ERP應(yīng)用案例分析

按學(xué)號最終一位數(shù)字選擇題目進行案例分析 0案例1山東東阿阿膠集團企業(yè)ERP應(yīng)用案例分析 0案例2梅塔克：SAP項目 8案例3“百年藥鋪”ERP系統(tǒng)應(yīng)用實踐案例 26案例4走近中國本土制造業(yè)的ERP 34案例5美國州政府“著迷”ERP 38案例6找三個ERP失敗案例，分析ERP實行失敗的原因有哪些？成功的關(guān)鍵原因是什么？ 43案例7NIKE企業(yè)信息化案例 44案例850萬美元換來的CRM惡夢 51案例9從根到葉浪潮ERP/myGS全方位創(chuàng)新之路 59案例0新中大URP軟件i6系統(tǒng)新云電子應(yīng)用案例 71按學(xué)號最終一位數(shù)字選擇題目進行案例分析案例1山東東阿阿膠集團企業(yè)ERP應(yīng)用案例分析東阿阿膠集團有限企業(yè)決策者決定實行ERP系統(tǒng)，是通過深思熟慮的,作為一家俱有離散型特性的流程型企業(yè),ERP實行注定不會一帆風(fēng)順!東阿阿膠集團有限企業(yè)(如下簡稱東阿阿膠)擁有7個組員企業(yè)，3個分廠，其關(guān)鍵企業(yè)東阿阿膠股份有限企業(yè)是全國最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，但伴隨競爭的劇烈，這一位置正在面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于近年來，以阿膠為原料的產(chǎn)品技術(shù)含量有限，進入壁壘低，大量的企業(yè)涌入這一行業(yè)。到目前為止，全國生產(chǎn)阿膠的廠商有幾十個，大家都在使出渾身解數(shù)，提高市場份額。怎樣保持龍頭地位？這是一直困擾東阿阿膠的問題。東阿阿膠決策者決定實行ERP系統(tǒng)，是通過深思熟慮的。東阿阿膠重要產(chǎn)品波及中成藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器等6個門類的產(chǎn)品40余種，企業(yè)既有流程型，又有離散型的特性，這種類型的企業(yè)實行ERP成功的幾率很小，更何況東阿阿膠的信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)并不好。該企業(yè)從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年，東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了計算機輔助企業(yè)管理，形成了初步的計算機信息系統(tǒng)。但由于受當(dāng)時技術(shù)條件和管理水平的局限，各管理系統(tǒng)相對獨立，開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的原則，應(yīng)用水平也參差不齊，成果各子系統(tǒng)形成一種個信息“孤島”，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，企業(yè)的信息資源無法得到合理運用。在這個基礎(chǔ)上實行ERP，東阿阿膠免不了碰到挫折！早在1998年，東阿阿膠的重要領(lǐng)導(dǎo)者就青睞于ERP，并決定實行該系統(tǒng)。但在ERP軟件的選型上，東阿阿膠經(jīng)歷了不少的波折。由于對ERP理解的不夠深入，企業(yè)在ERP軟件的選型上疏于調(diào)查和科學(xué)論證，成果草率實行，導(dǎo)致ERP項目實行不到2個月即宣布失敗，這不僅揮霍了東阿阿膠重要業(yè)務(wù)人員的時間和精力，更重要的是影響了管理和業(yè)務(wù)人員對后來實行ERP系統(tǒng)的信心。在第二次的ERP軟件選型時，東阿阿膠及時總結(jié)教訓(xùn)，由分管集團信息化建設(shè)的副總經(jīng)理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。該小組制定了三項原則：一是嚴(yán)格實行招標(biāo)制度，邀請有關(guān)專家進行多家分析和比較；二是認(rèn)真考察ERP生產(chǎn)廠商；三是保證軟件選型防止流于形式，一定要腳踏實地，防止徇私舞弊狀況的發(fā)生。通過對國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察、分析和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳企業(yè)的ERP產(chǎn)品。該產(chǎn)品不僅可以運行在WindowsNT+SQLServer中、小型平臺上，并且可以運行在Unix、OS/400+DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平臺上。該企業(yè)具有成功實行大中型企業(yè)顧客ERP的經(jīng)驗，在業(yè)內(nèi)有著較高的聲譽。實行難點及處理措施在實行的過程中，東阿阿膠碰到了諸多問題，該企業(yè)也從中探索出了某些措施。難點一:員工畏難情緒由于諸多員工對計算機知識懂得很少，因此對ERP系統(tǒng)產(chǎn)生畏懼感，為此，東阿阿膠制定了詳細(xì)的培訓(xùn)計劃。該企業(yè)把培訓(xùn)工作劃分為三個環(huán)節(jié)：第一種環(huán)節(jié)是理解概念，對的導(dǎo)入ERP及其單元技術(shù)，在軟件系統(tǒng)上到達會用的程度；第二個是強化原理培訓(xùn)，規(guī)定員工吃透精神，根據(jù)軟件中的原理和做法，詳細(xì)應(yīng)用到實際工作中去；第三是應(yīng)用培訓(xùn)，把ERP理念貫徹到平常工作中，做精、做好，以到達培訓(xùn)的最佳效果。針對一線使用計算機操作的業(yè)務(wù)人員從未接觸過計算機、畏難情緒較高的特點，培訓(xùn)人員編制了專門教材，從計算機軟、硬件的概念開始，培訓(xùn)逐漸深入到理念、管理措施以及員工心理等更深層次。在培訓(xùn)技巧上，也采用了較輕易接受的方式，如為了提高員工學(xué)習(xí)計算機及上網(wǎng)的愛好，培訓(xùn)人員設(shè)置的課程有《你好，計算機》、《不打不相識，智能ABC》、《精彩華章，盡在我的WORD》等，保證了培訓(xùn)任務(wù)的完畢。難點二:基礎(chǔ)數(shù)據(jù)搜集困難計算機軟硬件可以花錢買，不過數(shù)據(jù)就不一樣樣了，由于產(chǎn)品是企業(yè)的，只有企業(yè)才擁有自己最為寶貴的財富——數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)有精確和不精確、規(guī)范與不規(guī)范、實時與過時之分，且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備基本上要占整個實行工作量的70%以上。許多業(yè)務(wù)人員既要完畢本職工作，又要協(xié)助實行人員搜集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這給許多一線業(yè)務(wù)人員導(dǎo)致了很大的壓力。更糟糕的是，有時候一線人員為了“應(yīng)付”實行人員，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)搜集方面很草率，成果無法保證數(shù)據(jù)的真實與可靠。這時，以集團副總經(jīng)理為組長的項目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)揮了重要作用，他們聯(lián)合技術(shù)、供應(yīng)、庫管和財務(wù)人員進行了艱苦的數(shù)據(jù)整頓工作，制定了詳細(xì)的編碼規(guī)則，對系統(tǒng)中既有的數(shù)據(jù)進行突擊整頓，使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集工作得以高效率地進行。難點三:業(yè)務(wù)流程重組缺乏成效要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計和優(yōu)化，清除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，保證企業(yè)有一種科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機構(gòu)進行對應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)扁平化管理。東阿阿膠在開始實行ERP系統(tǒng)時，對業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識，只是規(guī)定ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理措施、業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)等方面進行改造和調(diào)整，成果ERP功能難以得到全面發(fā)揮。為了保證業(yè)務(wù)流程重組可以實現(xiàn)，該企業(yè)總經(jīng)理親自督陣，按ERP實行的規(guī)定，對組織構(gòu)造、部門職能、崗位職責(zé)等重新調(diào)整、劃分和分派，保證業(yè)務(wù)流程重組的合用性和有效性。重塑企業(yè)價值東阿阿膠在實行ERP的過程中，一直貫穿這樣一條主線：全面吸取ERP的管理思想，重新塑造企業(yè)價值。通過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自己的ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)以供需鏈管理為關(guān)鍵，以客戶關(guān)系管理為重要支撐，強調(diào)生產(chǎn)、采購和庫存的計劃管理，對資金的管理進行全程監(jiān)控，保證資金的效率。1．以“供需鏈管理”為關(guān)鍵。東阿阿膠按照ERP的管理思想，對企業(yè)供需鏈資源進行重新整合，運用計算機及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的活動以及供需商的制造資源整合在一起，形成一種完整的供需鏈。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門與企業(yè)，包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷商與零售商和最終顧客。由于東阿阿膠供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，實現(xiàn)了企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源的重組，大大改善了東阿阿膠的物流、信息流運轉(zhuǎn)的效率和有效性，有效地控制和減少了庫存與生產(chǎn)成本。2．強化了客戶關(guān)系管理。由于市場消費的理性化和個性化，同類產(chǎn)品在價格和性能上的差距大大減少，要想突出產(chǎn)品的個性，獲得顧客的青睞，服務(wù)能力是企業(yè)制勝的法寶。東阿阿膠ERP在設(shè)計客戶關(guān)系的管理流程上，重點考慮銷售、市場營銷、客戶服務(wù)和支持等與客戶直接打交道的前臺領(lǐng)域。