汽配集團(tuán)績效考核咨詢項目交流報告

華翔集團(tuán)績效考核咨詢項目交流報告2004年12

精品資料網(wǎng)目錄一、新華信對人力資源的認(rèn)識二、以績效為基礎(chǔ)的人力資源管理體系

精品資料網(wǎng)人力資源管理概念的變化--傳統(tǒng)的人事管理人事管理：人事管理的起源非常久遠(yuǎn)，它總是伴隨著組織的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。如古代的軍事組織中的人員管理?，F(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。19世紀(jì)的工業(yè)革命產(chǎn)生了大機器生產(chǎn)方式，它不僅加強了人與機器的聯(lián)系，而且使員工的規(guī)模大量增加，從而也使對員工的專門管理成為必要。19世紀(jì)的人事管理奠定了現(xiàn)代人事管理的基本職能，如人員招聘、監(jiān)督、工資和福利等隨著科技和社會的發(fā)展，人類社會開始進(jìn)入“后工業(yè)社會”，組織中員工的素質(zhì)和需求都發(fā)生了變化，企業(yè)越來越依賴于高素質(zhì)的人，曾經(jīng)作為生產(chǎn)資料的勞動力開始成為組織的一種資源。因此，人事管理也就開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變

精品資料網(wǎng)傳統(tǒng)的人事管理工作內(nèi)容組織機構(gòu)設(shè)置職位描述招聘工作迎新管理薪酬政策工作評估工作表現(xiàn)評價福利管理投訴及紀(jì)律辭職／辭退

精品資料網(wǎng)概念的變化--人力資源管理的形成人力資源管理：起源于著名管理學(xué)家彼得.德魯克1954年出版的管理的實踐一書。他在本書中第一次提出了“人力資源”的概念。此后，人們對人力資源進(jìn)行了大量深入的探討。歸結(jié)起來有兩類概念：1、人力資源管理是管理人員所具有的一種管理職能，目的是為了對工作場所的個體進(jìn)行管理，包括：理解、維持、開發(fā)、利用和協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)個人、企業(yè)和社會利益的統(tǒng)一。

2、人力資源管理是人事管理的一個新名稱，是由專業(yè)人員從事的員工管理，它與人事管理沒有很大區(qū)別。

歸結(jié)起來，所謂人力資源管理，是指對人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。開發(fā)包括智力、思想文化素質(zhì)和道德覺悟；利用包括對人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別選擇、分配和使用；管理則包括預(yù)測、規(guī)劃、組織、培訓(xùn)等。

精品資料網(wǎng)現(xiàn)代的人力資源管理組織機構(gòu)設(shè)置職位描述招聘工作迎新管理薪酬政策工作評估工作表現(xiàn)評價福利管理投訴及紀(jì)律辭職／辭退員工潛在需求培訓(xùn)裁員職業(yè)發(fā)展勞動爭議人力資源規(guī)劃人才吸引人才保留工作外派

精品資料網(wǎng)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實施薪酬制度人力資源戰(zhàn)略經(jīng)營計劃經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)體系：建立整體目標(biāo)實施體系：提供資源使員工能夠高效履行其職責(zé)支撐體系：構(gòu)架文化理念和行為規(guī)范激勵體系：獎勵、認(rèn)可并分享員工的成就，鼓勵其實現(xiàn)非凡績效績效管理

精品資料網(wǎng)人力資源在戰(zhàn)略體系中的位置經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略外在內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計公司文化全面薪酬戰(zhàn)略基本工資福利激勵培訓(xùn)承認(rèn)溝通工作環(huán)境績效管理信息系統(tǒng)

精品資料網(wǎng)人力資源管理的不同層面組織規(guī)劃、組織目標(biāo)員工價值定位總經(jīng)理HR總監(jiān)人力資源部總經(jīng)理組織功能規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃績效激勵規(guī)劃員工關(guān)系管理規(guī)劃招聘配置業(yè)績考核激勵獎懲人員發(fā)展

精品資料網(wǎng)人力資源管理工作的內(nèi)容與層次

精品資料網(wǎng)目錄一、新華信對人力資源的認(rèn)識二、以績效為基礎(chǔ)的人力資源管理體系

精品資料網(wǎng)目錄以績效為基礎(chǔ)的人力資源管理體系問題提出績效管理績效方法績效結(jié)果

精品資料網(wǎng)什么是績效：不同的人對于績效有不同的理解績效就是把事情做好績效就是遵守和實現(xiàn)指令績效就是產(chǎn)出績效就是目標(biāo)至上績效就是感覺比較好

