公共組織行為學（第三版） 課件 第7、8章 沖突與公共組織管理、公共組織領導

（第三版）公共組織行為學公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材第7章

沖突與公共組織管理引例與思考一次人員調(diào)動7.1沖突概述實驗沖突影響情緒實驗7.2個體內(nèi)部沖突和人際沖突知識窗自我暴露的文化與性別差異7.3群體間沖突知識窗“拼圖教室”本章小結關鍵術語復習思考題案例分析1910年長沙搶米風潮新編21世紀公共管理系列教材公共組織行為學（第三版）在組織或群體中，我們與他人在一起工作、溝通、交往，由于群體中的個人之間、組織中的不同群體之間以及組織與組織之間往往有不同的觀點、立場和利益，因此，難免會有沖突存在。心理學家發(fā)現(xiàn)，從18個月開始，孩子就與父母之間存在沖突。對青少年來說，沖突更是頻繁。在成人之間，沖突也十分常見，有一項調(diào)查表明，雙方感到非常滿意和穩(wěn)定的夫妻關系中，平均每五天發(fā)生一次沖突，而不愉快的婚姻關系中，平均每天發(fā)生一次沖突。一項美國管理人員的研究發(fā)現(xiàn)，管理者大約有20%以上的時間用于解決組織中的沖突問題。什么是沖突？沖突是否一定對組織有害？如何管理沖突？這些是公共組織管理者必須面對的問題。學完本章后，你應該能夠：●掌握沖突的含義和產(chǎn)生的原因●了解沖突的過程和影響●掌握個體內(nèi)部的目標沖突及其管理●了解個體內(nèi)部的角色沖突及其管理●掌握人際沖突的含義及其管理●掌握群體間沖突的含義及類型●掌握群體間沖突的管理●了解沖突激發(fā)的條件和方法公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材引例與思考2這一事件中，各當事人的處理方式有何不妥？1這一事件體現(xiàn)了何種類型的沖突？公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材3說明這一事件中沖突的原因以及化解的辦法。沖突概述7.1公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材7.1.1沖突的含義沖突是組織中不可避免的一種現(xiàn)象。提到?jīng)_突，每個人頭腦中似乎都會勾勒出一些類似的圖景：矛盾、對抗、反對、爭吵、騷亂、戰(zhàn)爭等。從公共組織行為學的角度看，沖突是指一方（個體、群體或組織）感知到另一方對自己的利益產(chǎn)生了消極影響或者將要產(chǎn)生消極影響時的心理上或行為上的對抗。理解沖突的概念，需要把握其中包含的三個關鍵要素：(1)沖突雙方存在利益上的對立，并且意識到了這種對立。(2)沖突雙方認為對方將要損害自己的利益或者已經(jīng)損害了自己的利益。(3)沖突雙方認為對方將要采取損害自己利益的實際行動或者已經(jīng)采取了實際行動。此外，理解沖突的概念還要將其與競爭區(qū)分開來。在現(xiàn)實生活中，沖突與競爭常常相伴而生，因此容易混淆。它們的共同點是雙方都希望獲得勝利。二者的區(qū)別在于爭奪的對象不同，競爭的對象是最終的目的，而沖突的對象則是對手本身。例如，某政府部門組織單位內(nèi)部的演講大賽，如果員工們?yōu)闋帄Z第一名而努力，這就是競爭；如果他們不是為爭奪第一名，而是不擇手段地為擊敗對手而努力，這就是沖突。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材7.1.2沖突觀念的演變公共組織中的沖突是大量存在的，并且給公共組織的活動帶來了不可忽視的影響。很多沖突所帶來的后果都是怨恨的積結或者關系的破裂，并且這種狀態(tài)可能會持續(xù)相當長的時間，數(shù)月或者數(shù)年。由于沖突在人們心目中的不良印象，沖突往往與憤怒的敵視情緒、過激的語言、帶有破壞性的行動聯(lián)系在一起，因此，傳統(tǒng)的沖突觀點認為所有的沖突都是消極的，有百害而無一利。在20世紀40年代以前，消極沖突觀占據(jù)主導地位。例如，科學管理之父泰勒認為，所有的沖突最終都會威脅管理人員的權威，所以，應當避免沖突或盡快解決沖突。基于這種觀點，人們對待沖突的態(tài)度和方法就是盡量減少沖突和避免沖突，并且將沖突水平的高低作為評價組織的標準，出現(xiàn)沖突被認為是組織管理人員低績效的表現(xiàn)。20世紀40年代末至70年代中葉，沖突的人際關系觀占據(jù)了主導地位。這種觀點認為對所有的群體和組織來說，沖突是與生俱來的。因此，該理論的支持者建議接納沖突，使沖突的存在合理化，認為沖突不會被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。在沖突的人際關系觀之后，20世紀80年代以來出現(xiàn)了關于沖突的相互作用觀點。