以往，東阿阿膠對客戶的管理和服務(wù)只體目前直接業(yè)務(wù)部門，如銷售部門、售后服務(wù)部門。目前東阿阿膠對客戶的服務(wù)除了專門的銷售部門、顧客服務(wù)部門之外，還跨越產(chǎn)品設(shè)計部門、生產(chǎn)制造部門、審計部門、財務(wù)部門等多種部門。3．實現(xiàn)了生產(chǎn)體系的全面管理。吸取了準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）、全面質(zhì)量管理（TQC）等新的管理思想，實現(xiàn)了對企業(yè)生產(chǎn)工作的全面管理。其中，生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的入口點，根據(jù)銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，能自動生成生產(chǎn)計劃排產(chǎn)項目;能力需求計劃子系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)管理人員將生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成對應(yīng)的能力需求計劃;物料需求子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的關(guān)鍵，它實現(xiàn)了將主生產(chǎn)計劃排產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各自中間產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃和采購件的采購計劃，同步它和主生產(chǎn)計劃、能力需求計劃、庫存管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)等子系統(tǒng)形成了一種可以及時反應(yīng)企業(yè)需要生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少的動態(tài)閉環(huán)計劃系統(tǒng)。4．在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)了全員財務(wù)管理。通過財務(wù)管理中賬務(wù)管理、財務(wù)分析、費用管理、成本模擬等，把東阿阿膠的財務(wù)工作上升到管理的高度。尤其是通過財務(wù)與生產(chǎn)、財務(wù)與銷售、財務(wù)與庫存和財務(wù)與質(zhì)量等企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息集成與共享，從而實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷的一體化管理。如賬務(wù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅可以指導(dǎo)庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的管理，還可認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息務(wù)報表子系統(tǒng)可以直接從賬務(wù)子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)，完畢表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運算，還可以通過定義將不一樣的賬務(wù)數(shù)據(jù)合并生成報表，從而合用于集團企業(yè)的財務(wù)管理。5．建立了“以人為本”的競爭機制。東阿阿膠通過ERP的實行，對人力資源的制度改革有了新突破。實行中，設(shè)計人員反復(fù)強調(diào)要發(fā)揮每一位員工的積極性和發(fā)明性，給每一位員工制定一種工作評價原則，并以此為獎勵原則，每一位員工均有一種非常好的、可以看得到的發(fā)展空間，每一位員工均有平等的競爭機會。以銷售部門為例：銷售人員的競爭從銷售總監(jiān)和銷售行政總監(jiān)這兩個職位開始，然后向分企業(yè)經(jīng)理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表逐層推行。除以上管理功能外，東阿阿膠還成功實行了辦公自動化、電子商務(wù)和人事管理等管理功能模塊。實現(xiàn)跨越式發(fā)展通過應(yīng)用ERP系統(tǒng)，東阿阿膠獲得了明顯的效益。直接經(jīng)濟效益:該企業(yè)銷售額到達4.15億元，利潤1.04億元，利稅1.79億元，分別比上一年增長40.06%、66.73%和73.82%；關(guān)鍵企業(yè)整年回款4.51億元，比去年增長49.2%，其中去年12月份回款1.08億元，創(chuàng)歷史最高水平；整年的銷售費用率21.7%，比年初的計劃目的減少了2.23%，節(jié)省費用1000.3萬元；應(yīng)收賬款由年初的7000萬元壓縮到年終的1863萬元，共壓縮應(yīng)收賬款5137萬元，組員企業(yè)啤酒企業(yè)應(yīng)收款實現(xiàn)了零的突破；財務(wù)費用下降了0.58%，凈資產(chǎn)收益提高了1.29%;庫存資金減少了35.5%，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高了198.3%，減少采購成本300多萬元。間接經(jīng)濟效益：通過ERP項目的實行，建立了以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理新機制，加強了集團對組員企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度;銷售企業(yè)、分廠和組員企業(yè)實現(xiàn)了資金流、物流、信息流的一體化管理；實現(xiàn)了決策科學(xué)化、規(guī)范化管理，決策靠數(shù)據(jù)，調(diào)研論證有根據(jù)，減少了決策的簡樸化、盲目化和失誤；提高了整個企業(yè)計算機管理系統(tǒng)和軟件應(yīng)用系統(tǒng)的集成度，徹底處理了信息“孤島”現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)外信息資源得到了充足共享，整體上提高了企業(yè)對市場的反應(yīng)能力;增進了企業(yè)體制、機制的管理創(chuàng)新，提高了新產(chǎn)品開發(fā)的速度，使企業(yè)從老式的制造模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代先進的制造模式。最難的是觀念的轉(zhuǎn)變對于東阿阿膠來說，ERP是一種對老式的變化，這種變化首當(dāng)其沖的就是人。假如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能對的認(rèn)識ERP，就不會有上ERP的決心；認(rèn)識了ERP，但假如對實行的難度估計局限性，就不會投入足夠的精力來保證ERP的成功實行。更重要的是，假如員工認(rèn)為實行ERP不是協(xié)助他們提高工作效率和管理水平，而是增長了麻煩，其成果將直接導(dǎo)致實行周期的無限期延長，甚至導(dǎo)致實行失敗。分清需求的輕重緩急，分階段實行東阿阿膠在實行ERP的過程中，各個部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，假如所有滿足，整個實行工作用2年也完不成。對此，東阿阿膠主管企業(yè)信息化建設(shè)的副總與主管銷售的副總、主管生產(chǎn)的副總、主管財務(wù)的副總召開聯(lián)席會議，篩選出最迫切的“需求”，進行重點和優(yōu)先實行。對于某些簡樸的、技術(shù)和實行上相對較輕易的需求，留給企業(yè)的技術(shù)人員處理。要立足企業(yè)管理創(chuàng)新許多人認(rèn)為實行ERP就是買計算機、買軟件，或者認(rèn)為ERP是萬能的，企業(yè)的所有問題都可以處理。尚有些企業(yè)把搞ERP當(dāng)成一種時髦，仿佛不上ERP，企業(yè)就不夠檔次,這樣搞ERP肯定是要失敗的。ERP的實行成功的關(guān)鍵是用ERP先進的管理思想和措施去規(guī)范企業(yè)的管理行為，由于企業(yè)管理的關(guān)鍵和決定原因是人，假如不立足管理創(chuàng)新，ERP就不也許成功?；A(chǔ)數(shù)據(jù)是主線ERP實行70%的工作是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集、整頓和應(yīng)用。不精確的數(shù)據(jù)肯定得不到精確的信息，精確的但不規(guī)范的數(shù)據(jù)，只能在局部區(qū)域有效，精確的但不實時的數(shù)據(jù)，只能在局部時間有效，而在整個系統(tǒng)中暢通無阻的只能是規(guī)范、精確且實時的數(shù)據(jù)。案例分析：比較山東東阿阿膠集團兩次實行ERP系統(tǒng)的不一樣，其失敗與成功的原因各是什么，有什么困難需要克服？第二次實行ERP系統(tǒng)時，是怎樣運作的？ERP系統(tǒng)的實行對企業(yè)來說，其作用是什么？

案例2梅塔克：SAP項目案例目的：這個案例描述了梅塔克股份有限企業(yè)是怎樣提出信息系統(tǒng)建設(shè)方案并從各方面對方案進行評估的，學(xué)生應(yīng)從中理解制定信息化建設(shè)方案時需要分析的問題。案例內(nèi)容：1996年3月23日,梅塔克股份有限企業(yè)的高層執(zhí)行官(稱為G14小組)匯集在西澳大利亞州的佩思召開常規(guī)的季度會議。會議的議事日程上安排了許多事項,但這一天的一項特殊議程最引人注目。這一特殊議程就是由SAP企業(yè)提供一種價值2350萬美元的新的企業(yè)全局綜合管理信息系統(tǒng)(IMI方案)的提議。這一方案得到了西澳大利亞州經(jīng)營總經(jīng)理A安德魯·默里的支持(見附錄：備忘錄)。梅塔克于1933年成立于澳大利亞,它由澳大利亞人絕對控制和所有,是澳大利亞最大的企業(yè)之一。梅塔克生產(chǎn)老式范圍的礦產(chǎn)品,附加價值含量相對較低。它的重要業(yè)務(wù)是勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和處理礦物和石油,重點是鎳和金。1995年銷售收入超過22億澳元,資產(chǎn)為60億澳元。企業(yè)有大概6300名雇員,其中包括承包商。企業(yè)重要在澳大利亞運作,有部分產(chǎn)權(quán)在海外。在4名執(zhí)行主管的領(lǐng)導(dǎo)下,企業(yè)分為三個相對獨立的經(jīng)營機構(gòu),和一種小規(guī)模的企業(yè)總部。芝埃德·瓊斯是管理主管,KeithSmythe是計劃執(zhí)行主管。重要的經(jīng)營機構(gòu)是西澳大利亞州經(jīng)營部(WAOps)、梅塔克美國分部和東澳大利亞州經(jīng)營部(EAOps),每個部由一種總經(jīng)理負(fù)責(zé)。WA0ps和梅塔克美國分部各自包括許多獨立的運作——開采、冶煉和提純等業(yè)務(wù)部門,其中WA0ps擁有絕大多數(shù)業(yè)務(wù)部門。