的基礎上達成共識協(xié)調直接主管在團體中的作用團體焦點訪談要點選擇同質的成員，邀請直接主管參加15訪談法的優(yōu)缺點一種相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且使用面較廣；通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態(tài)度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題；方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；可能信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失可能會因問題不夠明確或不夠準確而造成雙方誤解或信息失真訪談法的優(yōu)缺點一種相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且使用面16問卷調查法能夠從眾多員工處迅速得到信息，節(jié)省時間和人力，費用低員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間適用于在短時間內對大量人員進行調查的情形結構化問卷所得到的結果可由計算機處理問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量問卷調查法是通過員工填寫工作分析調查問卷來獲取和搜集工作信息的方法。問卷調查法能夠從眾多員工處迅速得到信息，節(jié)省時間和人力，費用17工作分析問卷示例基本資料（1）職務名稱；（2）直接上級職位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數；（8）工作性質。工作描述工作概要工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運用設備和信息說明 工作分析問卷示例基本資料（1）職務名稱；（2）直接上級職位；18任職資格說明

最低學歷；所需培訓的時間和科目；從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗。一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征。體能要求：

工作姿勢

對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度

體力消耗大小。 工作環(huán)境

工作場所

工作環(huán)境的危險性

職業(yè)病

工作時間特征

工作的均衡性

工作環(huán)境的舒服程度 任職資格說明最低學歷；工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)19觀察法（工作寫實之一）觀察法是由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時期該職位的工作內容、形式、過程和方法，并在此基礎上進行分析的方法。（可觀察的是行為和結果而不能是思維活動）因此它適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作如組裝線工人、會計員，而不適用于腦力活動為主的工作如律師、設計工程師等工作。觀察者盡可能不要引起被觀察者的注意，也不要干擾被觀察者的工作被觀察者的工作應相對穩(wěn)定、工作場所也應相對固定，這樣便于觀察觀察前要有詳細的觀察提綱可以采用瞬間觀察，也可以定時觀察觀察法（工作寫實之一）觀察法是由職位分析人員直接觀察所需分析20工作日志法（工作寫實之一）工作日志法是由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后經過歸納提煉取得所需資料的一種方法。若運用得好，能獲得大量的、更為準確的信息前期直接成本小但信息較凌亂，整理工作復雜加大員工工作的負擔也存在夸大自己工作重要性的傾向工作日志法（工作寫實之一）工作日志法是由職位的任職者本人按照21關鍵事件技術關鍵事件技術是通過一定表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據。收集、概括、分類“關鍵性事件和行為”需要專業(yè)人員與時間；它沒有提供對工作全方位的描述和探察，因此它主要應用于下述工作分析目的：績效評價標準的建立（BARS）、甄選標準的開發(fā)以及培訓員工方面（如，如何有效地完成工作）關鍵事件技術關鍵事件技術是通過一定表格，專門記錄工作者工作過22工作實踐法觀察、記錄、核實與分析工作負荷、工作條件、工作流程與工作方法等。可以了解工作的實際任務以及該工作對人的體力、環(huán)境、社會等方面的要求適用于短期內可以掌握的工作，而對于需要大量訓練才能掌握或有危險的工作，不宜采用此法。工作實踐法觀察、記錄、核實與分析工作負荷、工作條件、工作流程23各種工作分析方法的優(yōu)缺點方法優(yōu)點缺點觀察法實際性，減少自我報告偏差時間，有時不一定觀察得到訪談法最經常使用，適用性強訪談信度和效度表面性看法；費時問卷法快速，便于分析填寫的準確性關鍵事件技術應用性強有時并不能提供完整的描述，費時各種工作分析方法的優(yōu)缺點方法優(yōu)點缺點觀察法實際性，減少自我報24其他定量工作分析方法職位分析問卷法（PAQ）（194個問項，6大類）利用清單的方式來確定工作要素的方法。管理職位描述（MPDQ）（193個問項，9大類）專門針對管理性工作而設計的職位分析問卷。通用標準問卷（CMQ）標準化的職位分析問卷。O*NET系統(tǒng)由美國勞動部組織發(fā)起開發(fā)的職位分析系統(tǒng)。包括任職者要求、任職者特征、經驗要求、職業(yè)特征、工作要求、工作特定要求。職能職位分析法（FJA）在于找到一種能夠對不同工作進行量化的等級劃分以及分類比較的標準化方法。數據、人員和事務其他定量工作分析方法職位分析問卷法（PAQ）（194個問項，25工作分析實施程序----實用步驟

