人力資源管理6大組成詳解

1人力資源管理

六大模塊總復習知識點2主要內容：概念——供需預測——組織結構設計——工作分析

一、人力資源規(guī)劃的概念狹義：是指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程。廣義：是指從公司整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，對公司HRM進行系統(tǒng)統(tǒng)籌，是各類人力資源計劃的總稱，包括戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃等。第一部分：人力資源規(guī)劃3（一）供給分析1、內部供給：預測方法：①人力資源信息庫：技能清單（非管理人員）管理能力清單②管理人員接替模型③馬爾可夫分析法：根據(jù)過去人事變動規(guī)律推測未來變動趨勢

二、人力資源供需預測45馬爾可夫模型：是用來預測具有等時間間隔（一般為一年）的時刻點上各類人員的分布狀況。他根據(jù)企業(yè)以往各類人員之間流動比率的概況來推斷未來各類人員數(shù)量的分布。

該方法的前提是：企業(yè)內部人員的轉移是有規(guī)律的，且其轉移率有一定規(guī)律（見下圖）。

馬爾可夫法的關鍵是確定轉移率。6管理人員操作人員（需充沛體力）操作人員（不需充沛體力）技術人員領導干部外來調出或退休內部提升提升表現(xiàn)出一定的管理能力招工調整自愿離職制度性退出企業(yè)人員轉移流程圖2.外部供給：（1）供給渠道：①大中專應屆畢業(yè)生；②復員轉業(yè)軍人；③失業(yè)人員等；（2）影響因素：①人口政策及現(xiàn)狀；②勞動力市場發(fā)育程度；③社會就業(yè)意識（白領或灰領）和擇業(yè)心理偏好（沿?；蛭鞑浚?（二）需求分析1.集體預測法：也稱德爾菲法，綜合專家意見，適合長期趨勢預測。2.回歸分析法：最簡單的方法是趨勢分析，比較復雜的是計量模型分析法。3.勞動定額法：N=W/q（1+R）：W：任務總量；q：定額標準；R：勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)4.轉換比率法：估計所需關鍵員工數(shù)量，據(jù)此估計輔助人員數(shù)量。適合短期需求預測。5.計算機模擬法8（三）解決人員過剩的方法1.長期過剩：（1）辭退；（2）合同到期不再續(xù)簽；（3）鼓勵提前退休（4）長期租借2.短期過剩：（1）短期借調；（2）縮短勞動時間；（3）培訓：提高素質，為擴大再生產(chǎn)準備9（四）解決人員短缺的方法（O34）1.短期不足：⑴加班；⑵租賃員工⑶工作再設計（工作擴大化、豐富化、滿負荷）；2.長期不足：⑴對外招聘；⑵轉包⑶機器代人力⑷富余人員調往空缺崗位10平衡

（供大于求、供小于求）（總量平衡和結構平衡、不平衡是絕對的）人力資源供求綜合動態(tài)平衡：1.建立人員數(shù)據(jù)庫、2.進行戰(zhàn)略性人力資源的儲備、3.建立人力資源的梯隊建設、4.制作關鍵人員晉升圖；

11（一）直線制：最簡單的集權式組織結構形式，軍隊式結構，領導關系按垂直系統(tǒng)建立。1.優(yōu)點：（1）結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；（2）責權關系明確；（3）橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；（4）信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。2.缺點：缺乏專業(yè)化分工，要求企業(yè)領導人必須是全才，不利于集中精力研究重大問題3.適合范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。三、組織結構設計12（二）直線職能制：在直線制基礎上，設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。1、優(yōu)點：是一種集權與分權相結合的形式，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀、指導作用，有助于提高管理效率。2、缺點：⑴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，職能部門增多，各部門之間的橫向聯(lián)系更復雜；⑵企業(yè)領導人接受業(yè)務、職能部門的請示、匯報，無暇顧及重大問題；⑶當設立管理委員會、完善協(xié)調制度等措施不能解決問題，傾向于更多分權3、適用范圍：一種有利于提高管理效率的組織結構形式，適用范圍廣泛。13（三）事業(yè)部制：也稱分權制結構，遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。1.優(yōu)點：⑴權利下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務；⑵各事業(yè)部自主處理工作，增強主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力；⑶各事業(yè)部實現(xiàn)高度專業(yè)化；⑷各事業(yè)部責任和權限明確，物質利益和經(jīng)營狀況掛鉤。2.缺點：⑴容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；⑵各事業(yè)部獨立性強，考慮問題往往容易忽視企業(yè)整體利益。3.適用范圍：規(guī)模大、經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)14（四）矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時任務組建的項目小組，具有雙道命令系統(tǒng)。1.優(yōu)點：（1）橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系緊密結合，加強職能部門之間的協(xié)作，及時溝通；（2）在不增加機構和人員編制的情況下，將不同專業(yè)的人集中，組建方便；（3）解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，加強綜合、專業(yè)管理。2.缺點：組織關系比較復雜15（五）子公司和分公司：子公司是獨立法人；分公司是分支結構，不是獨立法人。16四、工作分析（一）概念：收集與工作崗位有關的信息，并以此來確定工作任務和內容，以及哪種人可以勝任的過程，工作分析用于撰寫工作描述和職務規(guī)范。（二）內容1.崗位名稱分析；2.崗位任務分析；3.崗位職責分析；4.崗位關系分析；5.崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析；6.崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析7.1-5項構成崗位描述的主要內容，第6項側重崗位對員工必備條件的分析。17（三）方法（五種)1.觀察分析法：