唐·馬西林是財務(wù)執(zhí)行主管、羅伊·任迪斯是勘探執(zhí)行主管。執(zhí)行小組(G14)由管理主管、執(zhí)行主管和總經(jīng)理構(gòu)成。梅塔克在80年代飛速成長,這是它在60、70年代成功勘探的成果,它一度在幾年中非常盈利。杰出的勘探發(fā)明了較高的企業(yè)估價。與對勘探的評價相反,技術(shù)和運作革新并沒有被高度評價。企業(yè)在有關(guān)新工廠和設(shè)備的技術(shù)選擇方面非常保守。梅塔克的礦物處理和處理控制技術(shù)在許多業(yè)務(wù)中都落后于最新水平許數(shù)年。盡管有某些開采設(shè)備高度機械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究開發(fā)支出和用于信息系統(tǒng)上的同樣,僅占收入很小的比例。實際上,梅塔克的信息系統(tǒng)被普遍認(rèn)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。為了處理信息系統(tǒng)落后的問題,梅塔克在90年代初開始實行某些信息系統(tǒng)方案。這些方案包括:·對既有系統(tǒng)的改善方案——是為更好地運用既有的信息系統(tǒng)而設(shè)計的(由財務(wù)部實行);·消除瓶頸的方案——為管理匯報提前來回時間(由財務(wù)部實行);·勞動力管理系統(tǒng)——一種全新的工資表和人員系統(tǒng)(由人力資源部實行);·維護管理系統(tǒng)更新——和另一種大的以澳大利亞為基地的金屬企業(yè)合資,更新這個關(guān)鍵系統(tǒng)使其更輕易使用(由合資伙伴實行);·通信網(wǎng)絡(luò)升級——實現(xiàn)一種瀏覽器——服務(wù)器環(huán)境(由管理信息系統(tǒng)[MIS]實行)但迄今為止,梅塔克開始實行的最大、最有雄心的方案是整體運作系統(tǒng)(T0S)方案,該方案建于1992年。該方案有如下目的:·為業(yè)務(wù)的有關(guān)方面提供一套原則的定義和程序——保證信息只被固定地記錄、分析和匯報,用最經(jīng)濟的方式實現(xiàn)該工作;·用適時和高效的方式補充系統(tǒng)和程序——這將考慮到實物補充、最終顧客培訓(xùn)、補充支持和原則信息;·輔助提前企業(yè)匯報的最終期限;·在管理信息和匯報方面推廣梅塔克的政策。企業(yè)全局TOS實行的最初預(yù)算是500萬美元,時間是兩年。到了1996年7月1日,這一系統(tǒng)僅在1/3的地方完全運作并且已經(jīng)花費了梅塔克1200萬美元。在這些系統(tǒng)運作的地方,效果令人們普遍不滿意。實際上,梅塔克的運作經(jīng)理們很輕視梅塔克信息技術(shù)(IT)小組和其產(chǎn)品,已和外部的顧問企業(yè)預(yù)訂了軟件來修補他們自己運作部門的TOS系統(tǒng),還公開進行比較評價。梅塔克近來重組了MIS小組。直到1994年,MIS小組已是一種中心的企業(yè)小組,負(fù)責(zé)為梅塔克制定信息技術(shù)(IT)戰(zhàn)略,同步建立梅塔克內(nèi)部的信息系統(tǒng)。小組一度在梅塔克內(nèi)部地位很不穩(wěn)定,從未能恢復(fù)其在企業(yè)計算機化初期所獲得的榮譽。1995年1月,小組的主管德議森和總經(jīng)理對梅塔克內(nèi)部信息系統(tǒng)未來方向進行了一場爭論,然后就辭職了。漢森一直支持強大的、集中的IS小組,而瓊斯堅持說這樣一種小組在過去一直沒有效果。瓊斯把漢森的辭職看作是梅塔克內(nèi)部MIS組織徹底變化的機會。信息系統(tǒng)的責(zé)任被完全移交給了運作小組,該組織自身是分散的,此前的IS小組雇員目前變成了各個運作部的組員。僅保留一種小的企業(yè)小組來協(xié)調(diào)各個運作之間的IS活動并設(shè)置企業(yè)全局的原則。除了這些構(gòu)造變化外,還出臺了一種新政策保證梅塔克不再由內(nèi)部建立系統(tǒng)。從外部購置首先選擇的是軟件包處理問題的方案,假如規(guī)定任何定制的軟件,都交給外部完畢。盡管TOS方案出現(xiàn)了問題,并且實際上梅塔克內(nèi)部的整個信息系統(tǒng)出現(xiàn)了問題,不過西澳大利亞運作總經(jīng)理安德魯·默里相信他正提議的綜合管理信息系統(tǒng)(IMI)方案,不會碰到相似的挑戰(zhàn)。默里認(rèn)為IMI方案不僅引入了新的業(yè)務(wù)措施,并且引人了新的計算機硬件和軟件以支持這些新措施。然而,他感到,選擇SAP,全球企業(yè)全局信息系統(tǒng)的供應(yīng)商做為軟件供應(yīng)者將減少引入所有這些新事物同步所伴隨的風(fēng)險。無論怎樣，默里感到收益遠(yuǎn)不小于風(fēng)險。并非所有的高層管理者都和默里同樣對該方案充斥熱情,執(zhí)行小組聽到高層中的反對呼聲也很高。盡管沒人討論控制成本的重要性,但有幾種人感到該系統(tǒng)的收益絕對不值2350萬美元的原則,幾種工廠的執(zhí)行官相信他們既有的信息系統(tǒng)已經(jīng)優(yōu)于IMI方案所能提供的任何系統(tǒng),其他經(jīng)理對梅塔克應(yīng)用這樣一種大系統(tǒng)的能力,梅塔克職工真正使用該系統(tǒng)讓它發(fā)揮所有潛能的能力以及與否和何時它能真正完全運作表達了緊張。實際上,他們感到2350萬美元花在其他方面會更好。一種高層經(jīng)理很坦率地說他將很難向他的運作經(jīng)理解釋企業(yè)將沒有錢進行他認(rèn)為很重要的現(xiàn)存生產(chǎn)資本的升級。盡管在管理小組里到處是牢騷,但默里感到對方案重要的估價清晰地確定了對梅塔克的回報和方案內(nèi)在的風(fēng)險。盡管方案小組仍在制定方案計劃的細(xì)節(jié),默里相信小組可以準(zhǔn)時地按預(yù)算交付新的信息系統(tǒng)。同樣重要的是,堅信方案對把梅塔克帶入二十一世紀(jì)至關(guān)重要,因此他堅信繼續(xù)進行這一方案是對的的。附錄1G14組員的備忘錄送:所有G14組員日期:1996年3月23日自:安德魯·默里主題:綜合管理信息（IMI)方案的提案附屬的文獻概述了一種為梅塔克引人一種新的企業(yè)全局信息的提案,還附有對我們業(yè)務(wù)過程的一種全局審查。這個新的信息系統(tǒng)將使梅塔克做為低成本生產(chǎn)商進入下個世紀(jì)。我們做了一種徹底的成本——收益分析以及和這項技資相隨的風(fēng)險評估。我很快樂全心贊成這一提案。我們的分析匯總也包括在這一文獻中。這個方案總成本為2350萬美元,對梅塔克而言是一筆巨大的支出。但我們相信,做這樣一筆投資對我們目前和此后都是非常重要的。沒有它,我們將很難實現(xiàn)到成為最低成本生產(chǎn)商的重要戰(zhàn)略目的。正如你們所理解的,我們信息技術(shù)的狀況滯后于例如BHP這樣的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他們的低成本狀況有助于使其股票價格抵制住目前我們正經(jīng)歷的金屬價格的下跌。我們相信他們的信息系統(tǒng)是保持其低成本生產(chǎn)商地位的一種關(guān)鍵。我祈求你們同意這一提案以保證梅塔克繼續(xù)其杰出的財務(wù)業(yè)績。忠誠的安德魯·默里西澳大利亞洲經(jīng)營總經(jīng)理附錄2綜合管理信息方案的執(zhí)行方案匯總描述IMI方案是梅塔克信息系統(tǒng)開發(fā)資源的巨大投資。過去,梅塔克從未在信息系統(tǒng)上做過大型投資,IMI方案代表著辭別過去的新的開始。在過去,梅塔克是在一種運作接一種運作的基礎(chǔ)上開發(fā)信息系統(tǒng),很少注意各個運作之間信息的共享,成果梅塔克的運作部門有32個獨立的信息系統(tǒng),沒有一種能分享信息。運作沒有原則定義,在管理數(shù)據(jù)中精力有相稱大的反復(fù)。此外,信息系統(tǒng)重要用于匯報的目的而非用于每日的基礎(chǔ)管理運作。IMI方案初次要改正這一狀況。如下列出了它的明確目的。目的·聯(lián)機、實時、訪問生產(chǎn)數(shù)據(jù)·聯(lián)機、實時、管理匯報的能力·運作中的原則定義重要收益有形:·五年中勞動力節(jié)省1000萬美元·五年中盈利增長5000萬美元無形:·變成更高效的重要力量重要成本估計·2350萬美元——開發(fā)為對所描述的實行計劃方案的成本和收益進行精確評估，將對如下方面進行方案評分（其中括號內(nèi)為權(quán)重）：經(jīng)濟影響（10）、戰(zhàn)略適應(yīng)（2）、競爭優(yōu)勢（2）、管理信息（2）、競爭反應(yīng)（2）、企業(yè)風(fēng)險（-1）、戰(zhàn)略性IS構(gòu)造（3）、定義不確定性（-2）、技術(shù)不確定性（-2）、IS基礎(chǔ)構(gòu)造風(fēng)險（-2）其中對經(jīng)濟影響的評分通過成本、收益分析，估計其投資回報高達60%，這與其他信息系統(tǒng)投資相比較時，在財務(wù)方面評分要比其他投資高的多，因而該方案的經(jīng)濟影響得了最高分——5分。其他方面的評分分別如下各附錄。附錄3戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略適應(yīng)評分是根據(jù)提議方案對既定戰(zhàn)略目的的適應(yīng)程度得出的。方案成為企業(yè)戰(zhàn)略完整和重要的一部分時,會得一種較高的戰(zhàn)略適應(yīng)評分。戰(zhàn)略計劃將列出包括在目前計劃中的戰(zhàn)略目的以供使用,通過這些來進行評分。評分如下:評分闡明方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目的沒有直接聯(lián)絡(luò)或有間接的聯(lián)絡(luò)。方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目的沒有直接聯(lián)絡(luò)或有間接的聯(lián)絡(luò),但能到達很高的運作效率。方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目的沒有直接聯(lián)絡(luò)或有間接的聯(lián)絡(luò),但卻是另一種(或另某些)能到達一部分戰(zhàn)略目的的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)(一種必須的前提)。方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目的沒有直接聯(lián)絡(luò)或有間接的聯(lián)絡(luò),但卻是另一種(或另某些)能到達所有戰(zhàn)略目的的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)(-個必須的前提)。方案直接到達了一種既定戰(zhàn)略目的的一部分。5.方案直接到達了一種既定的戰(zhàn)略目的。戰(zhàn)略適應(yīng)評分:4附錄4競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢評分是根據(jù)提議的方案直接或間接提供應(yīng)企業(yè)一種增長的競爭能力的程度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提高了減少運作成本的運作能力,這個方案就將得一種高的競爭優(yōu)勢評分。