精品資料網(wǎng)美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900

精品資料網(wǎng)績效管理目的保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。促進(jìn)組織和個人績效改善的途徑利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標(biāo)準(zhǔn)。

精品資料網(wǎng)績效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀許多經(jīng)理并不喜歡績效管理，許多員工害怕績效管理許多人認(rèn)為績效管理是走過場將嚴(yán)格的績效管理與正負(fù)激勵掛鉤會產(chǎn)生很多負(fù)面的影響

精品資料網(wǎng)挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求問題：傳統(tǒng)的績效評價過分偏重財務(wù)指標(biāo)，古董式的財務(wù)會計模式仍在為信息時代的企業(yè)所采用。這些指標(biāo)只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)營者怎樣改善業(yè)績。實際上，對新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進(jìn)行可靠的財務(wù)評估是困難的。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永遠(yuǎn)無法在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中獲得承認(rèn)。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功至關(guān)重要。

精品資料網(wǎng)挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽略了資本成本因素問題：傳統(tǒng)指標(biāo)（權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、每股收益）未能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。對會計利潤的盲目追求導(dǎo)致許多能提高帳面利潤卻毀壞企業(yè)價值的管理行動，使企業(yè)錯誤地配置資源。

精品資料網(wǎng)挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求問題：現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評價，更不能科學(xué)、客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運營情況。供應(yīng)市場采購儲存銷售需求市場企業(yè)內(nèi)部供給信息/增值流/工作流需求信息/工作流資金流出財務(wù)與成本控制（資金流/工作流）資金流入生產(chǎn)

精品資料網(wǎng)挑戰(zhàn)四：績效管理的實施困境績效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理績效計劃過程相當(dāng)于為管理人員獎勵問題進(jìn)行集體性的討價還價績效評價的公正難以得到員工的認(rèn)同績效與激勵的掛鉤尺度難以把握短期績效與績效持續(xù)改進(jìn)的矛盾

精品資料網(wǎng)目錄以績效為基礎(chǔ)的人力資源管理體系問題提出績效管理績效方法績效結(jié)果

精品資料網(wǎng)員工績效管理循環(huán)組織愿景核心價值觀主要績效指標(biāo)經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標(biāo)個人目標(biāo)/行動計劃績效追蹤/指導(dǎo)反饋結(jié)果運用/發(fā)展計劃績效考核組織發(fā)展組織設(shè)計薪資架構(gòu)職位說明書職級系統(tǒng)培訓(xùn)計劃知識技能態(tài)度生涯發(fā)展升遷輪調(diào)任務(wù)指派諮商輔導(dǎo)薪資福利/薪資調(diào)整

精品資料網(wǎng)績效管理體系業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營運計劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況平衡積分卡公司部門每日每周每月每季度每年部門預(yù)算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個人績效考核績效管理溝通反饋修正執(zhí)行

精品資料網(wǎng)績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略

客戶營運服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)

短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)克服績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)監(jiān)控與評估

平衡分?jǐn)?shù)卡意外報告行動計劃獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命

精品資料網(wǎng)(1) 設(shè)定績效目標(biāo)

設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？冃Ч芾砟繕?biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)

精品資料網(wǎng)(2) 確認(rèn)績效障礙 “確認(rèn)績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系

精品資料網(wǎng)(3) 克服績效障礙

“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機構(gòu)的職責(zé)在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強對各部門、分支機構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度

精品資料網(wǎng)(4) 監(jiān)控與評估

“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。以月度、季度、年度為周期對指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進(jìn)行評估

精品資料網(wǎng)(5) 獎勵與指導(dǎo)

“獎勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進(jìn)行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。 激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進(jìn)行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。

精品資料網(wǎng)績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系有效績效管理可以填補公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的“差距”業(yè)務(wù)單位部門/流程業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造了價值么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？業(yè)務(wù)單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？這個業(yè)務(wù)單位的資源請求的影響是什么？如何評估業(yè)務(wù)單位績效？如何監(jiān)控？怎么定義公司的”價值“？如何把”價值“與我們?nèi)粘＿\營聯(lián)系起來？我們?nèi)绾卧u估我們的決策對戰(zhàn)略和財務(wù)的影響？用什么決策標(biāo)準(zhǔn)來分配公司資源？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)要改變？什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？部門績效如何對業(yè)務(wù)單位目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本，質(zhì)量和時間績效的影響？什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？公司公司層面關(guān)心的問題業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題部門關(guān)心的問題