到工作現(xiàn)場進行觀察，收集和記錄工作內容，進行分析、歸納和總結。（1）優(yōu)點：根據(jù)工作者自己陳述的內容，再直接到工作現(xiàn)場深入了解情況（2）缺點：①干擾正常工作；②無法觀察特殊事件；③若工作偏重心理活動，成效有限182.工作日志法：

工作寫實法，崗位人員將工作時間內的所有活動按時間順序如實記錄（1）優(yōu)點：①充分了解工作，有助于主管對員工的面談；②避免遺漏，收集詳盡數(shù)據(jù)（2）缺點：①收集描述性資料，分析性較弱；②需要進行較長時間的資料收集193.訪談法：面談法，應用最廣泛，形式主要有個別訪談、群體訪談。（1）優(yōu)點：①完整數(shù)據(jù)；②員工和管理者溝通③問話內容有彈性④方法簡單（2）缺點：①因防談對象原因造成信息扭曲②項目繁雜時費時費錢③占用員工時間204、問卷調查法：

最常用，普遍性問卷（各種職務），特定問卷（特定工作職務）（1）優(yōu)點：①最便宜，且迅速②容易進行，可同時分析大量員工③員工有參與感

（2）缺點：①很難設計能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷②員工不愿花時間，且很少正確填寫215、關鍵事件法：關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（1）優(yōu)點①深入了解工作的動態(tài)性②行為是可觀察的，記錄的信息應用性強

（2）缺點：①花費大量時間收集、整合、分類資料②不適合描述日常工作22（四）目的：

可用于招聘、績效考核、薪酬設計、培訓開發(fā)等人力資源管理活動。（五）作用1.為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎；（招聘）2.為員工的考核、晉升提供了依據(jù)；（績效考核）3.是企業(yè)改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件；4.是企業(yè)制定有效的勞動人事計劃，進行人才預測的重要前提；5.是崗位評價的基礎。（薪酬設計）23工作再設計的方法有四種：工作輪換工作擴大化工作豐富化工作專業(yè)化24五、工作再設計1.組織層次的工作再設計——企業(yè)重組a.業(yè)務重組b.財務重組c.組織重組2.經(jīng)營單位層次的工作再設計——企業(yè)流程再造a.流程再造的內涵（創(chuàng)新）b.企業(yè)再造的支撐點c.掌握多種技術的高素質的員工；高素質人才；暢通的信息溝通流程。3.實施層次的工作再設計彈性工作制、設置可實行的目標、提高員工的參與度25六、從工作再設計到業(yè)務流程再造五要素模型1.外部環(huán)境

規(guī)劃必須適應政治、法律、經(jīng)濟2.企業(yè)的人力資源特征

年齡、資歷、文化、技術、管理等結構3.企業(yè)的文化特征

企業(yè)的核心價值觀4.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

服務于企業(yè)戰(zhàn)略5.工作的組織分布空間分布、隱私、技能要求、業(yè)績肯定工作流程的可塑性等內部一致性模型1.整合性原則2.公平性原則3.連續(xù)性原則人力資源規(guī)劃評估標準27執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時需要遵循以下五條原則：1.戰(zhàn)略導向原則2.螺旋式上升原則3.制度化原則（技術層面、制定層面）4.人才梯隊的原則5.關鍵人才優(yōu)先原則28人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是指為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，通過對未來的人力資源需求個供給狀況進行科學的分析和評估，并對崗位編制、人員配置、教育培訓、招聘和選拔等內容進行管理，從而使企業(yè)的人力資源供給與需求之間保持相對平衡的過程，他是人才招聘與甄選的基礎。29人力資源規(guī)劃按不同的標準可以劃分為不同的類型：人規(guī)～130人力資源規(guī)劃按不同的標準可以劃分為不同的類型：人規(guī)～231人規(guī)～3人力資源規(guī)劃按不同的標準可以劃分為不同的類型：32人力資源規(guī)劃的步驟：企業(yè)在做人力資源規(guī)劃前，首先要考慮3個層次的問題：第一層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)的發(fā)展目標是什么？為實現(xiàn)這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？

第二層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)的人力資源狀況如何？在人力資源方面有何需求？如果現(xiàn)有員工短缺，應該如何補足？第三層次人力資源規(guī)劃：企業(yè)是否有足夠的員工？企業(yè)是否合理利用了現(xiàn)有的員工？33人力資源規(guī)劃步驟表～134人力資源規(guī)劃步驟表～235崗位分析的過程

崗位分析是對某個工作崗位進行全面評價的過程，主要有準備階段、調查階段、分析階段、完成階段和評價階段5個階段構成。36崗位分析過程表37崗位分析的作用，具體表現(xiàn)在六個方面：1.分解與落實戰(zhàn)略目標2.確定崗位邊界3.提高流程效率4.實現(xiàn)權責對等5.強化企業(yè)管理6.發(fā)揮員工才能38崗位分析對人力資源管理的重要性：1.制定有效的HR預測方案和規(guī)劃2.選拔和任用合格的人員3.為企業(yè)員工培訓打下良好的基礎4.為績效評估打下基礎5.為公司內部創(chuàng)造和諧的溝通氣氛6.降低員工的流失率7.提供考核、升職和作業(yè)的標準8.提高工資效率9.改善工作設計和環(huán)境10.加強職業(yè)咨詢和指導39崗位分析對人才招聘的作用：1.確定招聘信息2.編寫招聘信息3.發(fā)布招聘信息4.篩選求職簡歷5.招聘測試6.招聘面試7.員工選拔、任用8.員工試用規(guī)劃是戰(zhàn)略性的（企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、內部的管理狀況、外部形勢、內部的、人文形勢）人力資源的現(xiàn)狀是指：總體概況、人數(shù)、組織的結構、人員的素質、一、二線人員企業(yè)制度——合資企業(yè)的董事會制度、職代會制度；企業(yè)的各種管理制度——業(yè)務流程、各類制度（人事制度、財務制度、安全制度等等）企業(yè)文化（核心層、制度層、外部層）