評分闡明方案并不支持增長企業(yè)的競爭力,它對運作成本有很小或沒有影響。方案通過提高運作效率間接地提高了運作單位的競爭地位,但對整個企業(yè)的效率沒有影響。方案通過在一種關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域改善運作效率從而提高了企業(yè)的競爭地位。方案極大地減少了運作成本從而企業(yè)少許地提高了競爭能力。方案極大地減少了運作成本從而企業(yè)適度地提高了競爭能力。方案極大地減少了運作成本從而企業(yè)極大地提高了競爭能力。競爭優(yōu)勢評分:5附錄5管理信息這一分類的評分是根據(jù)方案給管理者提供管理信息的程度,從而使他們可以評估其運作并用這種方式提高其功能效率,使企業(yè)極大地獲益。這一評分也依賴于這一管理信息支持企業(yè)關(guān)鍵活動的程度。評分闡明方案和支持關(guān)鍵活動的管理信息(MISCA)無關(guān)。方案和MISCA無關(guān),但卻為企業(yè)中輔助關(guān)鍵活動的功能提供了某些數(shù)據(jù)。方案和MISCA無關(guān),但卻為直接支持關(guān)鍵活動的功能提供了信息。方案和MISCA無關(guān),但卻為確定關(guān)鍵活動提供了必須的信息,這些信息合適運作。方案對未來提供MISCA是必需的。5.方案對目前提供MISCA是必需的。管理信息評分:5附錄6競爭反應(yīng)這一分類的評分反應(yīng)了不采用這一方案的企業(yè)風(fēng)險評分闡明方案可以被延緩至少12個月而不影響競爭地位;或者既有的系統(tǒng)和程序完全能產(chǎn)生相似的成果而不會影響競爭地位。方案的延緩不會影響競爭地位,并且預(yù)期用最小的勞動力成本就可以完全產(chǎn)生相似的成果。方案的延緩不會影響競爭地位,不過要產(chǎn)生完全相似的成果,勞動力成本要逐漸上升。假如方案被延緩,企業(yè)仍有能力對需求的變革作出反應(yīng)而不影響其競爭地位,沒有這個新的系統(tǒng)也完全不會影響企業(yè)在競爭環(huán)境中迅速有效地做出反應(yīng)的能力。方案的延緩有也許導(dǎo)致企業(yè)深入的競爭劣勢,或是競爭機會的損失,或是企業(yè)既有的成功活動會由于缺乏提議的系統(tǒng)而有也許減弱。5.方案的延緩將導(dǎo)致企業(yè)深入的競爭劣勢,或是競爭機會的損失,或是企業(yè)既有的成功的活動必然會由于缺乏提議的系統(tǒng)而減弱。競爭反應(yīng)評分:5附錄7企業(yè)風(fēng)險這一分類是根據(jù)系統(tǒng)依賴新的或未經(jīng)測試的技術(shù)、管理經(jīng)驗和能力的程度而得出的。評分闡明業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)有一種完整的計劃來實行提議的系統(tǒng)。管理到位,過程和程序已經(jīng)成文。方案還備有應(yīng)急計劃,有確定的擁護者,理解市場,產(chǎn)品或競爭價值增長被確定。1——4的價值是根據(jù)準(zhǔn)備狀態(tài)要素和風(fēng)險要素相結(jié)合的形式得出的,可以用如下檢查表實現(xiàn)這一目的。是否不詳非常完整的業(yè)務(wù)領(lǐng)域計劃業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理到位應(yīng)急計劃到位過程和程序到位計劃使用者的培訓(xùn)存在管理層擁護者產(chǎn)品很明確熟悉市場需求每一種“否"或“不詳",加0.5業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)并沒有計劃實行提議的系統(tǒng)。管理者對責(zé)任不明確,過程和程序尚未成文。應(yīng)急計劃沒到位,沒有確定的擁護者,產(chǎn)品或競爭價值增長不確定,不理解市場企業(yè)風(fēng)險評分:附錄8戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)構(gòu)造這一分類的評分反應(yīng)了系統(tǒng)和信息系統(tǒng)及信息技術(shù)戰(zhàn)略相一玫的程度,是由信息系統(tǒng)和信息技術(shù)藍圖反應(yīng)出來的。評分闡明提議的方案和藍圖無關(guān)。提議的方案是藍圖的一部分,但并沒有優(yōu)先考慮。提議的方案是藍圖的一部分,支出較低,它并非其他藍圖方案的先決條件,也同其他先決條件方案沒有緊密聯(lián)絡(luò)。提議的方案是藍圖的基本部分,有中等的回報,它并非其他藍圖方案的先決條件,但同其他先決條件方案有松馳的聯(lián)絡(luò)。提議的方案是藍圖的基本部分,有很高的回報,它并非其他藍圖方案的先決條件,不過同其他先決條件方案有緊密的聯(lián)絡(luò)。5.提議的方案是藍圖的基本部分,并且是首先要實行的部分,它是實行其他藍圖方案的先決條件。戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)構(gòu)造評分:5附錄9定義的不確定性這一分類度量了方案評述的不確定性和未同意的程度評分闡明規(guī)定被確定和同意,詳述被確定和同意,投資領(lǐng)域直截了當(dāng),變化的也許性很小。規(guī)定被適度確定,詳述被適度確定,沒有正式同意,投資領(lǐng)域直截了當(dāng),非常規(guī)變化的也許性很小。規(guī)定被適度確定,詳述被適度確定,投資領(lǐng)域直接了當(dāng),非常規(guī)變化有合理的也許性。規(guī)定被適度確定,詳述被適度確定,技資領(lǐng)域直接了當(dāng),變化幾乎是一定和立即發(fā)生的。規(guī)定沒有被確定,詳述沒有被確定,領(lǐng)域非常復(fù)雜,變化幾乎是一定發(fā)生的,甚至在方案期也是。5.規(guī)定是未知的,詳述也是未知的,領(lǐng)域非常復(fù)雜,變化有也許正在發(fā)生,但關(guān)鍵規(guī)定是未知的。定義的不確定性評分:2附錄10技術(shù)的不確定性這一分類度量了系統(tǒng)依賴新的或者未經(jīng)測試的技術(shù)、硬件、軟件和系統(tǒng)的程度技術(shù)規(guī)定沒有對職工、管理者有新的技術(shù)規(guī)定。兩者都富有經(jīng)驗。對職工有新的技術(shù)規(guī)定,對管理者沒有。對職工、管理者有某些新的技術(shù)規(guī)定。對職工有某些新的技術(shù)規(guī)定,對管理者有全面的新的技術(shù)規(guī)定。對管理者有某些新的技術(shù)規(guī)定,對職工有全面的新的技術(shù)規(guī)定對管理者和職工均有全面的新的技術(shù)規(guī)定。硬件依托硬件正在應(yīng)用于一種類似的應(yīng)用中。硬件正在應(yīng)用,但這是一種不一樣的應(yīng)用硬件存在并已被測試,但并未正常運轉(zhuǎn)硬件存在,但仍未在企業(yè)中使用。某些關(guān)鍵特性未被測試或執(zhí)行。MIS構(gòu)造中關(guān)鍵規(guī)定目前不能滿足。軟件依托(不一樣于應(yīng)用軟件)原則軟件,簡樸明了,沒有編程規(guī)定。原則軟件在使用,但規(guī)定復(fù)雜的編程。規(guī)定軟件間某些新的界面,也許規(guī)定復(fù)雜的編程。在運行軟件時規(guī)定某些新的特性,也許規(guī)定軟件的某些復(fù)雜界面。需要目前并不支持的特性,規(guī)定適度先進于當(dāng)?shù)氐淖罡咚?。?guī)定遠(yuǎn)遠(yuǎn)先進于最高水平。應(yīng)用軟件規(guī)定對既有程序做極小的修改。商業(yè)程序做極小的修改就可使用或內(nèi)部程序做極小的修改就可內(nèi)部使用，或內(nèi)部開發(fā)軟件的復(fù)雜程度很低。商業(yè)程序做極小的修改就可使用，或內(nèi)部程序可以使用，但要做全面的修改，或內(nèi)部開發(fā)軟件的設(shè)計復(fù)雜程度很低，但有一定的編程復(fù)雜性?？梢允褂蒙虡I(yè)程序,但復(fù)雜程度很高,內(nèi)部開發(fā)軟件也可以,但有一定的困難。沒有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件,規(guī)定復(fù)雜的設(shè)計和編程,有一定的困難。沒有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件,規(guī)定復(fù)雜的設(shè)計和編程,雖然從外定訂購也是如此。技術(shù)規(guī)定評分:5硬件依托評分:5軟件依托評分:3應(yīng)用軟件評分:3總計=16技術(shù)的不確定性評分:16/4=4附錄11IS基礎(chǔ)構(gòu)造風(fēng)險這一分類的評分是根據(jù)所規(guī)定的其他前提服務(wù)或環(huán)境設(shè)備方面的技術(shù)領(lǐng)域技資程度得出評分闡明系統(tǒng)使用既有的服務(wù)和設(shè)備,不規(guī)定在IS的前期設(shè)備(例如數(shù)據(jù)庫管理)上投資,方案自身沒有直接的先期成本。規(guī)定變化計算機服務(wù)系統(tǒng)的一種基本構(gòu)成部分,對應(yīng)的直接方案成本的先期技資相對而言很小。規(guī)定對計算機服務(wù)系統(tǒng)的幾種基本構(gòu)成部分進行小的變化,為適應(yīng)這一方案,有必要做某些先期投資,這個方案進入IS環(huán)境主流進行合并之后或許還需要某些后期技資。規(guī)定對計算機服務(wù)系統(tǒng)的幾種基本構(gòu)成部分進行適度變化,為適應(yīng)這一方案,必須有某些先期技資,這個方案進入IS環(huán)境主流進行合并之后將需要某些后期投資。規(guī)定對計算機服務(wù)系統(tǒng)的多種構(gòu)成部分進行適度變化,為適應(yīng)這一方案,在職工軟件、硬件和管理方面一般要進行高額的先期投資。這一投資并不包括在直接方案成本中,而是相稱于創(chuàng)立方案所需環(huán)境的IS設(shè)備投資。6.規(guī)定計算機服務(wù)系統(tǒng)的多種構(gòu)成部分進行巨大變化,為適應(yīng)這一方案,在職工軟件、硬件和管理方面必需有相稱大的先期投資。這一投資并不包括在直接方案成本中,不過相稱于創(chuàng)立方案所需環(huán)境的IS設(shè)備技資。IS基礎(chǔ)構(gòu)造鳳險評分:5案例思索題梅塔克企業(yè)既有管理信息系統(tǒng)存在哪些問題？它們是怎樣形成的？這些問題由哪些管理、組織或技術(shù)原因所引致？SAP項目IMI方案與此前梅塔克企業(yè)已經(jīng)有的管理信息系統(tǒng)不一樣點在什么地方，這項工程的最大風(fēng)險是什么?你應(yīng)當(dāng)使用什么原則來衡量梅塔克企業(yè)與否應(yīng)當(dāng)投資這個項目?解釋你的答案,并分析目前工程的形勢。SAP項目IMI方案的實行過程中，梅塔克企業(yè)與否面臨業(yè)務(wù)流程再造？組織構(gòu)造的變革？怎樣理解。案例3“百年藥鋪”ERP系統(tǒng)應(yīng)用實踐案例通過近一年的謹(jǐn)慎選擇，在對重要軟件供應(yīng)商的市場調(diào)研和評估后，達仁堂最終選定了擁有雄厚實力的浪潮集團開發(fā)的浪潮ERP/myGS制藥行業(yè)處理方案，于10月正式啟動了"信息化工程"，通過管理手段的更新和制藥措施的改善切實提高企業(yè)的市場競爭能力和管理水平，讓信息化在"中藥現(xiàn)代化工程"中發(fā)揮作用正文中新藥業(yè)天津達仁堂（如下簡稱達仁堂）是有著三百年歷史的"樂家老鋪"的正宗后裔。"