這種理論更加鼓勵沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革的需要表現(xiàn)出冷漠和遲鈍，因此，該理論支持組織中應該維持一種適度水平的沖突，以使組織保持旺盛的活力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新。該理論還認為沖突有性質(zhì)上的區(qū)別，有良性沖突和不良沖突之分，這主要取決于沖突是否有利于組織目標的實現(xiàn)。那些有利于實現(xiàn)組織目標、提高績效的沖突是良性的或者是建設性的沖突；而那些損害組織目標、降低績效的沖突則是不良沖突、破壞性的沖突，需要根除。管理者應該善于利用良性沖突，而盡量避免和消除不良沖突。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材7.1.3沖突的影響目前普遍的觀點是一分為二地看待沖突，既要看到它的積極影響又要看到它的消極影響。1.沖突的積極影響概括來說，沖突的積極影響主要表現(xiàn)在以下方面：(1)沖突使問題明朗化，促進問題解決。(2)沖突能夠促進變革和創(chuàng)新。(3)沖突帶來更好的決策。(4)沖突使得沖突雙方更好地相互理解。(5)沖突能增強群體凝聚力。2.沖突的消極影響沖突的消極影響主要表現(xiàn)在：(1)沖突會給人們帶來消極的情緒。(2)沖突會妨礙人與人之間的溝通和協(xié)調(diào)。(3)沖突會導致管理者的領導風格從民主參與型轉向專制型。(4)沖突會增加沖突雙方產(chǎn)生消極刻板印象的傾向。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材7.1.4沖突產(chǎn)生的原因公共組織中的沖突可能發(fā)生在不同的水平上，有個體內(nèi)部的沖突，人際間（個體之間）的沖突，群體間的沖突和組織間的沖突等，這些沖突產(chǎn)生的原因有多方面，具體包括以下三方面的因素：1.組織因素(1)組織規(guī)模。(2)對稀缺資源的競爭。(3)職責或權限不清晰。(4)組織變革。2.群體因素(1)部門或群體之間的相互依賴關系。(2)部門或群體目標上的不相容。3.個體因素(1)人的本性。(2)價值觀的不同。(3)歸因的差異。(4)溝通的障礙。(5)個性偏差。(6)知覺偏見。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材7.1.5沖突的過程1.沖突潛伏階段：沖突過程的開始是由于存在一些潛在的對立或不和諧的因素，這些因素也叫作沖突源。沖突源主要是我們前面提到的產(chǎn)生沖突的多種原因，如資源的爭奪、責權不清、溝通不暢、價值觀不同等。2.沖突知覺階段：沖突潛伏階段中潛在的對立或不和諧因素，如果沒有被感知到，沖突就不會直接產(chǎn)生。對沖突的感知使得沖突變得明朗化，雙方認識到他們之間的差異，而且認為不能相容時，就進入了沖突的知覺階段。3.沖突感受階段：雙方開始分析沖突的性質(zhì)，思考沖突的來源和應對的策略，并且由于認識到了沖突，沖突雙方有了情感的注入，例如體驗到緊張、焦慮、憤怒、痛苦等情緒時，就進入了沖突的感受階段。在這一階段雙方都需要做出選擇：是回避沖突，還是公開面對沖突？是與對方斗爭到底，還是與其合作解決沖突？4.沖突外顯階段：突感受階段中的選擇意向有了明確的公開化后，就會進入沖突外顯階段。在此階段中，內(nèi)心的意向轉化為明顯可見的實際行動。沖突行為往往是一個動態(tài)的相互作用的過程。5.結果階段：突行為所導致的結果可能是功能正常的結果，即沖突提高了群體績效，雙方都獲得了利益，為群體的發(fā)展帶來了積極的影響；也可能是功能失調(diào)的結果，即沖突降低了群體的工作績效，兩敗俱傷，為群體的發(fā)展帶來了消極的影響。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材個體內(nèi)部沖突和人際沖突7.2公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材7.2.1個體內(nèi)部沖突1.個體內(nèi)部沖突的含義2.目標沖突及其管理當個體面臨著兩個或兩個以上的目標，而這些目標不可能同時實現(xiàn)時，會促使個體產(chǎn)生內(nèi)部目標沖突。目標沖突一般分為四類：（1）接近—接近型沖突。（2）回避—回避型沖突。（3）接近—回避型沖突。（4）多重接近—回避型沖突。3.角色沖突及其管理公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材7.2.3角色沖突及其管理1.人際沖突的含義當兩個或更多的個體感覺到他們的態(tài)度、行為或偏好的目標相互對立的時候，就會產(chǎn)生人際沖突。人際沖突是公共組織中更為普遍的一種沖突類型，主要是由于個體之間的相互作用而導致的沖突。2.人際沖突的來源公共組織中人與人之間發(fā)生沖突時，常常有各種各樣的原因，主要包括以下四個方面：（1）個體差異。（2）信息不足。（3）角色矛盾。（4）環(huán)境壓力。3.