40企業(yè)供大于求或供小于求怎么辦？組織結構與企業(yè)發(fā)展階段的關系。（p4)制定人力資源規(guī)劃的基本流程（P27）

提供人力資源信息、預測人力資源的全部需求、清查內部人力資源情況、確定招聘需要、與其它規(guī)劃協(xié)調、評估人力資源規(guī)劃的結果。制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)是什么？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略——內部的管理（生產(chǎn)的規(guī)模、產(chǎn)品的開發(fā)、管理的水平、以及財務狀況）——外部發(fā)展的形勢，確定人力資源的需求41主要內容：

需求分析——崗位標準——招聘渠道——人員甄選——員工離職第二部分：招聘與配置42一、招聘需求分析（一）招聘環(huán)境分析：1、外部環(huán)境：①經(jīng)濟條件②勞動力市場③法律法規(guī)④政府管理、社會文化、教育狀況等

2、內部環(huán)境：①戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃②財務預算③組織文化、管理風格等43（二）人力資源配置狀況分析：1.人與事總量配置分析：有多少事要用多少人去做2.人與事結構配置分析：據(jù)不同性質的事選拔相應專長的人3.人與事質量配置分析：事的難易程度與人的能力水平相當4.人與工作負荷是否合理狀況分析5.人員使用效果分析44（三）招聘需求的產(chǎn)生：1、組織人力資源自然減員；2、組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理

45二、崗位標準（崗位勝任力模型）（一）基礎性勝任特征：1.知識：某一職業(yè)領域所需要的信息2.技能：掌握和運用專門技術的能力（二）鑒別性勝任特征：3社會角色：個體對于社會規(guī)范的認知和理解（想成為領導）4.自我認知：對自己身份的知覺和評價（認為自己是某領域的權威）5.特質：某人所具有的特征或典型行為方式（如喜歡冒險）6.動機：決定外顯行為的內在的穩(wěn)定的想法（如喜歡追求名譽）46

①研究的對象不同。

②分析的能力不同。

③表現(xiàn)的內容不同。④戰(zhàn)略的意義不同。崗位勝任力與工作分析的區(qū)別47崗位勝任力模型的作用

A.在工作分析中的作用B.在人員選拔中的作用C.在績效考評中的作用D.在員工培訓中的作用E.在員工激勵中的作用F.在員工招聘中的作用48定義績效標準選取分析績效標準樣本獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料建立崗位勝任力模型驗證崗位勝任力模型建立勝任力模型的基本步驟49三、招聘渠道（一）內部招聘1.渠道：（1）職位公告和職位投標：利用內部布告欄、報刊、局域網(wǎng)等發(fā)布招聘信息（2）職位技能檔案：包含雇員的資格、技能、智力、教育和培訓等方面的信息（3）雇員推薦（4）職位轉換2.優(yōu)點：（1）對員工了解全面，選擇準確性高；（2）員工了解組織，適應性快；（3）可以鼓舞士氣，激勵性強；（4）費用較低3.缺點：（1）來源少，難以保證招聘質量，容易造成“近親繁殖”；（2）可能會因操作不公等造成內部矛盾。50（二）外部招聘1.渠道：（1）人才交流中心（2）招聘洽談會（3）校園招聘（4）傳統(tǒng)媒體刊登招聘廣告（5）網(wǎng)上招聘（6）員工推薦（7）獵頭公司2.優(yōu)點：（1）來源廣，有利于招到高質量人才；（2）帶來新思想、新方法，樹立組織形象。3.缺點：（1）篩選難度大，決策風險大；（2）新員工對組織了解少，適應時間長，進入角色慢；（3）影響內部員工的積極性；（4）招聘成本大。51