樂家老鋪"以其用藥地道、炮制如法深得民間信奉，于17承接御藥，名聲顯赫。19樂氏十二世樂達仁先生立志用他在英、德等西方國家學(xué)到的管理措施改造前店后廠的中藥企業(yè)-京都達仁堂樂家老藥鋪，于19在天津開辦了天津達仁堂。中國古老的制藥業(yè)，以天津達仁堂制藥廠的開辦為肇始，走上了工業(yè)化道路。歷經(jīng)90余年的風(fēng)雨歷程，天津達仁堂制藥發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨馈?990年被評為中國企業(yè)500強之一，1991年被評為國家一級企業(yè)，分別于1992和1996年通過了澳大利亞和德國巴伐利亞洲嚴(yán)格的GMP認(rèn)證。1999年加入天津中新藥業(yè)集團股份有限企業(yè)，是天津中藥行業(yè)的代表企業(yè)，1996年境內(nèi)境外同步上市，年銷售3億左右。達仁堂現(xiàn)注冊生產(chǎn)品種191個，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片劑、軟膠囊、煎膏劑等多種劑型，其中包括達仁堂獨家研制的、榮獲國際金獎的牛黃降壓丸、藿香正氣軟膠囊和烏雞百鳳丸，牛黃清心丸等老式名優(yōu)產(chǎn)品。市場覆蓋面很廣，如今達仁堂的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美、日本及東南亞各國。達仁堂信息化建設(shè)起步比較早，自1989年就開始建設(shè)以生產(chǎn)成本核算為關(guān)鍵，有關(guān)業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的信息化，1990年開始運行，滿足了當(dāng)時企業(yè)發(fā)展的需要，為后來的信息化規(guī)劃、建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)。后來，達仁堂進入了一種突飛猛進地發(fā)展時期，產(chǎn)值、銷售總額、銷售利潤直線上升，新品種、新業(yè)務(wù)的擴展也如火如荼。面對日趨劇烈的中藥制品市場競爭，初期建設(shè)的信息化已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，達仁堂對于信息化提出了更高的規(guī)定。與之前的信息化相比，相似的是"需求拉動，環(huán)境推進，企業(yè)積極"，不一樣的是本次信息化的"廣度"、"深度"、"高度"都是達仁堂此前沒有經(jīng)歷過的。廣度上，信息化應(yīng)用要從局部擴展到幾乎所有業(yè)務(wù)部門；深度上，從"操作層"到"管理層"；高度上，達仁堂一開始就決心要把項目做成行業(yè)信息化應(yīng)用的"標(biāo)桿"。ERP選型：精心設(shè)計四道"坎""凡事欲則立"，達仁堂通過信息化專家的指導(dǎo)，專門成立了擔(dān)當(dāng)"伯樂"的選型小組，在全國范圍內(nèi)"選馬賽馬"。誰是良駒，空口無憑，伯樂們?yōu)榇司臏?zhǔn)備了四道難題，只有跨過這四道"坎"的廠商才有也許成為達仁堂的合作伙伴。1、應(yīng)用關(guān)選擇信息化軟件并不象選擇硬件產(chǎn)品那樣，可以拿來就用。就選擇軟件本質(zhì)而言，選擇的是一種管理思想，這就存在著能否應(yīng)用的問題。假如可以應(yīng)用起來，則可以處理管理中的問題，帶來效益，而假如不能應(yīng)用起來，則不僅不會帶來預(yù)期效益，并且會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，企業(yè)經(jīng)營和人員情緒都會到打擊。浪潮通過實行"分行業(yè)開發(fā)ERP"方略、SCB（戰(zhàn)略性客戶擁有量）戰(zhàn)略，不停完善了成熟合用的制藥行業(yè)ERP產(chǎn)品和處理方案，擁有很好的聲譽，成功實行過如恩威制藥、國風(fēng)藥業(yè)、榮昌制藥、羚銳制藥等大型中藥制藥企業(yè)，這些項目的成功實行都是豐富的行業(yè)經(jīng)驗和知識庫，為達仁堂ERP項目的順利實行提供了保證。2、服務(wù)關(guān)良好的服務(wù)是ERP成功必不可少的原因，它以實行管理為關(guān)鍵，詳細(xì)包括了信息化規(guī)劃、管理征詢、業(yè)務(wù)流程重組、進度控制、系統(tǒng)維護等。軟件提供商能否提供科學(xué)的服務(wù)保障體系成為達仁堂看重的原因。浪潮遍及全國，總部、省市、地縣三級的營銷服務(wù)體系可以有力地保障了服務(wù)效果。3、技術(shù)關(guān)有著十?dāng)?shù)年信息化經(jīng)驗的達仁堂，對于信息化與企業(yè)發(fā)展有著深刻的理解，信息化沒有終點。選擇軟件產(chǎn)品，主線上是對供應(yīng)商的選擇，信息化作為持續(xù)改善的過程，對企業(yè)的影響是深遠(yuǎn)的。企業(yè)需要一種可持續(xù)合作的戰(zhàn)略型合作伙伴，假如供應(yīng)商沒有足夠的實力、發(fā)展前景、服務(wù)力量、維護能力，將無法為項目成功實行和長期合作發(fā)展提供必要的保證伴隨企業(yè)業(yè)務(wù)的不停擴充。作為信息化集大成者的ERP系統(tǒng)，將成為企業(yè)不停深化應(yīng)用的基礎(chǔ)。達仁堂的ERP系統(tǒng)不是一種封閉系統(tǒng)，而是需要具有良好的穩(wěn)定性、擴充性和靈活的可配置性的開放系統(tǒng)，既能整合既有的管理信息系統(tǒng)，又能支持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的管理需求。4、信譽關(guān)由于市場上的軟件供應(yīng)商眾多，參差不齊。選擇合作伙伴時，達仁堂除考慮上述原因外，還要考慮軟件廠商的資質(zhì)、經(jīng)營狀況、顧客口碑、發(fā)展前景及行業(yè)評價等信譽指標(biāo)，這些既是上述三點的綜合體現(xiàn)，也是權(quán)衡優(yōu)劣的重要砝碼。通過近一年的謹(jǐn)慎選擇，在對重要軟件供應(yīng)商的市場調(diào)研和評估后，達仁堂最終選定了擁有雄厚實力的浪潮集團開發(fā)的浪潮ERP/myGS制藥行業(yè)處理方案，于10月正式啟動了"信息化工程"，通過管理手段的更新和制藥措施的改善切實提高企業(yè)的市場競爭能力和管理水平，讓信息化在"中藥現(xiàn)代化工程"中發(fā)揮作用。信息化布局，鎖定三大重點項目初始階段，浪潮成立了強有力的征詢實行顧問小組，對達仁堂的各有關(guān)業(yè)務(wù)部門進行深入的調(diào)研分析。根據(jù)企業(yè)的管理特點和行業(yè)特色，出具了長達數(shù)百頁的調(diào)研匯報。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實狀況和發(fā)展目的，圍繞三大重點問題，共分三期完畢整個ERP項目的建設(shè)。一期以成本管理為中心，實行財務(wù)管理、物流管理、成本管理和生產(chǎn)計劃管理、綜合管理系統(tǒng)，滿足企業(yè)成本管理、財務(wù)管理、計劃物流管理、生產(chǎn)計劃的需要。二期以分銷管理為關(guān)鍵，通過度銷資源管理系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)產(chǎn)品資源、客戶資源、市場信息的集中管理模式，優(yōu)化分銷體系和管理流程，整合既有分銷資源，提高渠道銷售管理及大客戶銷售控制的管理能力；實現(xiàn)服務(wù)工作的規(guī)范化、自動化，提高客戶滿意度；完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實現(xiàn)敏捷式生產(chǎn)；實現(xiàn)組織、員工的動態(tài)績效考核；為營銷及企業(yè)經(jīng)營提供精確、及時、全方位的決策支持服務(wù)；建立電子商務(wù)平臺，為集團搭建行業(yè)電子商務(wù)平臺奠定基礎(chǔ)。三期以生產(chǎn)部分為主，加強管理，提高考核力度，建設(shè)全面信息化系統(tǒng)。供需對接，效益盤點ERP對企業(yè)的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計算的經(jīng)濟指標(biāo)外，尚有某些沒措施計量的管理效益，有的是通過其業(yè)務(wù)的影響而帶來的經(jīng)濟效益。例如企業(yè)的經(jīng)營機制的改革、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、員工素質(zhì)的提高、用人制度的改革及企業(yè)文化建設(shè)等方面帶來的長期效益。ERP項目不是一種單純的計算機項目或生產(chǎn)線項目，而一種管理項目。伴隨系統(tǒng)的不停優(yōu)化，深入應(yīng)用，效益將日漸體現(xiàn)。通過達仁堂與浪潮的共同努力，達仁堂ERP項目獲得了階段性成功，二期項目驗收在即。達仁堂實行了具有中藥制藥行業(yè)特點的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，核算了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了信息共享，初步處理了賬實不符、管理與核算脫節(jié)等長期困擾企業(yè)的瓶頸問題。通過管理手段的更新和措施的改善，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層找到了老式管理方式中制約企業(yè)發(fā)展的深層問題，為高中層領(lǐng)導(dǎo)改善和提高管理水平提供了重要的工具。使管理數(shù)據(jù)完整、精確和及時，提高了科學(xué)決策的程度，提高了生產(chǎn)運行的整體水平。通過實行信息化工程，企業(yè)搭建起了網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)管理信息平臺，從而可以深入和高效地處理供銷存業(yè)務(wù)，初步實現(xiàn)了業(yè)務(wù)源頭化管理，以及物流與資金流的統(tǒng)一，提高了會計核算的及時性和精確程度。在業(yè)務(wù)改善方面，新增了對自制半成品管控的業(yè)務(wù)流程的規(guī)范，提高了產(chǎn)品應(yīng)對市場需求的彈性，規(guī)范了對賒購業(yè)務(wù)的處理，使管理愈加合理，核算愈加嚴(yán)謹(jǐn)。通過核算生產(chǎn)用物料的安全庫存，為規(guī)范庫存管理，減少庫存資金占用打下了基礎(chǔ)。通過規(guī)范工藝管理，包括物料、工時、關(guān)鍵設(shè)備能力的消耗定額等，為確定成本目的節(jié)省降耗奠定了基礎(chǔ)。通過實現(xiàn)庫存的歸口管理，處理了庫存物料管用不分家的狀況，改善了往來賬款的賬齡管理，為在時間和額度上規(guī)范資金的收支提供了可靠的根據(jù)，細(xì)化了對發(fā)出商品的管理與核算。以三大重點問題為例，效益簡要分析如下：1、實現(xiàn)了帳務(wù)核算的及時性、精確性，為財務(wù)管理提供了有效的參照數(shù)據(jù)。2、采購需之有源，取之有道。