精品資料網(wǎng)績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系營運計劃企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動計劃根據(jù)一體化集成原則，行動計劃從總公司開始逐層制訂分解總公司的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，制定出部門的非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)各級通過績效考核指標(biāo)落實責(zé)任，并及時反應(yīng)行動計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況績效管理績效管理績效管理企業(yè)業(yè)務(wù)單位營運計劃營運計劃目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)基層組織

精品資料網(wǎng)績效管理體系與預(yù)算的關(guān)系預(yù)算在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng)預(yù)算是財務(wù)類關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標(biāo)竿公司和部門通過績效考核指標(biāo)落實責(zé)任，并及時反映行動計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績效計劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的修正績效管理對公司和部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整與控制，確保預(yù)算的切實貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3個人績效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)

精品資料網(wǎng)績效管理報表體系

平衡積分卡

財務(wù)公司和部門通過預(yù)算和績效考核落實責(zé)任后，在日常的經(jīng)營中需要及時收集預(yù)算的執(zhí)行情況和各部門實際與績效考核目標(biāo)的差異，使管理層能夠及時獲得企業(yè)經(jīng)營的信息，督促各部門完成績效的目標(biāo)在績效管理報表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報表、月報表、季報表和年報表；同時根據(jù)報表的性質(zhì)可以分為財務(wù)報表和平衡積分卡報表報表主要反映的是在監(jiān)控時段內(nèi)的實際財務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分值與目標(biāo)值之間的差異，起到向管理層及時預(yù)警、有效監(jiān)控的作用財務(wù)季報表平衡積分卡月報表財務(wù)月報表收入周報表平衡積分卡季報表財務(wù)年報表平衡積分卡年報表月度季度年度考核頻率每周

精品資料網(wǎng)目錄以績效為基礎(chǔ)的人力資源管理體系問題提出績效管理績效方法績效結(jié)果

精品資料網(wǎng)企業(yè)發(fā)展不同階段，績效管理工具不同KPIBSCEVA單一產(chǎn)品，職能制多元產(chǎn)品，事業(yè)部多元產(chǎn)品，財務(wù)控股

精品資料網(wǎng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPIKPI體系首先是為實現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，同時也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。1、KEY

是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵點，也反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和價值的增值的過程。2、Performance

與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績效），相對于企業(yè)經(jīng)營最終結(jié)果仍然是一種過程。3、INDICATOR

是指標(biāo)，同時具有指引、暗示、隱喻的動態(tài)（主動）趨向：反應(yīng)主動性的為達(dá)成目標(biāo)所設(shè)立的路徑標(biāo)識

精品資料網(wǎng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的因素對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面

精品資料網(wǎng)KPI考核的關(guān)鍵流程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用1.價值樹指標(biāo)分解2.崗位工作常規(guī)指標(biāo)3.短期重點指標(biāo)4.集體指標(biāo)5.防范性（扣分）指標(biāo)通過價值樹分解所得的指標(biāo)有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度

精品資料網(wǎng)指定KPI可以從3個方面考慮財務(wù)運營組織定義目的舉例體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量管理指標(biāo)實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成的能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力投資資本回報率現(xiàn)金流利潤總額稅息前利潤部門管理費用市場份額產(chǎn)量計劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率員工總數(shù)培訓(xùn)率員工滿意度

精品資料網(wǎng)績效指標(biāo)體系的確定產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計戰(zhàn)略具體化實施

精品資料網(wǎng)開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”，確定潛在“KPI考評指標(biāo)”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本每噸市場價…………..市場占有率……..………倉儲利用率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成本…….……..存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)…….每噸投資資本…………生產(chǎn)能力利用率……..………潛在的“KPI考評指標(biāo)”

精品資料網(wǎng)KPI考核的關(guān)鍵流程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用對KPI指標(biāo)進(jìn)行有效性和敏感性測試經(jīng)過率選的KPI體系