四、人員甄選1.簡歷篩選2.筆試或棉試3.心理測試（如果需要的話）4.情景模擬或評價中心技術（文件筐測驗、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲等）5.人員錄用52五、員工離職（一）離職原因分析：1.個人原因：追求物質利益最大化、人際關系、自我價值實現(xiàn)等；2.單位內部原因：制度、管理上的問題，對離職者產(chǎn)生了“推力”；3.組織外部原因：競爭對手、政策法規(guī)、經(jīng)濟、交通等。（二）員工提出辭職時，管理者要注意的問題：1.快速做出反應2.保密3.挽留措施得力53（三）離職面談的內容：建立融洽關系，面談目的，對原來工作的意見，探究離職原因新舊工作的比較，改進意見，結論等。（四）離職面談的技巧：1.面談的準備：地點、時間、個人資料等；2.咨詢技巧：禮貌客氣、建立信任關系，認真傾聽，記錄重點3.面談后的作業(yè)：匯總面談記錄，分析離職的真正原因54（五）降低員工流失的措施：1.物質激勵措施：⑴支付高工資⑵改善福利措施2.精神激勵措施：⑴滿足干事業(yè)的需要；⑵強化感情投入：①直接溝通②提供社交機會③工作成為樂趣⑶誠心誠意留員工55（六）不同周期的留人措施：1.引入階段：使員工盡快適應環(huán)境，避免其跳槽；2.成長階段：工作上肯定，適度安排技能培訓，加深專業(yè)深度；3.飽和階段：給予適度的訓練、調職或晉升機會4.衰落階段：以福利等方法來疏導員工56（七）困難組織的留人措施：1.既要加強激勵，又要鼓勵競爭；2.既要關心愛護，又要教育引導；3.既要充分放手，又要有效制約；4.既要講人情，也要有制度保證。5758確定任職資格與招聘的標準和內容確定招聘的崗位與人數(shù)確定招聘方法。錄用決策、簽訂勞動合同。錄用通知。對擬錄用的候選人進行體檢和背景調查。HR確定招聘的渠道及其它準備工作?？荚噾纲Y料審查?？荚囃ㄖ?。招聘流程第一步：確定招聘的職位及人數(shù)。明確了解人力資源需求就可以了解這一次招聘的具體目標是什么，即需招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺職位的性質和要求是什么等，以此作為招聘活動的指導。第二步：依據(jù)職務說明書，確認空缺職位的任職資格及招聘選拔的內容和標準。第三步：確定招聘方法。需求的崗位，經(jīng)職務分析后，依據(jù)勞動力的供應狀況，確定招聘的渠道。第四步：人力資源部門開展招聘的宣傳文選及其它準備工作。59完整的招聘流程步驟應可分為下列十個步驟進行：第六步：考試通知。第七步：考試。考試方式可依工作崗位的需要確定，一般可分為筆試、專業(yè)考試、面試、測評等。第八步：對擬錄用的候選人進行體檢和背景調查。第九步：錄用通知。企業(yè)的招聘作業(yè)從發(fā)布信息開始，每一個程序，在時間的安排上應力求加速，有節(jié)奏感。好的人才往往是每家企業(yè)爭取的對象，招聘速度緩慢，過于簡單或過于煩瑣，往往會使好多人望而卻步。第十步：錄用決策、簽訂勞動合同。

60第五步：應聘資料審查。

初審——應聘資料包括自傳、履歷表、學歷證件及企業(yè)規(guī)定的有關證件。此程序為初步篩選程序，主要把不符合用人條件及將持虛假證件的剔除。復審——符合任用條件及接近任用條件的，再由人事主管協(xié)同用人部門主管進一步篩選，產(chǎn)生目標人選（基層員工可到初選為止）1、面試前的準備階段面試，要先確定需要面試的事項和范圍，寫好提綱。并且在面試前要詳細了解應聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度、是否有發(fā)展?jié)摿Φ取?、正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，進一步觀察了解應聘者。此外，還應察言觀色，密切注意應聘者的行為與反應，對所問的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復都要多加注意，所提問題可根據(jù)簡歷或應聘申請表中發(fā)現(xiàn)的疑，先易后難逐一提出，盡量創(chuàng)造和諧自然的環(huán)境。61一個科學的面試過程應該分為四個完整的階段依次進行：623、結束面試階段面試結束前，面試考官確定問完了所有預計的問題之后，應該給應聘者一個機會，詢問應聘者是否有問題要問，是否要以補允或修正錯誤之處。不管錄不錄用，均應在友好的氣氛中結束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結論，還可安排第二次面試。同時，整理好面試記錄表。4、面試評價階段面試結束后，應根據(jù)面試紀錄表對應聘人員進行評估。評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。評語式評估的特點是否對應聘者的不同側面進行探入的評價，能反映出每個應聘者的特征，但缺點是應者之間不能進行橫向比較。評分式評估則是對每個應聘者相同的方面進行比較，其特點正好與評語式評估相反。

63招聘面試的幾個階段面試前的準備階段正式面試階段面試評價階段結束面試階段招聘的基本流程崗位能力模型的作用面試前的準備工作有那些？64主要內容：

培訓需求——培訓計劃——培訓實施——培訓評估——職業(yè)生涯管理第三部分：培訓與開發(fā)65一.培訓需求分析（O97-102）（一）概念：培訓需求反映了企業(yè)要求具備的理想狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)之間的差距，培訓需求分析就是判斷是否需要培訓以及培訓內容的一種活動或過程。（二）作用：1.確認差距；2.前瞻性分析；3.保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性4.提供多種解決問題的方法；5.分析培訓的價值及成本6.獲取內部與外部的多方支持66（三）內容：1.層次分析：（1）組織層面：保證培訓計劃符合組織整體戰(zhàn)略（2）任務層面：崗位員工達到理想業(yè)績需掌握的技能和能力（3）個人層面：員工的實際績效與績效標準的差距2.對象分析：（1）新員工：任務分析法（2）在職員工：績效分析法3.階段分析：（1）目前培訓需求分析；（2）未來培訓需求分析（四）方法：訪談法、問卷法、觀察法、重要事件詢問法、檔案資料調研法等67（五）實施程序：1.做好培訓前期的準備工作：（1）建立員工培訓檔案；（2）同其他部門人員保持密切聯(lián)系。2.制定培訓需求調查計劃：（1）培訓需求調查工作的目標（2）培訓需求調查工作的內容（3）選擇合適的培訓需求調查方法（4）培訓需求調查工作的行動計劃683.實施培訓需求調查：（1）發(fā)出培訓調查通知（2）調查、申報培訓需求（3）分析培訓需求（4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求4.分析與輸出培訓需求結果：（1）對需求調查信息進行歸類、整理（2）對培訓需求進行分析、總結（3）撰寫培訓需求調查報告69二、培訓計劃（一）制定培訓規(guī)劃應遵循的原則：1.資源保障：人力、物力、財力、時間2.政策保證：公開透明的培訓政策，給予自上而下的支持。3.系統(tǒng)完善：培訓設計必須標準、廣泛、一致和可靠，涵蓋所有崗位、員工。4.針對性強：針對具體工作的、相關的和高效的。70（二）培訓規(guī)劃的主要內容(六項）：1.培訓項目的確定：⑴培訓需求的優(yōu)先順序⑵培訓的目標群體；⑶培訓目標。2.培訓內容的開發(fā)：⑴適應需求⑵突出能力⑶具有超前性。713.實施過程的設計：⑴培訓進度表⑵教學方式⑶培訓環(huán)境。4.評估手段的選擇：⑴考核培訓成?、圃u估學習效果⑶考察工作中運用情況