通過浪潮采購系統(tǒng)可以以便的理解原材料、包裝物的價格波動狀況；每個業(yè)務(wù)員所屬的供應(yīng)商的應(yīng)付款狀況、貨到票未到、在途物料、以及對供應(yīng)商檔案的查詢等信息。為及時理解市場行情、制定合理的采購政策提供了參照根據(jù)。通過浪潮庫存系統(tǒng)，可以以便的查詢庫存物料余額月報表、日報表，以及每種物料的批次明細(xì)帳，每種物料在各個倉庫的庫存量，都可以非常清晰的反應(yīng)出來，這是手工條件所無法做到的。包括達仁堂財務(wù)科、生產(chǎn)科、供應(yīng)科、庫房等部門已經(jīng)運用庫存系統(tǒng)查詢倉庫的收發(fā)狀況。系統(tǒng)實現(xiàn)了實時信息共享，減少了倉庫和財務(wù)的對帳工作，此外為業(yè)務(wù)量最大的包裝倉庫減少了材料總帳。3、集成資金流與物流，并清晰地反應(yīng)出庫存資金的占用。理順了業(yè)務(wù)流程，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實時反應(yīng)到成本，為有效地控制成本提供了精確根據(jù)。4、對批成本各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行事前、事中控制，真正實現(xiàn)了成本管理。軟件采用了分批分步相結(jié)合的方式，實現(xiàn)了成本的橫向、縱向的綜合分析。由于數(shù)據(jù)庫的持續(xù)性，實現(xiàn)了跨期成本的對比分析。5、銷售、生產(chǎn)、采購之間的關(guān)系愈加科學(xué)，和財務(wù)連貫，實現(xiàn)信息共享和集成，實現(xiàn)了以銷定產(chǎn)。6、提高工作效率、改善工作質(zhì)量、提高了員工整體素質(zhì)。7、加強了對物料的管理。通過對物料進行統(tǒng)一編碼、實行批次管理，對物料批號進行跟蹤，存貨入、出庫成本的明細(xì)核算，倉庫庫存日清日結(jié)，加強了對倉庫物料的管理，下一步伴隨生產(chǎn)、質(zhì)量系統(tǒng)的實行，深入強化了物料的全面管理。8、建立集中式分銷及客戶資源管理模式。實現(xiàn)了產(chǎn)品資源、客戶資源、市場信息的集中管理模式，同步加強了下屬大區(qū)、辦事處的活動、交易等方面的管理。9、建立實時的數(shù)據(jù)互換平臺。通過構(gòu)建實時的數(shù)據(jù)互換平臺，減少因距離產(chǎn)生的數(shù)據(jù)延遲和信息孤島，防止人為導(dǎo)致的差異。無論何地何時，可以實時進行活動記錄、交易處理、綜合查詢和匯總，輕松掌握產(chǎn)品的流向信息，銷售動態(tài)分布信息等。10、實現(xiàn)分銷管理與客戶關(guān)系管理的緊密集成。通過度銷體系的不停優(yōu)化，可以帶動整個渠道管理的改善，首先精確管理客戶的交易記錄，明確行銷本部與下級營銷機構(gòu)及各級批發(fā)商的交易發(fā)生數(shù)據(jù)和互相關(guān)系，合理協(xié)調(diào)銷售與庫存的供需，減少銷售成本和庫存占用。另首先也為各層面的管理人員對應(yīng)提供全面的市場信息、預(yù)測信息、供需信息、價格信息、客戶信息、進度狀態(tài)等可用數(shù)據(jù)，大大加緊企業(yè)整體響應(yīng)速度，提高客戶滿意程度。11、實現(xiàn)企業(yè)級信息共享，為企業(yè)決策提供實時數(shù)據(jù)。達仁堂基于開放式數(shù)據(jù)庫，基于組件式應(yīng)用服務(wù)，基于瀏覽器平臺的客戶資源管理系統(tǒng)，提供開放性的開發(fā)環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)（財務(wù)、生產(chǎn)、物流、銷售）的無縫連接，實現(xiàn)管理信息實時共享。案例分析：1.試述達仁堂進行信息化建設(shè)的必要性。2.達仁堂實行信息化建設(shè)中獲得了哪些經(jīng)驗？3.達仁堂為何選擇與浪潮共同實行ERP？詳細(xì)是怎樣實行的？

案例4走近中國本土制造業(yè)的ERP目前，在中國的制造業(yè)企業(yè)中，有許多企業(yè)相繼先后實行了ERP軟件系統(tǒng)。首先是外企在進入中國市場時帶入了某些;之后，伴隨制造業(yè)水平的不停深入，中國本土制造業(yè)的不停發(fā)展，ERP也隨之普及。然而，由于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)員工素質(zhì)、企業(yè)實力等多重原因制約，往往企業(yè)只在某一部門或某一地區(qū)單獨運用ERP的部分功能或小型系統(tǒng)，大型ERP上線后的成功率極低，甚至局限性10%。今天，我抱著和諸多讀者及關(guān)懷制造業(yè)領(lǐng)域的朋友同樣的好奇之心，步入了溫州華通集團，開始探訪一種大型民營企業(yè)的ERP建設(shè)之旅。一開始，鄭總就開門見山地告訴我們：“這幾年，伴隨企業(yè)規(guī)模的不停壯大，每年以30%-50%的遞增率迅速占有市場，加之管理團體的能力需求上升，華通在迅速發(fā)展中也面臨著諸多的問題。規(guī)模的膨脹，不停增長的人員和子企業(yè)，新的技術(shù)和產(chǎn)品的引入等等，都讓華通面臨著重大的抉擇。簡而言之，華通需要二次創(chuàng)業(yè)!就在此時，ERP系統(tǒng)進入了華通領(lǐng)導(dǎo)層的視線。華通認(rèn)為，從戰(zhàn)略上而言，ERP可以把上下游產(chǎn)業(yè)鏈合理的納入一種體系，同步還能從學(xué)習(xí)新技能的角度到達整個員工隊伍綜合素質(zhì)的整體提高。華通下面有176個分企業(yè)，必須實現(xiàn)信息共享，打破信息孤島，采納統(tǒng)一的規(guī)范原則，從信息流、物流、銷售管理等多方面提高企業(yè)的競爭力。為了華通的明天，我們必須有所行動!從企業(yè)的長遠(yuǎn)目的而言，實行ERP也是大勢所趨，任何企業(yè)都不能逆勢而行?！碑?dāng)時，華通在考慮實行ERP之際，也是顧慮重重。首先ERP的實行需要較長時間，且需要全體員工的大力配合，企業(yè)員工對軟件的接受到純熟使用也需要一種過程，必須充斥信心來接受這次挑戰(zhàn);另一方面，由于國內(nèi)其他的制造業(yè)廠商也有實行未見明顯效果或失敗的例子，更是擔(dān)憂實行之后沒有整合的提高，與企業(yè)自身的管理流程無法結(jié)合起來，反而導(dǎo)致工作效率的下降;同步也擔(dān)憂會對關(guān)聯(lián)的各家企業(yè)間的合作增長麻煩等等?！懊鎸@樣一種可以變化企業(yè)命運的決定，華通無法不謹(jǐn)慎?！编嵖傉f，“我們對ERP的期望放在了未來。假如能在實行的過程中，能充足發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題并處理大部分，其他的也能通過找到問題的要點明確處理的思緒，那何愁企業(yè)不發(fā)展?我們的管理水平會隨之迅速提高，領(lǐng)導(dǎo)者也能迅速明確的理解、掌控企業(yè)的經(jīng)營狀況，從而做出對的的抉擇。能實現(xiàn)這些，那就闡明上ERP的目的基本到達了。”在得知華通考慮上ERP之后，眾多的軟件供應(yīng)商紛紛聞訊而動，力推自己的產(chǎn)品。其中，既有大型的跨國企業(yè)，也有對本土企業(yè)非常熟悉的國內(nèi)軟件供應(yīng)商。為此，華通在選擇產(chǎn)品時也是慎之又慎，但愿通過實地考察使用狀況等一系列綜合原因選擇與自己最相吻合的軟件合作伙伴。此外，作為一家實力雄厚的民營企業(yè)，華通在投資的同步也需要考慮隨之而來的風(fēng)險。“溫州人對風(fēng)險和利益的判斷一般都是很敏銳的。”鄭總笑著說，“從性價比的角度來考慮，國外軟件制造商比起國內(nèi)本土ERP制造商而言不具優(yōu)勢：從貼合本土制造業(yè)企業(yè)的角度來說，國內(nèi)ERP廠商更理解和輕易結(jié)合企業(yè)的自身特性來進行軟件的實行及調(diào)整，更能符合企業(yè)的需求，減少我們的風(fēng)險；從行業(yè)經(jīng)驗來看，神州數(shù)碼在制造業(yè)也有諸多大型ERP實行的成功案例，例如勝利油田、山東華盛中天機械集團企業(yè)等制造企業(yè)。據(jù)我所知，神州數(shù)碼有超過2萬例的成功實行案例，自在中國成立企業(yè)以來，也有超過例的本土制造業(yè)成功案例。”華通的銷售模式重要是通過代理商進行的，物流操作集中于華東一地，同步在全國有10個物流配送中心。實行ERP的設(shè)想也是首先著手于進銷存和物流環(huán)節(jié)，另一方面是生產(chǎn)管理，接著是整體配套服務(wù)，包括財務(wù)和人事兩大塊。企業(yè)專門成立了ERP項目評審委員會，通過了近一年的考察期，在重點關(guān)注供應(yīng)商的持續(xù)服務(wù)能力和成功應(yīng)用案例的基礎(chǔ)上，將自己需求與對方專長緊密結(jié)合，最終決定使用神州數(shù)碼的易拓ERP系統(tǒng)。雙方于10月正式簽訂協(xié)議，并于今年年初啟動實行，7月正式上線。由于易拓的最初構(gòu)架是來源于臺灣電子行業(yè)的管理模式，而華通是內(nèi)地電器生產(chǎn)行業(yè)的管理模式，某些波及連接及生產(chǎn)流程的接口也許都是不一樣的。因此二次開發(fā)占到了整個產(chǎn)品線的15%-20%。雙方在最初就進行了很好的溝通，通過互相整合以滿足華通提出的許多需求。同步由于華通之前已經(jīng)使用其他企業(yè)的部分ERP模塊，本次整體實行還要源數(shù)據(jù)的對的導(dǎo)入?！吧裰輸?shù)碼是目前我們接觸下來唯一一家能對顧客開放源代碼的企業(yè)，這也讓我們比較滿意，”鄭總說，“這對于我們來說可以根據(jù)自身狀況來調(diào)整系統(tǒng)，使之更符合華通，貼近華通的管理模式和運行流程，讓整合的風(fēng)險降到最低?！薄搬槍δ壳皣鴥?nèi)諸多企業(yè)上ERP項目高失敗率的問題，我們也請教了神州數(shù)碼的華東區(qū)副總倪自強先生，針對他提出的ERP失敗十大誘因:產(chǎn)品選擇失誤，服務(wù)提供商實力局限性，項目實行周期過長，過度的二次開發(fā)調(diào)整，企業(yè)內(nèi)部對變革的抵觸情緒，缺乏一把手支持，對項目效果的過度期望，項目管理能力不夠，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不精確，對實行服務(wù)關(guān)注不夠等等，我們?nèi)A通進行了周全的事前準(zhǔn)備和貫徹，以保證要上(ERP)就要成功?！薄耙淄叵到y(tǒng)的設(shè)計出發(fā)點也很符合我們的規(guī)定，它能滿足企業(yè)對于內(nèi)需化、大型化、集團化、全球化、差異化等幾方面的不一樣規(guī)定，便于我們結(jié)合自身特點，實現(xiàn)上下游、集團內(nèi)外的全面整合，形成產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢?！边@對華通或者神州數(shù)碼而言，都是相對穩(wěn)妥的一條道路。易拓編程軟件根據(jù)現(xiàn)場溝通直接作調(diào)整。目前，華通80%的產(chǎn)值都來源于易拓實行的一期工程，其中已經(jīng)包括經(jīng)銷商的物流供貨環(huán)節(jié)，對這些小型企業(yè)而言是關(guān)鍵部分。估計一年后，華通將在整個集團內(nèi)全面覆蓋神州數(shù)碼的易拓ERP系統(tǒng)。近期看，易拓的實行有助于數(shù)據(jù)的及時性，協(xié)調(diào)性，給管理流程帶來了優(yōu)化。加強了生產(chǎn)過程管理和成本控制，優(yōu)化了物流構(gòu)造，可充足減少庫存資金；長遠(yuǎn)而言，對企業(yè)縮短制造周期，全國范圍的遠(yuǎn)程管理，存貨管理都提供了實質(zhì)性協(xié)助。更能推感人員素質(zhì)整體提高，引進國際先進的管理流程和經(jīng)驗的角度來提高企業(yè)關(guān)鍵競爭力。因此，鄭總認(rèn)為對制造企業(yè)而言，對的認(rèn)識自身需求點，對的選擇和評估軟件供應(yīng)商從而做出對的的選擇，是企業(yè)立足長遠(yuǎn)發(fā)展，實行ERP的關(guān)鍵?！昂玫牟灰馕吨鴮Φ?，最適合的才是最佳的!”鄭總意味深長地說。由此，7月1日案例分析：為何對溫州華通集團來說，“實行ERP是大勢所趨”？溫州華通集團為何最終選擇神州數(shù)碼的易拓ERP系統(tǒng)？實行ERP的關(guān)鍵是什么？從這則案例中，你學(xué)到了什么？

