企業(yè)文化必須堅(jiān)持業(yè)務(wù)第一原則

企業(yè)文化必須堅(jiān)持業(yè)務(wù)第一原則企業(yè)文化和企業(yè)文化管理，始終必須堅(jiān)持業(yè)務(wù)第一原則，不能為業(yè)務(wù)經(jīng)營、企業(yè)管理直接服務(wù)的企業(yè)文化不是真正意義上的企業(yè)文化，不能為業(yè)務(wù)經(jīng)營、企業(yè)管理直接服務(wù)的企業(yè)文化工作不是企業(yè)需要的工作。我們必須認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的業(yè)務(wù)第一原則，才可能從本源上做好企業(yè)文化工作，也才可以確保文化工作取得應(yīng)有的實(shí)效。以下enjoy：總是被一系列簡單的問題所困擾：“如何解決企業(yè)文化和經(jīng)營管理兩張皮的問題？”“業(yè)務(wù)條線管理者根本就不搭理企業(yè)文化工作，怎么辦？”“如何解決企業(yè)文化說起來重要，做起來次要，忙起來不要的尷尬局面？”……之所以說這些問題簡單，是因?yàn)檫@些問題很常見，在大量企業(yè)廣泛存在，往深了揪揪企業(yè)文化的本源，就發(fā)現(xiàn)這些問題不應(yīng)該成其為問題。之所以說被困擾，是因?yàn)閱柕娜硕嗔?，也就說明問題的嚴(yán)重性，解決起來沒那么容易，甚至影響到中國大量企業(yè)管理的效率和轉(zhuǎn)型升級(jí)。企業(yè)，指以盈利為目的，運(yùn)用各種生產(chǎn)要素（土地、勞動(dòng)力、資本、技術(shù)和企業(yè)家才能等），向市場提供商品或服務(wù)，實(shí)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)本質(zhì)上是“一種資源配置的機(jī)制”，其能夠?qū)崿F(xiàn)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源的優(yōu)化配置，降低整個(gè)社會(huì)的“交易成本”。企業(yè)文化管理，作為管理的一個(gè)階段，或者一種新的方式方法，其意義和作用在于企業(yè)向市場提供商品或者服務(wù)背后的企業(yè)黑箱更加有效，這種有效包括效率更高、效果更好、成本更低等。誰資源配置的效率更高，誰資源配置產(chǎn)生的結(jié)果更好，誰資源配置的成本更低，誰就更富有競爭力。從這個(gè)角度而言，企業(yè)文化和企業(yè)文化管理，始終必須堅(jiān)持業(yè)務(wù)第一原則，不能為業(yè)務(wù)經(jīng)營、企業(yè)管理直接服務(wù)的企業(yè)文化不是真正意義上的企業(yè)文化，不能為業(yè)務(wù)經(jīng)營、企業(yè)管理直接服務(wù)的企業(yè)文化工作不是企業(yè)需要的工作。李開復(fù)先生曾經(jīng)說過，吸引自己最終決定加盟Google的主要因素之一，就是Google的文化。Google沒有那么多流程的東西，看起來不像是一個(gè)公司，更像是個(gè)學(xué)院。在這里，你能看見老科學(xué)家們像個(gè)孩子一樣騎著自行車來上班。這里每個(gè)人都充滿活力，這令我著迷。Google的文化其實(shí)相對比較特殊的，其實(shí)在微軟，在Google，或者是在雅虎，這些所謂的比較創(chuàng)新的，跨國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，軟件企業(yè)，他們很多文化相似的，比如說如何運(yùn)用技術(shù)，放權(quán)，雙軌道的發(fā)展，重視客戶的意見，這些其實(shí)都是相似的。Google比較突出的幾點(diǎn)特點(diǎn)：一個(gè)是對用戶的支招，Google非常明確告訴所有人，用戶比廣告商更重要，這一點(diǎn)每個(gè)人都可以說對用戶重視。第二點(diǎn)是平等，很多項(xiàng)目不是由總裁決定的，是由工程師自己投票決定的，甚至不告訴老板自己做出來的，用公司20%的時(shí)間這是允許的。這也是比較獨(dú)特的。還有就是Google的文化把用戶需求放在第一位，用互聯(lián)網(wǎng)的方式做很多嘗試。從Google的企業(yè)文化及其實(shí)踐中就會(huì)發(fā)現(xiàn)，文化始終和經(jīng)營管理密切相關(guān)，要么是有關(guān)利益相關(guān)方的認(rèn)知，要么是決策的原則與程序，要么是員工之間合作溝通的方式，要么是整個(gè)組織的氛圍……研究阿里巴巴的企業(yè)文化發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴企業(yè)文化傳承主要抓手在于兩大方面：一方面強(qiáng)調(diào)用心、用情的言傳身教，其包括管理者作為布道者，說是一套，做也是這一套，還包括員工輔導(dǎo)過程中的政委體系和師徒制機(jī)制等。