5.培訓資源的籌備:（1）企業(yè)內訓（2）外部委托方式（3）與外部機構合作培訓

6.培訓成本的預算：（1）確定經(jīng)費來源（企業(yè)承擔還是企業(yè)與員工共同分擔）（2）確定培訓經(jīng)費的分配與使用（3）進行培訓成本——收益計算（4）制定培訓預算計劃（5）培訓費用的控制及成本降低72（三）制定年度培訓計劃的步驟：1.根據(jù)培訓需求的結果匯總培訓意見，制訂初步計劃；2.管理者對培訓需求、培訓方式（內訓或外訓）、培訓預算等進行審批；3.培訓部門組織安排企業(yè)內部培訓，確定培訓教師和教材，或聯(lián)系外派培訓工作；4.后勤部門將與內部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通予以落實。5.培訓部門根據(jù)確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關部門和單位。73（四）年度培訓計劃的主要內容1.目的；2.原則；3.培訓需求；4.培訓目標；5.培訓對象；6.培訓內容；7.培訓時間；8.培訓地點；9、培訓形式和方式10、培訓教師；11、培訓管理者；12、考評方式；13、計劃變更或調整方式；14、培訓費用預算；15、簽發(fā)人。也可只制定較大的培訓方向和內容，在每個項目實施前再制定詳細的實施計劃。

74三、培訓實施（一）培訓機構1.培訓機構選擇的三種資源依據(jù)：（1）培訓內容；（2）接受課程培訓的學員；（3）企業(yè)自身特點。752.企業(yè)是否擁有培訓經(jīng)費、培訓時間及與培訓相關的專業(yè)人士，將面臨三種選擇：（1）根據(jù)自身擁有的人員和專業(yè)水平及預算約束，利用內部講師培訓相關人員；（2）為節(jié)約成本可通過測試和抽樣的辦法來考核哪些雇員屬于培訓目標人群，對平均水平之下的人調動工作，說明企業(yè)更愿意將資源分配到人員甄選和安置上，而不是用于培訓；（3）若缺乏時間或專業(yè)能力，可選擇從咨詢機構那里直接購買該項目的培訓服務。763.遴選培訓供應商應考慮的問題：（1）該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗；（2）該公司的人員構成及對員工的任職資格要求；（3）曾經(jīng)開發(fā)過的培訓項目或擁有的客戶；（4）為客戶提供的參考資料；（5）可說明培訓項目是卓有成效的證據(jù)；（6）該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展情況的了解程度；（7）咨詢合同中提出的服務、材料和收費等事宜；（8）培訓項目的開發(fā)時間；（9）該供應商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽、服務和經(jīng)驗的評價。77（二）培訓課程1、課程設置的原則：（1）符合企業(yè)和學習者的需求；（2）符合成人學習者的認知規(guī)律（主要原則）（3）體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標。2、基本環(huán)節(jié)：（1）課程定位；（2）確定目標；（3）注重策略；（4）選擇模式；（5）進行評價3、操作過程：（1）前期準備工作；（2）設置課程目標；（3）信息和資料收集；（4）課程模塊設計；（5）課程演習與試驗；（6）信息反饋與課程修訂。781.外部聘請：（1）優(yōu)點：①選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源；②可帶來許多全新的理念；③對培訓對象具有較大的吸引力；④可提高培訓檔次，吸引企業(yè)各方面的重視；⑤容易釀造氣氛，從而促進培訓效果。（2）缺點：①企業(yè)對其缺乏了解，加大培訓風險；②教師對企業(yè)和培訓對象缺乏了解，降低培訓適用性；③學校教師缺乏實際工作經(jīng)驗，導致“紙上談兵”。④成本較高。79（3）途徑：①大中專院校教師；②專職培訓師；③顧問公司培訓顧問；④本專業(yè)的專家學者⑤在網(wǎng)絡上尋找并聯(lián)系培訓教師802.內部開發(fā)：（1）優(yōu)點：①對各方面比較了解，培訓更具針對性，有利于提高培訓效果；②與培訓對象相互熟悉，能保證培訓中交流的順暢；③培訓相對易于控制；④成本較低。（2）缺點：①內部人員不易于在培訓對象中樹立權威，影響其參與態(tài)度；②選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質量的教師隊伍；③內部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。81（四）培訓方法1.知識類培訓，直接傳授方式：（1）講授法；（2）專題講座法；（3）研討法2.以掌握技能為目的，實踐性培訓：（1）工作指導法（教練法、實習法）（2）工作輪換；（3）特別任務法；（4）個別指導法3.綜合能力提高，參與式培訓：（1）自學；（2）案例研究法；（3）頭腦風暴法；（4）模擬訓練法；（5）敏感性訓練法；（6）管理者訓練4.行為調整、心理訓練：（1）角色扮演法；（2）行為模仿法；（3）拓展訓練5.科技時代的培訓方式：（1）網(wǎng)上培訓；（2）虛擬培訓82