精品資料網(wǎng)績效指標(biāo)的有效性測試單個績效指標(biāo)的有效性測試：可理解 該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否 被直接責(zé)任人基本控制？可實施 可采取行動來改進(jìn)績效嗎？可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來 支持指標(biāo)？可衡量 該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或 計算公式？可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián) 系？

精品資料網(wǎng)敏感性分析在幾十種潛在的“KPI考評指標(biāo)”中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果該指標(biāo)變化10%，則對回報的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選

精品資料網(wǎng)將“KPI考評指標(biāo)”分配給各有關(guān)經(jīng)理

資本投資回報銷售收入增長利潤……...每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...每噸產(chǎn)品價格市場占有率應(yīng)收款天數(shù)……...產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度/季度/年度報告頻率每日

總裁營銷付總裁經(jīng)營付總裁工廠經(jīng)理

精品資料網(wǎng)一般來說，三類指標(biāo)在不同人員間的分配財務(wù)運營組織總經(jīng)理營銷生產(chǎn)職能70%20%10%60%30%10%60%30%10%30%50%20%各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務(wù)部的財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會加大

精品資料網(wǎng)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：–時間：職能部門完成主要工作是否及時？–質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？–成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應(yīng)

精品資料網(wǎng)確定各個指標(biāo)在各個部門、崗位的權(quán)重成功經(jīng)驗原因指標(biāo)數(shù)控制在5-10個之間每個KPI權(quán)重一般不高于30%每個KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用線性變化算比例過高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計算的難度可簡化計算的難度

精品資料網(wǎng)運用專家評分法確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù)邀請若干名公司財務(wù)及營運方面的專家單獨地對每個指標(biāo)大類進(jìn)行打分單獨地對每個指標(biāo)大類中的各項指標(biāo)進(jìn)行打分計算各指標(biāo)大類的權(quán)重最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對指標(biāo)大類進(jìn)行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性

精品資料網(wǎng)確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)指標(biāo)大類A指標(biāo)大類B指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=

精品資料網(wǎng)在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進(jìn)行評分，并計算其權(quán)數(shù)某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)＝指標(biāo)大類A

精品資料網(wǎng)KPI考核的關(guān)鍵流程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵將目標(biāo)值的設(shè)置結(jié)果明晰清楚地傳達(dá)到每一個負(fù)責(zé)的員工

精品資料網(wǎng)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值一致同意行動計劃

設(shè)立初始目標(biāo)分析差距及可行性設(shè)定目標(biāo)值并取得共識把總理的遠(yuǎn)景目

標(biāo)分解到每個個人進(jìn)行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績的進(jìn)行可行性分析衡量市場機會,獲取市場基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當(dāng)?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標(biāo)用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上,以事實為根據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績合同,以保證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆佑媱澮员ＷC達(dá)到目標(biāo)

精品資料網(wǎng)明確KPI值是一個過程將各KPI篩選部門制成列表,橫向比較與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo)與上級領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)審核是否支持下級部門的KPI設(shè)定

精品資料網(wǎng)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動計劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動計劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)各人三周二周二周二周起始點我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？

精品資料網(wǎng)KPI考核的關(guān)鍵流程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用

精品資料網(wǎng)簽署業(yè)績合同受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人１姓名職位簽名發(fā)約人２姓名職位簽名業(yè)績指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實際完成考核分?jǐn)?shù)財務(wù)指標(biāo)運營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－

精品資料網(wǎng)進(jìn)行績效考核的步驟A.業(yè)績報告業(yè)績審議會議B.進(jìn)行業(yè)績審議C.同意新的行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行

精品資料網(wǎng)公司應(yīng)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應(yīng)外部市場的變化以事實為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對個人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)和各業(yè)務(wù)部主管;其他財務(wù),會計,及人事部相關(guān)人員(列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：議題財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表

精品資料網(wǎng)KPI考核的關(guān)鍵流程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用

精品資料網(wǎng)對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定性的能力指標(biāo)的完成情況進(jìn)行的評估定量指標(biāo)的完成情況–

“完成了哪些目標(biāo)”定性指標(biāo)的完成情況–

“怎樣完成的”

評估定性指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評估目標(biāo)明確需要提高的能力與獎金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標(biāo)財務(wù)運營戰(zhàn)略客戶人員評估影響明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)與獎金相掛鉤=總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標(biāo)的綜合評估+能力指標(biāo)：領(lǐng)域優(yōu)秀良好一般較差1.2.3.4.5.年度目標(biāo)年度完成情況評估