工作分析實施程序----實用步驟26工作分析的步驟步驟1：明確目的步驟2：搜集背景信息步驟3：選擇工作樣本步驟4：搜集工作信息步驟5：與工作承擔者共同審查工作信息步驟6：編寫工作說明書和工作規(guī)范工作分析的步驟步驟1：明確目的27步驟1：明確目的服務于人員選拔：(深度)訪談，任職資格服務于薪酬設計：問卷法，工作的量化排序步驟1：明確目的服務于人員選拔：(深度)訪談，任職資格28工作分析目的、信息與方法的關系工作描述績效標準甄選標準工作評價培訓設計職業(yè)發(fā)展工作設計安全健康TDRs$$$$$$KASOs$$$$工作實踐法訪談法問卷法觀察法工作日志法關鍵事件法能力要求法TDRs$$$$$$KASOs$$$工作分析目的、信息與方法的關系工作績效甄選工作培訓職業(yè)工作安29步驟2：搜集背景信息組織圖工作流程圖現(xiàn)有的工作說明書其他相關背景信息步驟2：搜集背景信息組織圖30步驟3：選擇工作樣本典型的、有較好代表性的目的是提高工作分析的效率步驟3：選擇工作樣本典型的、有較好代表性的31步驟4：搜集工作信息工作活動的結構工作對人的行為要求工作的設備要求工作的績效標準工作環(huán)境承擔工作者的深層勝任特征與表層素質要求步驟4：搜集工作信息工作活動的結構32步驟5：審查工作信息審查者：HR專員、工作承擔者、工作承擔者的直接主管審查重點：工作的性質、工作的功能步驟5：審查工作信息審查者：HR專員、工作承擔者、工作承擔者33步驟6：工作說明和規(guī)范的編寫工作描述(JobDescription)：對有關工作職責、工作活動、工作條件以及工作安全等方面的書面描述文件。工作規(guī)范(JobSpecification)：全面反映對工作承擔者在個性特征、技能以及工作背景等方面的要求的書面文件。步驟6：工作說明和規(guī)范的編寫工作描述(JobDescrip34工作分析評價工作分析的效度，即分析結果的準確性工作分析的信度，即不同分析人員對同一工作的分析所得到結果的一致性或同一工作分析人員在不同時間對同一工作分析所得到結果的一致性成本收益分析靈活性與剛性；工作描述的柔性使得組織發(fā)展變革需要對工作進行調整時，有較強的靈活性工作分析評價工作分析的效度，即分析結果的準確性35重點強調與回顧工作分析關注的是崗位而不是人；工作分析收集的是“工作是什么樣子的？”工作設計關注是“工作應該怎樣才能對讓任職者滿意？”崗位任職資格一般描述的是最低標準；重點強調與回顧工作分析關注的是崗位而不是人；36工作分析需要創(chuàng)新工作分析需要創(chuàng)新37組織變革組織扁平化(FLATTERORGANIZATION工作團隊(WORKTEAM)無邊界化組織(BOUNDARYLESSORGANIZATION)重組(REENGINEERING)組織變革38ENDOFTHEJOB?工作說明書提供有關某一崗位的信息，但“不一定包含該崗位的所有任務，也可能包含了該崗位所不具備的任務?！睂T工更注重技能和能力：能勝任多個崗位。靈活，反應迅速ENDOFTHEJOB?工作說明書提供有關某一崗位的信39工作分析的新發(fā)展勞動分工，層次分明靜態(tài)工作要求員工之間最小互動面向主管負責長期錄用條件強調文化同質復雜分析程序交叉職能與職責動態(tài)工作要求強調最大互動向內外客戶負責短期錄用條件注重文化多樣簡化分析程序工作分析的新發(fā)展勞動分工，層次分明交叉職能與職責40課堂討論在某人身兼數職的情況下，應該如何開展工作分析？（例如，財務部部長兼下屬公司財務總監(jiān)）在項目團隊中，如何開展工作分析？課堂討論在某人身兼數職的情況下，應該如何開展工作分析？（例如41員工能力素質（勝任力）模型員工能力素質（勝任力）模型42高能力≠高績效場景1