人際沖突的管理人際沖突的管理是指人們采取一定的辦法來化解、應對、處理人際沖突。研究發(fā)現(xiàn)，在處理沖突時，存在明顯的個體差異，不同的人有不同的“沖突處理風格”，即對于沖突的習慣性反應不同。（1）兩維度、五種策略模型。(2)“約哈里窗戶”——自我暴露的策略。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材群體間沖突7.3公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材7.3.1群體間沖突的含義公共組織內(nèi)部包含著許多群體，群體之間的相互作用也可能引起沖突。群體間沖突是指群體之間的對立、意見不同和爭執(zhí)。例如，工會和管理層之間的矛盾、各個科室之間的爭執(zhí)等都屬于群體間沖突。在激烈競爭和沖突的情況下，各種群體之間都會對對方產(chǎn)生以不信任、刻板、只關心自我利益、不愿聆聽等為特征的態(tài)度。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材7.3.2群體間沖突的類型1.縱向沖突公共組織中不同層級的群體之間的爭執(zhí)被稱為縱向沖突。例如，黨委和基層黨組織之間的沖突、學校中的院級領導班子和科級領導班子之間的沖突、管理層與員工之間的沖突都屬于縱向沖突。其中，管理層和員工之間的沖突是最普遍的縱向沖突。2.橫向沖突公共組織中同一層級的群體之間的爭執(zhí)被稱為橫向沖突。例如，學校中各個教研室之間的沖突、政府中組織部和宣傳部之間的沖突、婦聯(lián)中A部門和B部門之間的沖突都屬于橫向沖突。3.正式—非正式?jīng)_突這種沖突是指公共組織中的正式群體和非正式群體之間的沖突。例如，組織中某非正式群體的利益和行為規(guī)范與正式群體的利益和行為規(guī)范相矛盾時，就會產(chǎn)生二者之間的沖突。4.直線—參謀沖突直線管理人員通常是指在公共組織中管理某個職能部門的管理層，例如，紀檢部門的管理者、人事處的管理者、財務處的管理者等。這些部門時常需要顧問或參謀的輔助以更好地實施管理，如法律參謀對財務管理提出意見時，常常會導致法律參謀和財務部門之間的沖突。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材7.3.3群體間沖突的來源1.競爭資源目前大多數(shù)組織的資源都是有限的，公共組織中的群體常常會為爭奪經(jīng)費預算、空間、供給、人員、支持服務等而相互競爭，從而產(chǎn)生沖突。2.工作的相互依賴性如果公共組織中的群體在工作上相互依賴，甚至處于單向式的工作流程中，就可能比相互獨立的群體之間更容易發(fā)生沖突。相互依賴的群體在目標、優(yōu)先權、人力資源、態(tài)度等方面相差越大，就越可能發(fā)生沖突。3.職責不清由于分工不明確，職責模糊不清，各個群體都可以涉足某一領域，因此，為了本群體的利益，大家都想獨占有利可圖的事情，同時對不良后果則都想逃避，這勢必導致不同群體之間沖突的產(chǎn)生。4.地位、榮譽的斗爭如果某一群體企圖提高地位，而被另一個群體視為對己方地位構成威脅，就可能發(fā)生沖突。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材7.3.4群體間沖突的管理群體間沖突的管理是指有效降低沖突的破壞性水平，使其向著建設性的方向發(fā)展。當群體間沖突出現(xiàn)并可能帶來破壞性時，需要著手進行解決。群體間沖突的管理方法有以下幾種。1.談判（1）談判的含義。（2）談判的種類。談判通常可分為兩種基本類型：1）分配談判。2）整合談判。（3）影響談判的因素。1）不相容性偏見。2）固定資源的偏見。3）透明度的過分估計。4）過于自信。5）文化差異。（4）有效談判的技能。要想做到有效的談判，應該注意以下幾方面的問題：1）認真分析和研究對方的信息。2）保持積極主動的態(tài)度。3）對事不對人。4）不要太在意最初的報價。5）采用整合的談判方式。6）以開放的態(tài)度接納第三方的介入。2.調(diào)解和仲裁一般地，第三方介入解決沖突的主要形式有兩種：（1）調(diào)解。1）調(diào)解的含義。2）調(diào)解方式的使用條件。（2）仲裁。1）仲裁的含義。2）仲裁的種類。3）仲裁方式的評價。3.構建規(guī)則和程序公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材7.3.5沖突的激發(fā)1.激發(fā)沖突的條件(1)組織缺乏創(chuàng)造性的新思想。(2)下屬總是對管理者點頭稱是，不敢承認自己的無知與疑問。(3)人們過分注重不傷害他人的感情。(4)決策者過分偏愛折中方案，追求決策意見的一致。(5)人們不喜歡變革。(6)人們不愿意表達不同的見解。(7)管理者的最大樂趣是維持和睦相處與合作。(8)人緣好比績效高和能力強更容易得到獎勵。2.激發(fā)沖突的方法(1)改變沖突觀念和組織文化。