四、培訓效果評估的層次與方法五、職業(yè)生涯管理（一）職業(yè)生涯管理包含兩層意思：1.對員工而言，為了在工作中得到進步和發(fā)展，他們需要不斷追求理想職業(yè)，更好地完成自己的職業(yè)目標計劃。（自我價值提升，有發(fā)展的機會）2.對企業(yè)而言，應積極地對員工個人規(guī)劃給予重視和鼓勵，并結合組織的實際需要，給員工多方面的咨詢和指導，不斷為員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標創(chuàng)造條件。（留住人才）84（二）職業(yè)生涯管理的重要性1.有利于促進員工的成長和發(fā)展，增強他們的滿足感；2.是現(xiàn)代企業(yè)組織有效使用人才的迫切需要；3.能促使組織現(xiàn)在和將來的人力資源得到及時的補充和滿足；4.能使員工感到自己是企業(yè)整體計劃的一部分，影響工作態(tài)度，鼓舞士氣，提高生產(chǎn)率。85（三）職業(yè)發(fā)展模式：1.縱向發(fā)展模式：垂直方向的一系列職業(yè)臺階構成2.橫向發(fā)展模式：在不同職能部門之間輪換，職業(yè)專家路線3.螺旋發(fā)展模式：跨專業(yè)、跨學科流動86（四）職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：1、確定方向；2、自我評估3、機會評估；4、職業(yè)選擇5、職業(yè)目標6、職業(yè)發(fā)展路線7、開始實施、總結、調整87主要內容：

績效管理系統(tǒng)——績效考評方法第四部分：績效管理88（一）績效管理系統(tǒng)的設計（五個階段）1.準備階段五個基本問題：考評誰？誰負責考評？何種方法？指標和標準？程序？89（1）績效管理的參與者：①考評者②被考評者③被考評者的同事；④被考評者的下級⑤企業(yè)外部人員（客戶、供應商等）90（2）績效考評方法：考慮因素：①管理成本②工作實用性③工作適用性。基本原則：①成果產(chǎn)出可以有效進行衡量，結果導向考評方法；②考評者有機會觀察下屬行為，行為導向考評方法；③上述兩類情況都存在，采用兩類或其中某類方法；④上述兩種情況都不存在，品質特征導向考評方法。91（3）確定各類人員考評指標和標準體系：指標應具代表性和典型性，要少而精。（4）對績效管理的運行程序的要求：考評時間的確定，工作程序的確定。922.實施階段（注意兩個問題）（1）收集信息與資料積累（2）績效溝通與管理：①目標第一；②計劃第二；③監(jiān)督第三；④指導第四。3.考評階段保證公正性：（1）員工績效評審系統(tǒng)（高層領導、專家、專業(yè)人員組成）；（2）員工申訴系統(tǒng)934.總結階段（1）各單位主管的兩項重要管理職責：①召開月度或季度績效管理總結會②年度（2）績效診斷：①對企業(yè)績效管理制度的診斷；②對企業(yè)績效管理體系的診斷；③對績效考評指標和標準體系的診斷；④對考評者全面全過程的診斷；⑤對被考評者全面全過程的診斷；⑥對企業(yè)組織的診斷。945.應用開發(fā)階段四個方面：（1）考評者績效管理能力的開發(fā)；（2）被考評者職業(yè)技能的開發(fā)；（3）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)；（4）企業(yè)組織的績效開發(fā)。95（二）績效管理系統(tǒng)的流程（四個環(huán)節(jié)）

1.流程：績效計劃——績效實施與管理——績效考評——績效反饋962、績效管理系統(tǒng)的有效運行：（1）對考評者進行培訓（2）思想和組織上的動員：①獲得高層領導的全面支持②贏得一般員工的理解認同③尋求中層干部的全心投入973.績效考評與績效管理的區(qū)別（N246）：（1）兩個過程的作用不同績效考核的作用主要是通過對個人工作績效的考評，掌握員工的工作情況，以便作出某些人力資源決策，如確定績效工資等；而績效管理除了有上述作用外，更深層的目的是要有效推動個人的行為表現(xiàn)，引導全體員工從個人開始，以至各個部門，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標邁進。98（2）兩個過程所涵蓋的內容不同績效考核只是管理過程中的一個局部環(huán)節(jié)，只在特定時間進行，強調事后評價；而績效管理是一個完整的管理過程，并且持續(xù)不斷地進行，強調全程溝通和事后反饋。（3）兩個過程考評結果的使用目的不同績效考核考評結果主要用于薪酬的調整與分配；而績效管理考評結果最重要的用途是員工培訓與開發(fā)的績效改進計劃，即通過績效管理過程，員工在績效考核結果中知道并認可自己的成功之處和不足之處，然后在主管人員的幫助下制定出個人發(fā)展計劃，主管人員認可其計劃并提供相關資源和幫助，在此基礎上幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。99（4）兩個過程的側重點不同績效考核側重于考評過程的執(zhí)行和考評結果的判斷，考評往往以下達命令的方式執(zhí)行；而績效管理側重于持續(xù)的溝通和反饋，尤其強調雙向溝通。主管和員工在溝通過程中的地位不斷變換，既是信息發(fā)送者，又是信息接受者，雙方通過交談、協(xié)商等方式達到有效溝通。100（5）兩個過程的參與方式不同雖然績效考核和績效管理的參與者相同，都是人力資源管理人員、部門主管和員工，但是他們在兩種過程中的參與方式并不相同?？冃Э己送ǔＳ晒芾韺踊蛉肆Y源部門制定績效計劃和評估標準，員工對績效目標的設定不承擔任何責任，在整個過程中只是被動地參與；而績效管理過程中，員工可以親自參與各個環(huán)節(jié)——制定指標、績效溝通和績效反饋等，充分體會到績效管理對自己的近期和長遠發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動性和積極性。1016.兩個過程的人性觀不同