案例5美國州政府“著迷”ERP如今，在眾多尋求處理方案的美國州政府官員看來，ERP就像是一種魔方——難以掌控、稍有不慎便易出差池。因此有人認(rèn)為，也許主線不應(yīng)在這方面花費大量的財力、物力。ERP是方案商的寵兒方案商和SI正在努力消除人們對ERP的誤解，并漸漸說服美國州政府，令其相信，ERP決不會超額增長政府的開支，更不會成為政府工作的承擔(dān)。實際上，方案商正試圖讓他們相信，ERP絕對物有所值——可以協(xié)助州政府增長稅收、規(guī)范開支、治理壞賬，并有效處理各項政府工作，從而節(jié)省開支、增長財政收入。與此同步，方案商還宣稱，那些耗資巨大的老式政務(wù)系統(tǒng)正漸漸退出舞臺，被ERP所取代，而ERP則可以讓工作人員更自主地處理平常工作，有效減少行政管理開支?？傊?，方案商已將ERP描述成了一棵搖錢樹，而非老式觀念中的花錢機器。ERP項目投資龐大、周期長，需要如Deloitte這樣的方案商來組織實行。伴隨政府對ERP重視程度的再度加大，賦予方案商的商機也會越來越多。以Accenture（埃森哲）企業(yè)為例，他們便從政府客戶對ERP的濃厚愛好中看到了巨大商機。這家企業(yè)已經(jīng)與Ohio州政府及Washington特區(qū)政府開展合作，為其開發(fā)ERP系統(tǒng)。同步，他們還正與NewYork、Tennessee州政府親密溝通，尋求ERP合作機會。Accenture全球ERP項目總監(jiān)MarkHoward表達：“政府領(lǐng)域?qū)RP有著巨大的潛在需求。其實，這方面業(yè)務(wù)自上世紀(jì)90年代末就嶄露頭角了。不過在時，政府財政計劃還模糊不清。相比投資開發(fā)ERP系統(tǒng)，政府官員更熱衷于把資金用于食物補給等公共項目。不過，如今這一狀況已得到改善，ERP又重新得到了人們的重視。”ERP市場仍將放大從更高層面上來看，ERP項目適于多種模式的應(yīng)用，可廣泛處理各類政務(wù)需求，如收費、庫存勘察、聯(lián)絡(luò)供貨商、客戶服務(wù)、訂單查詢等，這就擔(dān)當(dāng)了政府IT工作中的中樞角色。不過，實行這些ERP方案也往往需要對原有的政府架構(gòu)進行大幅變動，才能保證系統(tǒng)的順利過渡。雖然ERP在政府市場上的增長率沒有確切的記錄數(shù)字，但行業(yè)專家表達，這一市場絕對是前景廣闊。市場研究機構(gòu)Forrester則預(yù)測：截至，ERP市場的年復(fù)合增長率將會到達4.2%。政府重視ERP的可擴展性美國政府市場分析人士JimKrouse提醒人們，雖然ERP項目籠罩了“新一代科技投資時尚”的光環(huán)，不過各個州政府最佳先認(rèn)真做好準(zhǔn)備工作，不要盲目跟風(fēng)。他說：“ERP系統(tǒng)龐大，難以配置，并且耗資不菲?！辈贿^，此類勸說并不能制止某些州政府對ERP處理方案的追逐。方案商CNSI企業(yè)負(fù)責(zé)人解釋說：“各州政府實行ERP項目，均有各自的原因和需求。有些政府需要升級或更換陳舊的設(shè)備和系統(tǒng)，有些需要對多種系統(tǒng)進行精簡、整合，有些則要實現(xiàn)更高的行政管理原則。”除此之外，ERP尚有一項重要的誘人之處，就是這種方案的各項功能詳細(xì)的實行時間較為靈活。CNSI的這位負(fù)責(zé)人表達：“使用這種類型的方案，可以預(yù)留某些目前臨時無法應(yīng)用于老式環(huán)境的功能，未來再深入進行擴展。”方案商大獲其利Oracle的ERP政府項目合作伙伴DLT企業(yè)則認(rèn)為，雖然ERP是處理復(fù)雜財政工作的得力工具，但也須規(guī)避風(fēng)險。尤其對那些但愿小范圍應(yīng)用ERP的客戶而言，更應(yīng)注意這一點。DLT總裁兼CEORickMarcotte解釋說：“一旦啟動了布署工作，就將面對無數(shù)不可預(yù)知的困難和花費。同步，環(huán)境、未來的發(fā)展或管理規(guī)定等原因的變化，也必然導(dǎo)致實際效果漸漸偏離預(yù)期。SI需力爭在實際條件和客戶預(yù)期之間實現(xiàn)良好平衡。我們的原則是，在規(guī)劃良好遠(yuǎn)景的同步，讓客戶對系統(tǒng)定制化程度和預(yù)算有一種合理的預(yù)期。我們曾放棄過某些項目，就是由于雖然那些項目表面看來非常有誘惑力，不過一旦接手，很也許會給自己帶來巨大的麻煩?！監(jiān)hio州近期決定聘任Accenture和Oracle聯(lián)手為其打造ERP處理方案。該合作項目用于管理Ohio州政府的人事工作。此外，7月起，州政府還將啟動另一項針對財政工作的ERP項目。Ohio州CIOMaryCarroll表達：“我們預(yù)先曾進行細(xì)致的業(yè)務(wù)需求分析，羅列出超過2100項需要處理的細(xì)節(jié)，與Accenture等團體親密合作，以保證項目可以按預(yù)定軌跡發(fā)展。同步，我們也努力改革管理方式，接受項目實行團體的領(lǐng)導(dǎo)，保持政府和項目實行團體之間的順暢溝通?！背酰琖isconsin州政府進行ERP項目招標(biāo)，吸引了多方關(guān)注。假如按照項目預(yù)期效果，Wisconsin州可望在未來十年內(nèi)節(jié)省近5.13億美元。不過，這些漫長的項目倒是讓方案商和SI獲利頗多。例如，Deloitte（德勤）征詢企業(yè)幾年前便曾為Pennsylvania州政府實行過一項高達2.5億美元的ERP項目。Deloitte美國公共事務(wù)部主席兼總監(jiān)BobCampbell簡介說：“進入二十一世紀(jì)后，ERP發(fā)展曾出現(xiàn)高峰，由于當(dāng)時許多州政府都需要改善或替代原有系統(tǒng)，以應(yīng)對千年蟲問題。不過，之后很快便發(fā)生了9·11恐怖襲擊事件，政府預(yù)算緊張，諸多新系統(tǒng)都只能臨時告一段落?！比缃?，各州政府正尋找新的途徑，如首先將ERP項目投資用于財政收入部門，以求實現(xiàn)收支平衡，運用新科技的同步防止財政承擔(dān)。當(dāng)政府官員相信IT方案可以產(chǎn)生收益時，政府內(nèi)部的反對聲音也就對應(yīng)減弱了。Campbell說：“我們正和Florida州政府合作，將ERP軟件用于稅務(wù)整合管理。這一系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益已經(jīng)超過投資金額數(shù)倍，并且，F(xiàn)lorida州政府還決定讓我們?yōu)榱硪豁椮斦I(yè)務(wù)配置ERP系統(tǒng)?！卑咐治觯簽楹畏桨干糖嗖AERP？ERP的實行為美國的州政府處理了什么問題，發(fā)揮了什么樣的作用？從這則案例中，你得到了什么啟示？

案例6找三個ERP失敗案例，分析ERP實行失敗的原因有哪些？成功的關(guān)鍵原因是什么？

案例7NIKE企業(yè)信息化案例Nike企業(yè)是世界領(lǐng)先的運動鞋、運動服飾和運動器械的設(shè)計和營銷企業(yè)。Nike企業(yè)于20世紀(jì)70年代初期創(chuàng)立，總部設(shè)在美國的俄勒岡州。到70年代末和80年代初，市場對Nike企業(yè)的需求已十分巨大，市場份額為市場擁有率之首。原先的市場領(lǐng)先者——阿迪達斯企業(yè)的市場份額減少了，大大低于Nike企業(yè)。在1982年1月4日出版的《福布斯》中，“美國產(chǎn)業(yè)年度匯報”把Nike企業(yè)評為過去幾年中獲利最多的企業(yè)，位居全行業(yè)之首。這樣，僅僅實際上，Nike企業(yè)并不自主生產(chǎn)任何產(chǎn)品，而是依托一種全球化的網(wǎng)絡(luò)，以一種“虛擬經(jīng)營”的方式運行并鞏固著目前的霸業(yè)。全球化虛擬經(jīng)營的基礎(chǔ)在于信息系統(tǒng)的支撐。Nike在信息化的投入上不惜血本，而其波折的信息化之路也可以稱得上是服裝行業(yè)信息化的經(jīng)典案例。Nike供應(yīng)鏈信息化戰(zhàn)略——單一實例（Single-instance）戰(zhàn)略Nike企業(yè)對Nike運動鞋進行的是集中管理。所有的產(chǎn)品設(shè)計、工廠協(xié)議和交貨都在俄勒岡州Beaverton市規(guī)劃和協(xié)調(diào)。1975年，為了應(yīng)對當(dāng)時混亂的跑鞋市場，Nike對其供應(yīng)鏈實行Futures計劃。Futures計劃是一種6個月的訂貨周期計劃，Nike總部圍繞Futures計劃對訂貨統(tǒng)一管理。然而，伴隨Nike變得越來越全球化，其供應(yīng)鏈開始細(xì)分。到1998年，Nike在全球擁有27個訂單管理系統(tǒng)，所有這些系統(tǒng)都高度定制，沒有很好地連接到Beaverton，分散的信息系統(tǒng)無法與其集中管理的流程很好地配合。因此，Nike需要對其分散的信息系統(tǒng)進行集成。于是Nike開始計劃實行其信息化的一項被稱為單一實例（Single-instance）的戰(zhàn)略，并以該戰(zhàn)略支持了Nike此后數(shù)年的信息化項目。該戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于將ERP、供應(yīng)鏈規(guī)劃和CRM軟件集成到一種平臺上。NikeSAPERP軟件將成為信息系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)，而i2供應(yīng)、需求與協(xié)作規(guī)劃軟件應(yīng)用程序和Siebel的CRM軟件也通過中間件集成到總體系統(tǒng)中。Nike在北美以及歐洲、中東和非洲的機構(gòu)將共享這個平臺。也就是說，Nike要在其SAPERP系統(tǒng)內(nèi)建立一種供北美、中東和非洲每一位雇員使用的巨型集成數(shù)據(jù)庫。這意味著在軟件投入使用前，必須讓所有人在業(yè)務(wù)通例和公共數(shù)據(jù)定義上獲得一致，這在ERP項目管理中很少見。單一實例戰(zhàn)略實行起來不那么輕易。從1998年開始啟動，距目前已經(jīng)7年了，該項目還沒有結(jié)束。不僅周期很長，并且費用也比原先的預(yù)算多。估計到結(jié)束的時候，總費用將由預(yù)算的4億美元增長到5億美元。