(2)引進異質(zhì)的群體成員。(3)引入競爭機制。(4)委任比較民主的領導者。(5)組織的重新構建。(6)運用檢查者的角色。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材本章小結沖突是指一方（個體、群體或組織）感知到另一方對自己的利益產(chǎn)生了消極影響或者將要產(chǎn)生消極影響時的心理或行為上的對抗。組織因素、群體因素和個體因素是沖突產(chǎn)生的重要原因。個體內(nèi)部沖突是個體由于目標和角色上的矛盾狀態(tài)所引起的內(nèi)心不調(diào)和的過程。當個體面臨著兩個或兩個以上的目標，而這些目標不可能同時實現(xiàn)時，會促使個體產(chǎn)生內(nèi)部目標沖突。當個體扮演的不同社會角色之間出現(xiàn)矛盾時，便會產(chǎn)生角色沖突。人際沖突是由于個體之間的相互作用而導致的沖突。人際沖突的管理是指人們采取一定的辦法來化解、應對、處理人際沖突。兩維度、五種策略模型和“約哈里窗戶”——自我暴露的策略是兩種主要的人際沖突管理策略。群體間沖突是指群體之間的對立、意見不同和爭執(zhí)?？梢岳谜勁?、調(diào)解和仲裁、構建規(guī)則和程序三種方法解決群體間沖突。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材關鍵術語沖突目標沖突角色沖突人際沖突“約哈里窗戶”群體間沖突談判調(diào)解仲裁公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材復習思考題1.什么是沖突？引起沖突的原因有哪些？2.沖突過程是怎樣的？3.如何解決個體內(nèi)部沖突？4.什么是人際沖突？導致人際沖突的原因有哪些？5.舉例說明如何管理人際沖突。6.什么是群體間沖突？它有哪些類型？7.結合公共組織管理實踐，說明怎樣才能有效地管理群體間沖突。8.個體內(nèi)部沖突、人際沖突、群體間沖突是怎樣的關系？9.沖突是否都是不好的？在公共組織的管理中如何利用沖突促進組織的發(fā)展？公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材案例分析案例：1910年長沙搶米風潮思考題1.該事件反映的是何種類型的沖突？其原因是什么？2.你認為該事件中清政府的處理是否得當？為什么？3.該事件對于當代公共組織管理有何啟示？公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材謝謝觀看THANKYOU公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材（第三版）公共組織行為學公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材第8章

公共組織領導引例與思考朱德的扁擔8.1公共組織領導概述8.2公共組織領導者的職位、職權和職責8.3公共組織領導者的素質(zhì)結構8.4領導的方法、方式和藝術8.5領導決策知識窗中國特色新型智庫建設的目標與標準本章小結關鍵術語復習思考題案例分析“校長爸爸”：讓瑤山兒女走出大山公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材領導是公共組織管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一的保證，領導是公共組織管理運行過程的核心，領導的核心、主導地位，影響著公共組織職能的實現(xiàn)和目標的達成。領導是公共權力的象征，正確認識領導的職、權、責，掌握和運用科學的領導方法、方式和藝術，優(yōu)化領導者的素質(zhì)結構，提高領導者的決策水平等，是充分發(fā)揮領導在公共組織中的作用，保證高效領導的關鍵。學完本章后，你應該能夠：●掌握公共組織領導的含義●了解公共組織領導的特征●了解公共組織領導的類型劃分●掌握公共組織領導者職位、職權和職責的含義及其相互關系●了解公共組織領導者與領導班子的素質(zhì)結構●掌握領導的方法、方式與藝術●了解領導魅力的提升與要求●了解現(xiàn)代領導決策的發(fā)展趨勢與要求●掌握領導決策系統(tǒng)構成●掌握領導決策的基本原則與程序公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材引例與思考2朱德為什么能贏得戰(zhàn)士們的愛戴？1公共組織的領導者應如何運行好公共權力?公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材2領導者的高素質(zhì)是如何體現(xiàn)的？公共組織領導概述8.1公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.1.1公共組織領導的含義領導是指在一切組織和團體中運用合法權力對被領導者進行統(tǒng)御和指引以實現(xiàn)特定目標的管理活動。