傳統(tǒng)的績效考核的出發(fā)點都是把人當作企業(yè)實現(xiàn)目標的一種手段，其人性觀是“人之初，性本懶”，考評就是鞭策”之鞭，通過考評達到要求。

而現(xiàn)代人力資源的觀點則認為：以人為本就是把人當作人，而不是任何形式的工具。102

7.兩個過程達到的效果不同

傳統(tǒng)的績效考評的目的就是通過評估得到一個關于員工工作情況和工作效果的結論，以便對員工按照其業(yè)績進行獎勵和懲罰，其結果使員工感到緊張、焦慮及壓力，甚至引起員工反感；而現(xiàn)代績效管理評估結果主要目的不是用于獎勵和懲罰，恰恰是用于員工的績效計劃的改進和幫助員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，對員工的不足進行反饋和指導。103二、績效考評方法（一）行為導向型主觀考評方法：1.排列法（排序、簡單排列）2.選擇排列法（交替排列）；3.成對比較法；4.強制分布法。（二）行為導向型客觀評價方法：1.關鍵事件法；2.行為錨定等級評價法；3.行為觀察法；4.加權選擇量表法（三）結果導向型評價方法：1.目標管理法；2.績效標準法；3.直接指標法；4.成績記錄法。104（四）關鍵績效指標（KPI）1.概念：把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的績效衡量指標。2.步驟：羅列指標（價值樹分解得到的指標、工作常規(guī)指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性指標等）——篩選指標（SMART原則）——設置權重（主要考慮指標對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響、可控性、可測性三方面因素）——修改確認。制定關鍵績效指標是一項重要的基礎性工作，涉及到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極參與。105（五）360度績效考評法是指員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評，在考評結束后，評分小組對員工的考評結果做出反饋，根據(jù)反饋報告制定員工發(fā)展計劃的一系列過程。106（六）平衡計分卡1.概念：把企業(yè)內部各部門的任務轉化為多樣的相互聯(lián)系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元績效考評系統(tǒng)。主要從四個方面進行度量：（1）財務方面：股東怎么看我們；（2）客戶方面：顧客怎么看我們；（3）內部經(jīng)營過程方面：如何改進流程；（4）學習和成長方面：如何提高應變和持續(xù)改進能力。2.特點：（1）將績效評估與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來；（2）管理者決策時，能綜合考慮各個目標，避免顧此失彼；（3）增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；（4）注重企業(yè)長遠發(fā)展。1071.行業(yè)人才需求預測的概念和要點是什么？（p30)2.如果你是HR總監(jiān)根據(jù)現(xiàn)狀如何通過不同渠道，你應該如何做好人才的招聘？又是如何培養(yǎng)緊缺人才？3.如何評價中石油公司調整員工薪酬增長成本的做法？4.增加成本預算時，應該進一步配套那些相應的HR管理制度？5.如果我們企業(yè)新增一個崗位，招聘前要做那些工作？6.某公司績效管理中使用“平衡計分卡”作為考核的方法存在那些問題？7.薪酬設計的流程.8迪美公司的培訓在項目實施中存在那些問題?你認為質量控制的培訓可以采用哪些方法和培訓技術?9.請分析“學習能力”在招聘評估系統(tǒng)中的重要作用？（中層干部、技術人員、一線操作工）10.崗位勝任力和員工核心能力的特點的重要性表現(xiàn)在那幾個方面？

108

１．員工問題諮商注意事項

談話內容絕對保密

完全接納與容忍

建立信任關系

尊重當事人的意見與感受

任何后續(xù)處理措施均應取得當事人同意

輔導面談的注意事項

傾聽的原則少說多聽聽對方的心意鼓勵對方發(fā)言同理心Hereandnow

109

訊息要素

經(jīng)驗:遭遇到的事件

行為:具體的行動與作為

感受:伴隨經(jīng)驗行為引發(fā)的情緒性反應

意圖:當下的期待與打算

同理心(Empathy)

站在對方的立場，去了解他的想法與感受

把對對方的了解說出來，讓他知道你了解他

好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己

面談技巧

清楚說出你所觀察到的不良工作習慣

指出引起你關注的原因

詢問原因并以開放的態(tài)度聆聽說明

強調必須改善的工作習慣,并請員工提出具體解決方案

請員工協(xié)助討論每個提案

議訂具體行動及追蹤日期

110

針對問題而非個人

不可強迫對方承認犯錯

以開明的態(tài)度(Openmind)聆聽

強調你需要他的協(xié)助

采用員工自己所提的解決方案

不可期望一次見效３．員工問題行為之糾正步驟4.員工問題行為糾正之注意事項

告知現(xiàn)況給他聽

說明影響及后果嚴重性

請他說明為何這么做

共商解決之道

由他決定選擇方案

促成行動與追蹤日期1115.鼓勵自我覺醒的工作輔導績效計劃階段的必須要做的5件事確定、分解、下達目標；確定考核的標準；將以上內容以績效合同的方式簽字確定下來；確定完成目標的策略；編制工作計劃。