單一實例戰(zhàn)略實行的過程中也遭遇了不少困難和挫折。尤其是在服裝行業(yè)信息化中引起悍然大波的i2的失敗案例。雖然這樣，Nike還是堅持著它的單一實例戰(zhàn)略，布署著SAP系統(tǒng)，并在挫折之后及時回轉(zhuǎn)過來。Nike需求與供應(yīng)規(guī)劃Nike企業(yè)在1999年開始布署i2需求與供應(yīng)規(guī)劃軟件。Nike沒有將SAPERP項目的一部分先嘗試布署i2，而是從一開始就全面安裝。但很快就出現(xiàn)了問題。i2的需求預(yù)測應(yīng)用和其供應(yīng)鏈規(guī)劃程序（規(guī)劃詳細(xì)產(chǎn)品的生產(chǎn)）使用不一樣的業(yè)務(wù)規(guī)則并用不一樣的格式保留數(shù)據(jù)，因而集成這兩個應(yīng)用程序很困難。i2軟件必須進行大量的定制工作才能與Nike的老軟件一起使用。系統(tǒng)速度很慢，在Nike幾千萬個產(chǎn)品號的重壓下，該系統(tǒng)常常瓦解。并且該系統(tǒng)在訂單處理時還會常常出錯，并且需求規(guī)劃程序還在訂單數(shù)據(jù)輸入6到8周后刪除記錄，令規(guī)劃人員不也許記起他們曾規(guī)定每家工廠生產(chǎn)什么。所有這些問題導(dǎo)致各有關(guān)方都感到無所適從，非?；靵y。面對這些問題，Nike對此采用了某些臨時的處理措施。例如，下載i2需求預(yù)測器的數(shù)據(jù)，然后需要應(yīng)用程序共享數(shù)據(jù)時，由程序員、質(zhì)量保證人員和業(yè)務(wù)人員手工重新加載到供應(yīng)鏈規(guī)劃器中。Nike還請來了征詢?nèi)藛T來開發(fā)數(shù)據(jù)庫以及某些定制的橋接程序，增進數(shù)據(jù)的共享。盡管做了這些努力，但這也讓Nike為此付出了不小的代價，不僅損失了1億美元的銷售額，股價下跌了20%，并且觸發(fā)了一系列共同起訴官司。春季，Nike停止將i2的需求規(guī)劃程序用于短期和中期運動鞋規(guī)劃（它仍用于Nike的規(guī)模不大但不停發(fā)展的制衣業(yè)），而是將這些功能交給SAPERP系統(tǒng)。回憶Nike企業(yè)i2系統(tǒng)實行的經(jīng)歷，其失敗的教訓(xùn)可以總結(jié)為三點：1）軟件自身的問題，集成性、兼容性差，還存在某些錯誤和不合理的地方，但這還不是項目失敗的本源；2）i2需求與供應(yīng)規(guī)劃系統(tǒng)原本是一種與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，不過它卻沒有可以支持Nike的業(yè)務(wù)模型。并且新舊系統(tǒng)之間的關(guān)系也沒能很好的處理，成為業(yè)務(wù)的絆腳石。沒有進行充足的需求分析和合理的IT規(guī)劃，為后來的實行埋下了隱患，使企業(yè)的信息化遭遇頓挫；3）培訓(xùn)不夠也是一種原因。Nike的規(guī)劃人員在該系統(tǒng)投入運行前沒有接受過怎樣使用該系統(tǒng)的足夠培訓(xùn)。在信息化項目的繼續(xù)進行中，Nike后來也充足意識到培訓(xùn)的重要性，加大了對員工以及其供應(yīng)鏈上下游的供應(yīng)商和客戶的培訓(xùn)。SAP服飾和鞋類處理方案6月，Nike企業(yè)在美國范圍內(nèi)成功地實行了SAP服飾和鞋類處理方案（SAPAFS），在北美擁有5000顧客，是SAPAFS處理方案規(guī)模最大的一次實行。此外，Nike企業(yè)還選用了mySAP.com?系列處理方案，作為其全球運作的關(guān)鍵信息技術(shù)平臺。SAPAFS是一套一體化的綜合處理方案，處理服裝和鞋類行業(yè)的獨特需求，使該行業(yè)中的企業(yè)可以完全控制其供應(yīng)鏈，從原材料的采購到產(chǎn)成品的交付。該處理方案整合了全球采購、國內(nèi)及離岸制造、外包和直接運送流程，這樣才能保證全球戰(zhàn)略的實行和穩(wěn)定的質(zhì)量。Nike企業(yè)全球運作和技術(shù)部的副總裁RolandWolfram說：“實行了SAP處理方案之后，我們縮短了制造提前期，提高了供應(yīng)鏈的績效，面向零售顧客的銷售更穩(wěn)定?！盨AP服飾和鞋類處理方案是Nike供應(yīng)鏈（NSC）項目的基礎(chǔ)系統(tǒng)。NSC項目最終會將大量的遺留應(yīng)用子系統(tǒng)整合到5大關(guān)鍵系統(tǒng)中。SAPAFS為Nike提供了一套完整的企業(yè)管理系統(tǒng)，包括財務(wù)、訂單實現(xiàn)和物流功能。該處理方案的數(shù)據(jù)構(gòu)造是專門針對服裝和鞋類行業(yè)的獨特需求而設(shè)計，可以使Nike更有效地管理庫存。Nike對該系統(tǒng)的成功實行奠定了該企業(yè)行業(yè)中技術(shù)領(lǐng)先者的地位。SAP承諾通過mySAP.com為這家世界領(lǐng)先的企業(yè)提供垂直的行業(yè)處理方案，并指明通向電子商務(wù)的成功之路。Nike在下六個月將SAP處理方案在歐洲的運作中進行推廣。在和對其他地區(qū)也相繼進行了布署，包括SAP的AFSERP、多種i2應(yīng)用和Siebel的CRM系統(tǒng)。Nike說，最終兩個地區(qū)，亞太地區(qū)和拉丁美洲，規(guī)劃于年終前進行布署。Nike在信息化實行的過程中得到了多方的支持，如SAP企業(yè)專業(yè)服務(wù)組織的顧問資源、Bristlecone企業(yè)、惠普企業(yè)等。NikeSAP全球采購訂單（GPO）項目Nike與SAP的信息化項目，除了該項目SAPAFS之外，同步實行的尚有NikeSAP全球采購訂單（GPO）項目。該項目分為5個階段：.GPO1將采購訂單創(chuàng)立和維護流程從遺留系統(tǒng)移植到SAP系統(tǒng)中GPO2將ICS（國際集團支持）產(chǎn)品和有關(guān)業(yè)務(wù)流程從遺留系統(tǒng)移植到SAP系統(tǒng)中GPO3安裝Nike辦公聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)（NLO）和工廠標(biāo)簽系統(tǒng)。實現(xiàn)新功能，支持開放采購訂單的交互協(xié)作GPO4實行門戶技術(shù)，實現(xiàn)Nike產(chǎn)品和服務(wù)提供者之間的互連和信息互換GPO5對采購訂單流程進行改善，實現(xiàn)更靈活的采購戰(zhàn)略，支持所有部門和業(yè)務(wù)單元目前SAP協(xié)助Nike實行的全球采購訂單（GPO）項目已進行到了第三步和第四步。由于目前Nike的遺留系統(tǒng)只支持每月采購一次的采購模式，Nike但愿變化成一種更動態(tài)更靈活的模式。因此，該項目中，SAP將為Nike提供新的采購訂單系統(tǒng)。項目的重要目的就是：使Nike的生產(chǎn)合作伙伴與其他外部集團（波及采購訂單的執(zhí)行和產(chǎn)品運送等活動）之間可以實現(xiàn)采購訂單信息的互換，以便更好地協(xié)作，提高供應(yīng)鏈整體的績效；此外建立原則和指導(dǎo)原則，為Nike各分部與工廠的信息互換與協(xié)作提供管理支持。一系列的新技術(shù)使系統(tǒng)的順利運行和目的的實現(xiàn)提供了也許。這些新技術(shù)如：建立“定制復(fù)合應(yīng)用系統(tǒng)”統(tǒng)領(lǐng)SAP的業(yè)務(wù)應(yīng)用組件；SAPNetWeaver技術(shù)堆棧組件支持迅速的定制化的應(yīng)用開發(fā)等。最終這些技術(shù)都將轉(zhuǎn)移到企業(yè)服務(wù)架構(gòu)中去。全球采購訂單項目假如可以成功實行的話，那么將會給Nike帶來許多益處。不僅新系統(tǒng)可以取代目前已經(jīng)使用了十年之久的老的采購訂單管理系統(tǒng)，并且還能實現(xiàn)許多管理變革：Nike將不再需要不停地向工廠發(fā)送采購訂單變更備忘錄，工廠和Nike聯(lián)絡(luò)辦公系統(tǒng)可以查看和更新采購訂單在制品的所有階段，用于采購訂單變更協(xié)作email的使用量也會減少，電子化可以取代Nike目前采購訂單系統(tǒng)的有紙化操作，并且可以提高數(shù)據(jù)精確性。Nike的全球供應(yīng)鏈將得到深入優(yōu)化，而其全球信息化、網(wǎng)絡(luò)化的水平則將又上一種臺階。結(jié)束語Nike在其信息化之路上不是一帆風(fēng)順的，自從確立了單一實例戰(zhàn)略以來，Nike這場波及全球各分部與工廠的信息化的持久戰(zhàn)還沒有打完。不過我們看到在這個過程中Nike一直堅持著1998年就以設(shè)置的單一實例戰(zhàn)略，雖然在最困難的時刻也沒有動搖。SAP一直陪伴著Nike走過信息化之路，雙方的合作，不僅支持著Nike的信息化與供應(yīng)鏈，并且也成就了SAP在服裝行業(yè)信息化領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。案例分析：為何Nike企業(yè)堅持實行耗資巨大的單一實例（Single-instance）戰(zhàn)略，這給Nike企業(yè)帶來了什么，詳細(xì)怎樣體現(xiàn)？SAPAFS為Nike企業(yè)處理了什么問題，是怎樣運作的？

案例850萬美元換來的CRM惡夢德克薩斯州小區(qū)銀行為何要拋棄已用三年，投資了50萬美元的CRM系統(tǒng)，轉(zhuǎn)而采用財務(wù)軟件企業(yè)Intuit推出還不到三年的新品？有這樣一句俗語，簡樸即是美，簡樸的東西往往帶給人們更多的享有。假如有人不相信這句話的真實性，馬克·辛格里頓（MarkSingleton）樂意分享他的故事。辛格里頓是德克薩斯州小區(qū)銀行（CitizensNationalBankofTexas）的董事長兼首席執(zhí)行官，他是這家誕生于1868年家族銀行的第四代領(lǐng)導(dǎo)人。他但愿通過CRM系統(tǒng)拉近銀行和小區(qū)的關(guān)系，特意選擇了一家大廠商的CRM系統(tǒng)。不幸的是，他付出了50萬美元的代價才明白，簡樸即是美這句俗語的真諦。變化136年的老式辛格里頓是一位重視客戶關(guān)系的銀行家，其家族在1868年創(chuàng)立了小區(qū)銀行，他是該銀行第4代經(jīng)營者，員工200人。德克薩斯州小區(qū)銀行擁有16間辦公室，它并不參與大都市達拉斯地區(qū)大銀行之間的競爭，傾向于將業(yè)務(wù)集中于500人到2.5萬人的小鎮(zhèn)。這一方略正在堅定實行中：小區(qū)銀行是得克薩斯州增長最快的銀行，的資產(chǎn)總額約4億美元。辛格里頓贊成與客戶進行大量直接的接觸。作為生活在信息時代的新一代領(lǐng)導(dǎo)人，他信奉信息化對業(yè)務(wù)改造的力量。他想做的一件事便是用某些尤其軟件來增進其銷售代表與他們的客戶的聯(lián)絡(luò)。他說，CRM系統(tǒng)的目的之一保留客戶與銀行打交道的所有記錄，擁有客戶盡量詳盡的資料，讓其銷售代表具有對各個客戶利潤潛力有盡量完備的認(rèn)知。這樣做的一種好處是銷售代表可以在某個客戶身上發(fā)現(xiàn)銷售機會，實現(xiàn)交叉銷售，帶來更多的利潤。小區(qū)銀行交叉銷售的數(shù)量相對正常，客戶的平均銷售產(chǎn)品數(shù)量為2至2.5之間。這意味著，該銀行的5萬名客戶的人