公共組織領導是公共組織的領導者依法行使公共權力，組織和管理公共事務所進行的活動的總稱。理解公共組織領導這一概念，應把握以下幾點：第一，公共組織領導是特定組織，即公共組織系統(tǒng)內(nèi)的領導，非公共組織系統(tǒng)內(nèi)的領導均不在本章研究范圍之內(nèi)。第二，公共組織領導是一種活動過程，這一活動過程包括決策、指揮、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查、總結等內(nèi)容。第三，公共組織領導的目的是動員一切力量，實現(xiàn)組織的特定管理目標。第四，公共組織領導是一個動態(tài)的過程，是在領導者、被領導者及所處的環(huán)境三者之間相互作用下形成的。把握領導的概念，還應區(qū)別領導與管理的不同。從廣義上講，領導與管理具有同等性，它們都是對人類共同活動的駕馭和控制。但從狹義的角度說，二者又有著較大的區(qū)別。歷史地看，作為一種社會現(xiàn)象，領導和管理產(chǎn)生于人類的共同勞動，在資本主義社會以前，在以小生產(chǎn)為主體的傳統(tǒng)時期，社會生產(chǎn)規(guī)模小，技術落后，信息閉塞，領導與管理是合為一體的。隨著近代工業(yè)社會的大發(fā)展，領導與管理逐漸分離，這一分離是以西方企業(yè)組織為發(fā)端的。今天，領導活動與管理活動已高度分化，領導與管理已具有鮮明的區(qū)別。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.1.2公共組織領導的特征1.公共組織領導具有權威性這種權威性集中體現(xiàn)在，領導者發(fā)出的指令，被領導者必須執(zhí)行。2.公共組織領導具有綜合性領導的內(nèi)容具有綜合性。領導方法具有綜合性。組織領導者的知識具有綜合性。3.公共組織領導具有動態(tài)性任何領導都是一個歷史的范疇。組織領導隨領導環(huán)境的變化而不斷發(fā)展。組織領導的動態(tài)性還表現(xiàn)在，領導主體是動態(tài)的。4.公共組織領導具有服務性這是我國公共組織領導獨有的特征。社會主義國家的一切權力屬于人民。公共組織領導就是為了實現(xiàn)國家的意志和為人民服務。服務是社會主義國家組織領導的根本宗旨。5.公共組織領導具有雙重屬性公共組織領導具有雙重屬性，即自然屬性和社會屬性。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.1.3公共組織領導的分類公共組織領導是一個復雜的立體現(xiàn)象，它表現(xiàn)為多層次、多領域，可以從不同的角度進行不同的劃分。1.按層次劃分根據(jù)行政領導的層次，可將公共組織領導分為中央、地方和基層領導。2.按橫向功能劃分根據(jù)組織橫向功能可將領導分為計劃領導、財務領導、人事領導、機關內(nèi)部事務領導等。不同功能的領導分別就自身管理范圍內(nèi)的事務進行決策、指揮、協(xié)調(diào)、控制等領導活動。3.按性質(zhì)劃分根據(jù)組織領導的性質(zhì)，可將領導分為政治領導、一般權限領導和專門權限領導。4.按運用權力的方式劃分根據(jù)領導運用權力的方式不同，可將領導分為獨裁型（集權型）、民主型（分權型）和放任型（俱樂部型）三種。5.按權力行使主體劃分根據(jù)領導權力行使主體的不同，可將組織領導分為首長制、委員會制和混合制。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.1.4公共組織領導的作用領導在公共組織中處于主導地位，具有重要的作用。具體表現(xiàn)在：1.領導是管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一的保證一方面，公共組織的管理是由眾多成員共同協(xié)作的管理活動，必須在統(tǒng)一指揮下協(xié)調(diào)一致，才可能實現(xiàn)組織目標；另一方面，公共組織管理本身是一個復雜的社會系統(tǒng)，需要領導統(tǒng)一意志，才能保證這個系統(tǒng)的有序和暢通。2.領導是公共組織管理運行過程的核心領導貫穿于公共組織管理活動的全過程，是公共組織管理運行過程的核心。3.領導是關系到公共組織管理成敗的關鍵領導具有“統(tǒng)領”“引導”的整體功能。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材公共組織領導者的職位、職權和職責8.2公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.2.1公共組織領導者的職位職位是指組織中具有一定的職務和責任，需要一定規(guī)格的人員來擔任的工作崗位。公共組織領導者的職位是指國家權力機關或國家人事部門根據(jù)法律和行政程序，經(jīng)法定途徑選拔和任命領導者擔任的職務及其應履行的責任。