另一方面強(qiáng)調(diào)用“管理”的方式身體力行，這其中有很多企業(yè)文化管理的具體方法：績效管理、溝通機(jī)制（群Review，裸聊、夜話）、激勵(lì)機(jī)制、“定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果”的過程管理、公司活動(dòng)、氛圍打造等。在阿里巴巴企業(yè)文化中有一句話，“管理助推文化，文化推動(dòng)業(yè)務(wù)”，在這里，從來就不存在文化與經(jīng)營管理兩張皮的問題。話題聊到這兒，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化從它在某個(gè)特定的企業(yè)出現(xiàn)并產(chǎn)生作用開始，就和業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營管理一體化，從沒有分開過。之所以存在文章開篇提到的問題，那是因?yàn)檫@些問題的提出者誤解了企業(yè)文化的概念和內(nèi)涵，錯(cuò)誤的實(shí)踐了企業(yè)文化的皮毛，其最終結(jié)果只能企業(yè)文化工作得不到業(yè)務(wù)條線的理解和認(rèn)同，企業(yè)文化偏離了高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖，取得的效果微乎其微。在一個(gè)具體的組織，尤其是在組織存在的早期，創(chuàng)始人以及領(lǐng)導(dǎo)人就已經(jīng)決定（可以是語言，可以是實(shí)踐背后的價(jià)值觀體現(xiàn)等）“這就是我們經(jīng)營管理、日常運(yùn)作的原則”。我們在招募員工時(shí)，也要求他們跟我們有同樣的價(jià)值觀，而且我們在創(chuàng)建組織時(shí)是以這些價(jià)值觀為基礎(chǔ)的。尤其是當(dāng)一個(gè)具體的企業(yè)成功了，有關(guān)價(jià)值觀層面的東西就更沒有任何可商量的余地，因?yàn)檫@已經(jīng)是公司定性的東西。我們要真正理解一個(gè)組織的文化，必須去深入了解組織通常獎(jiǎng)勵(lì)何種行為，高層的關(guān)注點(diǎn)有哪些，高層通常對于哪些未完成事項(xiàng)產(chǎn)生焦慮，高層忽略和不關(guān)注的事項(xiàng)有哪些等等。企業(yè)經(jīng)營管理遇到了問題，內(nèi)部的組織氛圍和工作方式業(yè)已不能適應(yīng)外在環(huán)境的變化，這個(gè)時(shí)候需要的是文化升級(jí)與變革。文化也會(huì)進(jìn)行變化，但文化本身不是起點(diǎn)，我們的起點(diǎn)必須從業(yè)務(wù)開始。即我們首先必須審視業(yè)務(wù)上、經(jīng)營管理上產(chǎn)生的問題，找到業(yè)務(wù)問題所在，深入分析這些問題背后的問題，在此基礎(chǔ)上，調(diào)整企業(yè)文化的某些方面，讓企業(yè)文化的“軟實(shí)力”成為業(yè)務(wù)發(fā)展的“硬支撐”。沙因先生說過，企業(yè)文化最為重要的植入機(jī)制在于：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注什么，如何進(jìn)行評(píng)價(jià)及控制；領(lǐng)導(dǎo)者對關(guān)鍵事件和組織危機(jī)如何應(yīng)對；觀察到的領(lǐng)導(dǎo)者分配稀缺資源時(shí)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)；有意地榜樣示范、教育及指導(dǎo)；觀察到的領(lǐng)導(dǎo)者分配報(bào)酬和身份地位時(shí)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)；觀察到的領(lǐng)導(dǎo)者招聘、篩選、提拔及辭退員工時(shí)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。其次，企業(yè)文化與經(jīng)營管理的結(jié)合體現(xiàn)在：組織設(shè)計(jì)和管理結(jié)構(gòu)；組織制度和程序；企業(yè)的儀式和禮儀；物理空間、裝飾和建筑物設(shè)計(jì)；重要事件和重要人物的故事；對企業(yè)文化、價(jià)值觀及信念的正式陳述等。從文化在一個(gè)組織的起源，到文化得到組織成員甚至是利益相關(guān)方認(rèn)可和認(rèn)同，再到文化的升級(jí)與變革，最終或許是文