精品資料網(wǎng)定性能力指標(biāo)要從多個方面來衡量業(yè)績總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見運用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景擁有所需的知識細(xì)類說明能力評估指標(biāo)類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊培育多樣性執(zhí)行能力實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果-制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計算的風(fēng)險以決心和行動為導(dǎo)向能平衡地管理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵他人，并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流能力每個標(biāo)準(zhǔn)都有分類的定義業(yè)績水平通過業(yè)績段/排名定義人員發(fā)展

精品資料網(wǎng)根據(jù)業(yè)績合同完成情況進(jìn)行年終考評，與考評結(jié)果掛鉤制定相應(yīng)的激勵和培訓(xùn)方案主要工作將各層級的本年度業(yè)績考核結(jié)果由下至上匯總被考核人對本年工作進(jìn)行小結(jié)人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營總結(jié)會人事部根據(jù)年度KPI考核結(jié)果計算獎金數(shù)額，制定獎懲方案由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，雙方溝通并就獎懲決定達(dá)成共識總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲人事部負(fù)責(zé)實施獎懲決定人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理人事部總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理參與人確定獎金數(shù)額和固定工資漲幅實施獎懲決定年終業(yè)績考核總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓(xùn)和提升/任免等激勵機制探討經(jīng)營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓(xùn)方案人事部總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理

精品資料網(wǎng)總體評級反應(yīng)不同職務(wù)KPI和能力的權(quán)重不同總體評級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能力總體評級（加權(quán)平均）評級權(quán)重1權(quán)重230%50%70%70%50%30%2.32.52.732

精品資料網(wǎng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤模型1KPI獎金能力工資漲幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺點KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅

精品資料網(wǎng)公司可設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績?nèi)~獎金或一無所有現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長100S-曲線基本目標(biāo)獎金獎金獎金現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計算優(yōu)勢劣勢適用于如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實現(xiàn)的示意性無限額遞增的激勵機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵機制(陰影部分)對支付額有上限不存在明確的超額目標(biāo)以及實現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎懲都強調(diào)公平性極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標(biāo)難于計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn)(例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo)對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性

精品資料網(wǎng)績效考核結(jié)果運用績效工資管理性用途績效考核結(jié)果發(fā)展性用途職位晉升降級降職解除合同識別優(yōu)勢確定發(fā)展方向培訓(xùn)需求繼任規(guī)劃

精品資料網(wǎng)業(yè)績考核的結(jié)果將作為人員變動的根本依據(jù)高中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績能力潛力中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機會

精品資料網(wǎng)績效評估過程中的公平機制：實行二次申訴終審制

2日內(nèi)對考核結(jié)果嚴(yán)重不滿員工3日內(nèi)對申訴材料進(jìn)行審核處理隔級主管審查申訴材料，提出初步意見提交績效管理工作小組人力資源部最終結(jié)果若逾期沒處理績效管理工作小組對處理結(jié)果滿意審核處理申訴材料N最終結(jié)果Y一次申訴二次申訴

精品資料網(wǎng)平衡記分卡的引入19世紀(jì)初杜邦/通用汽車的投資回報率；19世紀(jì)中伴隨多元化的以預(yù)算為中心的管理控制體系；1990S注重股東價值的EVA管理體系；1980S－1990S注重產(chǎn)品質(zhì)量：美國的MalcolmBaldrige，日本的DemingPrize，歐洲的EFQM的設(shè)立，GE6Sigma,摩托羅拉的突起，但很多公司在獲獎后不久便陷入財務(wù)困境；其他以客戶為中心、核心競爭力、企業(yè)流程再造，戰(zhàn)略人力資源管理等；結(jié)論單一強調(diào)某一方面，不會帶來公司全面的提升。

精品資料網(wǎng)平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評估：

財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？

客戶角度：客戶如何看我們？

內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法

精品資料網(wǎng)平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標(biāo)例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率

精品資料網(wǎng)平衡記分卡的特點外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡

平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；

同時以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴展到既看結(jié)果同時還注意實現(xiàn)結(jié)果的企業(yè)內(nèi)部過程，結(jié)果與過程并重；

平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。

精品資料網(wǎng)平衡記分卡的特點成果和執(zhí)行動因之間的平衡

企業(yè)應(yīng)清楚其所追求的經(jīng)營成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開