職務和責任是領導職位的兩個構成要素，職位是職務和責任的統(tǒng)一體。公共組織領導者的職位具有以下特點：1.公共組織領導者的職位是客觀的2.公共組織領導者的職位設置是有限的3.公共組織領導職位有相對穩(wěn)定性公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.2.2公共組織領導者的職權公共組織領導者的職權是由領導者來行使的法律賦予一定職位的權力。領導者職權大小是與其所擔當?shù)念I導職位的高低相適應的。領導者的職權是其權利和義務的統(tǒng)一體，這就規(guī)定了領導者依法可以行使而且必須行使其職權，否則就構成了違法和失職?？茖W地行使公共組織領導者的職權，要注意如下幾個問題：1.正確認識領導者職位、職權二者之間的關系2.充分認識職權的兩重性:一方面，職權具有積極性。另一方面，職權又具有消極性。3.嚴格區(qū)分職權與權力的影響力4.科學界定職權范圍公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.2.3公共組織領導者的職責公共組織領導者的職責是指領導者依法承擔的領導職位上的工作任務和違反法定義務必須承擔的各種責任。它包括兩個方面的內(nèi)容：1.領導者要依法承擔領導職位上的工作任務。2.領導者必須承擔違反法定義務而引起的各種責任。這主要包括三個方面的內(nèi)容：第一，政治責任。第二，工作責任。第三，法律責任。領導者的職位、職權、職責三者是相互制衡的關系。有職必有權，有權必負責。有職無權，無法履行職責；有權無責，必將導致權力濫用。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材公共組織領導者的素質(zhì)結構8.3公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.3.1公共組織領導者個人的素質(zhì)結構概括起來說，公共組織領導者個人的素質(zhì)結構包括德、才、學、識、體五個方面的內(nèi)容。1.德：德指的是政治品德素質(zhì)。首先，在政治上，要有堅定的政治立場。公共組織的領導者應有正確、堅定的政治方向，堅持四項基本原則，自覺執(zhí)行黨的路線、方針、政策，以黨和國家利益為重。其次，在思想上，要有堅定的政治信仰。牢固樹立共產(chǎn)主義信念，堅定共產(chǎn)主義理想。再次，要有廉潔奉公的政治品德。最后，要有全心全意為人民服務的思想境界。2.才：才指的是能力素質(zhì)。對領導者來說，其能力素質(zhì)主要表現(xiàn)在兩個方面：一是要有較高的能力水平。二是要有合理的能力結構。領導者的能力構成主要包括以下幾個方面：（1）正確處理問題的能力。（2）科學決策能力。（3）組織協(xié)調(diào)能力。（4）應變能力。3.學：學指的是知識素質(zhì)?，F(xiàn)代領導者應該是“專才”基礎上的“通才”。4.識：識指的是心理素質(zhì)。所謂心理素質(zhì)，是指領導者所應具備的良好個性心理品質(zhì)。它包括氣質(zhì)、性格、意志等。5.體：體指的是身體素質(zhì)。領導工作責任重大，內(nèi)容繁多。因此，必須具備健康的身體和旺盛的精力。到關鍵時刻，要有能連續(xù)工作的體力和應付突發(fā)事件的活力。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.3.2公共組織領導班子的素質(zhì)結構公共組織領導班子的素質(zhì)結構可以分成“有形結構”和“無形結構”兩大類。1.領導班子的“有形結構”領導班子的“有形結構”是指領導班子各個成員之間個體素質(zhì)的有機搭配。它包括領導班子的年齡、性別結構，專業(yè)、知識結構，個性心理結構等。2.領導班子的無形結構領導班子的無形結構是指根據(jù)領導工作的需要，領導班子成員之間有效的協(xié)調(diào)結構。它主要包括領導班子的人際關系協(xié)調(diào)和工作配合協(xié)調(diào)。3.領導班子的結構優(yōu)化優(yōu)化的領導班子應是一個互補協(xié)調(diào)、自我適應、多功能、高效能的有機整體。它應符合下面的基本要求：（1）目標性。（2）確定性。（3）相關性。（4）動態(tài)平衡性。（5）自動調(diào)節(jié)性。（6）整體性。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材領導的方法、方式和藝術8.4公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.4.1領導方法、領導方式、領導藝術的含義領導方法是領導者在實施領導活動中，為實現(xiàn)組織目標而采取的方式、手段、辦法、程序等的總和。廣義的領導方法包括領導的方式和藝術。本書所講的領導方法是狹義的。狹義的領導方法僅僅是指領導制度所要求的具有廣泛制約力和影響力的根本方法，與領導的方式和藝術相比，領導方法帶有普遍性、指導性、原則性和根本性，它適用于一切領導活動。