112

績效管理績效反饋及改進階段的必須要做的3件事績效結果應用反饋面談；共同制定改進計劃。

113

績效管理宋勸其版權所有拷貝謹慎

114

績效改進計劃的內容有待發(fā)展的項目發(fā)展這些項目的原因目前的水平和期望達到的水平發(fā)展這些項目的方式設定達到目標的期限宋勸其版權所有拷貝謹慎

115

制定績效改進計劃的程序員工與主管進行績效溝通員工與主管共同就員工績效方面存在的差距分析原因，找出員工目前存在的差距及原因選擇發(fā)展項目制定方案列出實施這個發(fā)展方案所

需要的資源宋勸其版權所有拷貝謹慎

116

有效的KPI八大特點可理解

該指標能被簡單明了地交流可控制

可影響或者可控制可實施

可采取行動來改進績效可信

有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標可衡量

該指標是否能夠量化；有可信的衡量標準或計算公式可低成本獲取

獲取數(shù)據(jù)的成本較低與目標一致

該指標能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系與指標體系一致

該指標與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系有效的KPI應該是：117制定績效計劃的程序（或依據(jù)）：1.組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標和計劃3.部門的經(jīng)營或工作計劃4.員工所處團隊的目標

和計劃5.員工個人的職責描述6.員工上一個績效期

間的績效考評結果2.年度的公司經(jīng)營計劃4)個人目標應與部門或團隊目標保持一致。1)2)3)5)工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務目標應簡潔明了，符合“SMART”目標原則應確定主要目標。每一個目標都應有可衡量的標準118目標設計過程中應該注意以下幾個問題：面談準備－－管理者應做的準備12345

事先通知員工選擇適宜的時間選擇適宜的地點準備面談所需的文件

了解面談員工6.計劃面談程序1192證明自己績效的信息資料或證據(jù)需要向上級提出的問題個人績效改進計劃螣出面談時間，事先將工作作安排。134考核是一個雙向溝通的過程，為了保證效果，員工應事先做準備。120面談準備－－員工應做的準備為了達到反饋面談的效果和目的，實施面談應遵循一定的步驟，當然也要視具體情況，可作必要的調整。121實施面談－－實施面談步驟122123124績效考核在人力資源管理中的地位與作用1、與企業(yè)原來的直線職能制相比，新設立的事業(yè)部制有哪些優(yōu)

缺點？2、如果你是人力資源部經(jīng)理，應采取哪些措施，使該企業(yè)的人力

資源管理納入正確的軌道？3、某公司在設計績效管理方案時存在什么問題？4、你在做績效管理方案時英掌握哪些方法？5、請分析員工“以自己的方式做事”的現(xiàn)象？6、如果你是公司的人力資源培訓主管應該采取哪些措施？7、你如何評價該公司現(xiàn)有的浮動工資制？8、如果你是公司的人力資源經(jīng)理應該如何調整現(xiàn)有的薪酬體系？

主要內容：薪酬制度設計——保險福利管理第五部分：薪酬福利管理126一、薪酬制度設計（一）確定薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)不同的發(fā)展階段，有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，與之對應的是相應的薪酬戰(zhàn)略127（二）工作分析

工作分析是確定薪酬的基礎。結合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。128（三）崗位評價1.目的：比較企業(yè)內部各個崗位的相對價值，得出崗位等級序列，解決對內公平性問題。2.原則：（1）評價的是崗位而不是人（2）結果要公開；（3）體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。3.方法：（1）崗位排序法；（2）崗位分類法；（3）要素比較法；（4）要素計點法。前兩種屬定性方法，后兩種屬定量方法，企業(yè)常用的方法是要素計點法。4.結果：崗位與薪酬的對應關系：（1）線性關系（常用）；（2）非線性關系129（四）薪酬調查（目的、范圍、方式、數(shù)據(jù)分析）解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。1.確定調查目的：（1）整體薪酬水平的調整（2）薪酬差距的調整；（3）薪酬晉升政策的調整（4）具體崗位薪酬水平的調整2.確定調查范圍：（1）企業(yè)（2）崗位（3）數(shù)據(jù)（4）時間段。3.選擇調查方式：（1）企業(yè)間相互調查（2）委托調查；（3）公開信息（4）問卷調查。4.分析調查數(shù)據(jù)：（1）數(shù)據(jù)排列；（2）頻率分析；（3）回歸分析；（4）制圖。130（五）薪酬設計（薪酬水平—薪酬等級—重疊幅度）原則：（1）對外具有競爭力——支付相當于或高于市場平均水平的薪酬（外部公平）；（2）對內具有公正性——支付相當于員工工作價值的薪酬（內部公平）；（3）對員工具有激勵性——適當拉開員工之間的薪酬差距（個人公平）。1311.薪酬水平的策略：⑴領先政策：高于市場平均水平（企業(yè)投資回報率高，薪酬成本比例低）；⑵追隨（或跟隨）政策：接近市場平均水平（企業(yè)需密切關注市場，隨時調整）；⑶低靠政策：接近市場薪酬底線（企業(yè)邊際利潤率低，成本承受力弱）。1322、薪酬結構：（1）傳統(tǒng)：①以績效為導向：計件工資、銷售提成工資、效益工資等；②以工作為導向：崗位工資制、職務工資制等；③以能力為導向：技術等級工資制等；④組合薪酬結構：崗位技能工資、崗位效益工資、薪點工資等。（2）新型：短期激勵與長期激勵相結合。133薪酬等級：設計原則：①企業(yè)規(guī)模越大，崗位越多，等級越多；②最高工資與最低工資差別越大，等級越多；③不能把價值相差很大的崗位劃入同一等級，反之亦然。3