對某部門經理而言，甲和乙的能力相當，都是手下愛將，但年終懸殊的考核結果卻令他大傷腦筋。怎么跟乙說呢？場景2

甲和乙來自清華大學同一專業(yè)，在學校都是成績好的學生，在企業(yè)都是業(yè)務骨干，但是在業(yè)績上乙總是比甲稍遜色些，乙很不服氣，暗自拼命惡補，但結果總不盡如人意，究竟差距在哪里呢？“高能力”＋？＝“高績效”高能力≠高績效場景1對某部門經理而言，甲和乙的能力相43能力素質（COMPETENCE）的定義能力素質的概念最早是由哈佛的教授DavidC.McClelland在1973年提出的。麥克里蘭認為，傳統(tǒng)的個性測驗和知識測驗并不能預測一個人在工作中一定會取得成功。他通過行為事件訪談法發(fā)現(xiàn)了一名杰出的外交官和一般勝任者在行為和思維方式上的差異，找到了外交官的素質。能力素質是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。能力素質（COMPETENCE）的定義能力素質的概念最早是由44能力素質冰山模型表象的潛在的知識、技能

價值觀、態(tài)度自我形象

個性、品質

內驅力、社會動機行為

素質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內在的自我認同個性與品質：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內驅力；內心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外在行動能力素質冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度自我形象45案例假設你是一家大型企業(yè)的人力資源部經理。有兩個職位需要你去安排：一個是車間的高級技術員；另一個是生產部車間主任。在你的手頭上有甲和乙的簡歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點。例如，都具有20年的生產工作經驗，且獲得了國家相關技術領域的專業(yè)資格證書。那么誰更適合做生產部主任，誰更適合做高級技術員呢？一位優(yōu)秀的生產部主任應該具備哪些素質？一位優(yōu)秀的技術員又應該具備哪些素質？案例假設你是一家大型企業(yè)的人力資源部經理。有兩個職位需要你去46問題的解答管理能力（領導、授權、駕馭資源、培養(yǎng)下屬等）與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力創(chuàng)新能力解決復雜問題的能力分析與動手能力與人合作的能力溝通能力表象的潛在的

……

……誰合適？做什么？

影響力人際理解力成就導向歸納思維

成就導向演繹思維影響力

人際理解力問題的解答管理能力（領導、授權、駕馭資源、培養(yǎng)下屬等）創(chuàng)新能47能力素質模型在人力資源管理中的作用培訓與發(fā)展考核與評估薪酬與晉升招聘與任用根據能力模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展設計，從而加強企業(yè)的核心競爭力通過對員工關鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應基于個人能力評估結果評估員工是否達到個人能力素質模型設定的行為表現(xiàn)“目標”能力素質模型能力素質模型在人力資源管理中的作用考核與評估薪酬與晉升根據能48某公司人力資源專業(yè)人員素質模型精通業(yè)務掌控流程與變革精通HR專業(yè)業(yè)務敏銳性顧客導向外部關系關注質量倡導變革流程導向便利組織設計員工遴選與配置考評與薪酬輔導與咨詢雇員關系溝通個性特質GE的領導價值觀可信判斷力勇氣某公司人力資源專業(yè)人員素質模型精通業(yè)務掌控流程與變革精通HR49

1、用愛心來做事，用感恩的心做人。

2、人永遠在追求快樂，永遠在逃避痛苦。

3、有多大的思想，才有多大的能量。

4、人的能量=思想+行動速度的平方。

5、勵志是給人快樂，激勵是給人痛苦。

6、成功者絕不給自己軟弱的借口。

7、你只有一定要，才一定會得到。

8、決心是成功的開始。

9、當你沒有借口的那一刻，就是你成功的開始。

10、命運是可以改變的。

11、成功者絕不放棄。

12、成功永遠屬于馬上行動的人。

13、下定決心一定要，才是成功的關鍵。

14、成功等于目標，其他都是這句話的注解。

15、成功是一個過程，并不是一個結果。

16、成功者學習別人的經驗，一般人學習自己的經驗。

17、只有第一名可以教你如何成為第一名。

18、學習需要有計劃。

19、完全照成功者的方法來執(zhí)行。

20、九十九次的理論不如一次的行動來得實際。

21、一個勝利者不會放棄，而一個放棄者永遠不會勝利。

22、信心、毅力、勇氣三者具備，則天下沒有做不成的事。23、如果你想得到，你就會得到，你所需要付出的只是行動。

24、一個缺口的杯子，如果換一個角度看它，它仍然是圓的。

25、對于每一個不利條件，都會存在與之相對應的有利條件。

26、一個人的快樂，不是因為他擁有的多，而是他計較的少。

27、世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限美好。

28記?。耗闶悄闵拇L；走自己的路，何必在乎其它。

29、你要做多