而領導方式則是領導方法的一種具體表現(xiàn)，是領導者作用于被領導者及其對象時所采取的比較穩(wěn)定的一種模式，它主要適用于領導者處理上下級關系。領導藝術是領導的一種技能和技巧，是領導者領導方法的個性化和藝術化。領導藝術具有靈活機動性、隨機應變性，與領導的方法和方式相比，它的最顯著特征就是創(chuàng)造性、非規(guī)范性和靈活性。它適用于一切隨機性較大的人、事、物。領導的領導方法、方式和藝術構成了一個有機的整體，領導方法對領導方式和藝術具有指導性，領導方式和藝術則是領導方法的具體化，在現(xiàn)實的領導活動中，它們是密不可分的。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.4.2領導方法在社會主義現(xiàn)代化建設事業(yè)中，各級領導者應遵循的根本方法是馬克思主義的科學領導方法，即實事求是的方法、群眾路線的方法、矛盾分析的方法等。1.實事求是的方法實事求是既是黨的思想路線的核心，也是我國各級領導者最基本的思想方法和工作方法。實事求是的領導方法要求我們在實施領導活動中要理論聯(lián)系實際，重視調(diào)查研究，既尊重客觀規(guī)律又發(fā)揮主觀能動性，保證主觀認識與客觀實際具體的、歷史的統(tǒng)一。反對一切形式的主觀主義、教條主義和官僚主義。2.群眾路線的方法一切為了群眾，一切依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去的群眾路線，是貫穿于黨的政治路線、思想路線和組織路線之中的根本的工作路線，它是中國共產(chǎn)黨在一切工作中克敵制勝的法寶，也是領導者的根本領導方法。群眾路線的方法要求我們在實施領導活動中，要虛心向人民群眾學習，要對人民群眾負責，要全心全意為人民服務。反對任何形式的居功自傲、輕視群眾和獨斷專行的思想和行為。3.矛盾分析的方法科學認識矛盾、辯證分析矛盾是做好領導工作的根本保證之一。矛盾是事物和事物之間以及事物內(nèi)部諸要素之間的對立和統(tǒng)一。矛盾分析方法要求領導者在實施領導工作時要善于發(fā)現(xiàn)矛盾；分清主流和支流，統(tǒng)籌兼顧，抓住主要矛盾；創(chuàng)造條件、因勢利導，轉化矛盾；堅持一般與具體相結合、具體問題具體分析等。反對“一刀切”、一個模式、絕對化。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.4.3領導方式1.按領導工作側重點分類根據(jù)領導工作側重點的不同，可將領導方式分為：以事為重心、以人為重心和人事并重型。以事為重心的領導方式也叫重事式領導方式。以人為重心的領導方式又叫重人式領導方式。人事并重型領導方式既關心工作任務，又關心人際關系，把完成工作任務和滿足成員需要緊密結合起來。既注重改善工作條件又注重調(diào)動成員的積極性，既有嚴格的工作要求又賞罰分明，使下屬有飽滿的工作熱情。2.按領導者作用于被領導者的方式分類根據(jù)領導者作用于被領導者的方式，可將領導方式分為：強制命令式、疏導說服式、激發(fā)鼓勵式和榜樣示范式。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.4.4領導藝術1.領導者的用權藝術領導者用權藝術的核心是授權藝術。2.領導者的用人藝術“出主意”和“用干部”是領導者的根本職責。用人藝術幫助領導者在實施領導活動中做到“人盡其才”“才盡其用”。為此，領導者應該正確識別人，科學起用人，有效培育人，靈活激勵人，真誠留住人，積極吸引人。3.領導者的處事藝術領導者的有效運籌應本著系統(tǒng)原則，整體性、層次性地處理工作事務。4.領導者的運時藝術領導者的運時藝術是指領導者在提出工作目標到實現(xiàn)目標的過程中的最佳時間安排。有計劃性。有條理性。有科學性。5.領導者的語言溝通藝術準備充分；主題明確；條理清晰；語言生動；善于運用各種非語言符號.公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材6.領導者的人際關系協(xié)調(diào)藝術（1）協(xié)調(diào)好領導者與上級的關系。（2）協(xié)調(diào)好領導者與同級之間的關系。（3）協(xié)調(diào)好領導者與下級之間的關系。7.領導魅力提升（1）影響領導魅力的六個因素：品格因，知識、智力因素，情感因素，才能因素，資歷因素，職別因素。（2）限制領導魅力提升的八大障礙：決策失誤，人格低下，媚上鄙下，志大量小，不學無術，語言貧乏，言而無信，不拘小節(jié)。（3）提高領導魅力的六大方法：目光遠大，積極樂觀，敢于創(chuàng)新，擔當風險，認真負責，率先垂范。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材領導決策8.5公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.5.1決策是領導者的核心職責從某種意義上講，領導者是定目標、謀大局、管方向的，因此，領導者的主要職責就是決策。1.決策是領導活動的首要環(huán)節(jié)并貫穿領導活動的全過程公共組織管理中遇到的各種需要采取行動的問題，都有賴于領導決策為之確定正確的方向和解決辦法。決策是行動的先導，任何領導活動首先依賴于決策。領導的過程就是領導者不斷地決策并帶領部屬執(zhí)行決策的過程。因此，領導者不僅要敢于決策，更應該有效決策、科學決策。決策是起點，沒有科學的決策，就沒有科學的領導活動。2.決策是領導履行各項職能的基礎領導具有計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等運行職能。這些職能都是圍繞著決策目標的實現(xiàn)而展開的。計劃，是對決策目標和任務做出的安排；組織，是為實現(xiàn)決策目標而進行的機構和人員的配備；協(xié)調(diào)，是調(diào)動和調(diào)整各個方面的因素，使之形成合力，加快決策目標的實現(xiàn)；控制，是保證領導活動不偏離決策的目標方向。領導運行職能的各個環(huán)節(jié)都以決策為基礎。3.決策正確與否是領導成敗的關鍵領導決策決定領導行動的方向和具體措施。正確的決策可保證領導活動按照客觀規(guī)律辦事，避免工作的盲目性。反之，錯誤的決策，將產(chǎn)生錯誤的領導行為，得到消極的后果，給國家和社會造成巨大的損失。在科學技術飛速發(fā)展的今天，在我國全面深化改革的大背景下，唯有強化科學決策，才能有效發(fā)揮領導者的領導職能，促進社會各項事業(yè)的健康、快速發(fā)展。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.5.2現(xiàn)代領導決策的基本趨勢1.個體決策讓位于集體決策傳統(tǒng)的領導決策往往是領導者個人的決策，雖然決策速度快，政令統(tǒng)一，但往往導致以個人意志為轉移的主觀臆斷、一孔之見?，F(xiàn)代的領導決策則是領導集體智慧的結晶，一切重大問題均由領導集團全體成員通過集體討論，做出決策和決定。對重大問題實行表決時，應堅持少數(shù)服從多數(shù)的原則。2.內(nèi)腦決策讓位于外腦決策以往的決策是領導者的決策，是“決策中樞”的決策，雖然領導者了解決策背景，但往往當局者迷。現(xiàn)代領導決策在決策問題的確定與分析、決策方案的擬訂與優(yōu)選、決策的實施追蹤與評估等各環(huán)節(jié)，則充分發(fā)揮參謀咨詢?nèi)藛T的智慧，充分借助專家、學者等智囊機構的外腦謀略作用，實現(xiàn)“謀”與“斷”的分離。3.經(jīng)驗決策讓位于科學決策二者的本質(zhì)區(qū)別在于科學決策是在掌握大量決策信息的基礎上，通過科學預測、科學論證、采用科學手段而進行的決策，是通過“集體理性”實現(xiàn)對“個體經(jīng)驗”的規(guī)束。4.單目標決策讓位于多目標決策6.最優(yōu)決策讓位于滿意決策現(xiàn)代領導決策通常都是滿意決策，即相對“最優(yōu)決策”，在現(xiàn)實條件下力求選擇最佳決策方案。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.5.3領導決策系統(tǒng)的構成領導決策系統(tǒng)是由參與決策的機構和人員所組成的一種組織體系，具體包括領導決策的中樞系統(tǒng)、咨詢系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和監(jiān)控系統(tǒng)。領導決策中樞系統(tǒng)，即決斷系統(tǒng)，是現(xiàn)代領導決策系統(tǒng)的核心。其主體由擁有決策權的領導機構及其領導集團組成。其權力運行方式既可以是單一的首長制，也可以是集體的委員會制，還可以是兩者結合的混合制。領導決策中樞系統(tǒng)在決策系統(tǒng)中具有權威性和主導性。領導決策的咨詢系統(tǒng)是領導決策的輔助機構，是領導決策的外腦。其主體構成由掌握各門類知識的專家、學者組成。其基本職責是“謀”，而不是“斷”。其主要任務是協(xié)助中樞系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)并分析決策問題，界定決策目標，擬定可供選擇的決策方案，為決策領導者評估優(yōu)選、確定決策方案提供科學依據(jù)。它具有群體性、輔助性、相對獨立性、科學性等特點。掌握決策信息是科學決策的基礎。信息系統(tǒng)是由掌握信息技術的專職人員、設備及有關工作程序組成的，其職能是專門從事決策信息的收集、加工、傳遞、貯存等工作。它是領導決策的輔助機構，為領導決策提供資料。領導決策的監(jiān)控系統(tǒng)是指對領導的決策活動、決策內(nèi)容、決策程序、決策執(zhí)行情況等依法進行監(jiān)督、控制的機構。公共組織行為學（第三版）新編21世紀公共管理系列教材8.5.4