飯店人力資源課件

飯店人力資源課件第一頁，共239頁。

課程結(jié)構(gòu)第一章概論第二章工作分析第三章人力資源規(guī)劃第四章招聘與錄用第五章培訓(xùn)與開發(fā)第六章績效管理第七章薪酬管理第八章勞動關(guān)系管理第一頁第二頁，共239頁。

第一章人力資源管理概論第二頁第三頁，共239頁。1.基本概念第三頁第四頁，共239頁。1.1人力資源的含義廣義：智力正常的人狹義：（百家爭鳴）能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，它對經(jīng)濟起著生產(chǎn)性的作用，使國民收入持續(xù)增長。它是最活躍最積極的主動性的生產(chǎn)要素，是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本、開發(fā)和利用自然資源、促進和發(fā)展國民經(jīng)濟、推動和促進社會變革的主要力量?！疤囟ㄉ鐣M織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展、達(dá)成其組織目標(biāo)的成員能力的總和?！钡谒捻摰谖屙?，共239頁。1.2人力資源的構(gòu)成數(shù)量構(gòu)成質(zhì)量構(gòu)成第五頁第六頁，共239頁。1.3人力資源的特征能動性產(chǎn)權(quán)的歸屬性兩重性時效性再生性社會性第六頁第七頁，共239頁。1.4相關(guān)概念人口資源勞動力資源人力資源人才天才人力資本（HumanCapital）人口資源勞動力資源人力資源人才資源天才資源第七頁第八頁，共239頁。2人力資源管理2.1含義在正確理念的指導(dǎo)下，通過系統(tǒng)的職能活動，使人盡其才、事得其人、人事相宜，有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。第八頁第九頁，共239頁。2.2人力資源管理職能圖譜人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘工作分析培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理勞動關(guān)系管理確定和選聘有能力的員工能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工環(huán)境第九頁第十頁，共239頁。企業(yè)管理發(fā)展的必然成功企業(yè)的特質(zhì)做長壽公司的秘訣提高職業(yè)生活質(zhì)量提高企業(yè)競爭力2.3人力資源管理的重要性分析土地－技術(shù)－資本－人力（企業(yè)家－人力資源）尊重人－以人為本－注重員工發(fā)展－經(jīng)常溝通凝聚力－認(rèn)同感－寬容物質(zhì)－精神；工作－生活競爭優(yōu)勢的來源：人力資源第十頁第十一頁，共239頁。全球總裁調(diào)查（3000人）吸引、保留和發(fā)展骨干人員建設(shè)和維持高績效文化氛圍從戰(zhàn)略角度思考問題和計劃改進與發(fā)展客戶服務(wù)與滿意改進時間、壓力與績效管理新世紀(jì)面臨的緊迫商務(wù)問題：第十一頁第十二頁，共239頁。3.現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別管理項目人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理理念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負(fù)擔(dān)管理活動的目的滿足員工自我發(fā)展的需要保障組織的長遠(yuǎn)利益的實現(xiàn)保障組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)管理模式以人為中心以事為中心管理視野廣闊、遠(yuǎn)程性狹窄、短期性管理性質(zhì)戰(zhàn)略、策略性戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性管理深度主動、注重開發(fā)被動、注重管好管理功能功能有效整合、注重系統(tǒng)性單一、分散管理活動內(nèi)容豐富簡單在企業(yè)管理中的地位決策層執(zhí)行層與其他部門的關(guān)系和諧、合作對立、抵觸部門屬性生產(chǎn)與效益部門成本損耗部門第十二頁第十三頁，共239頁。4.人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)者：人力資源管理部門高層？直線經(jīng)理？員工？第十三頁第十四頁，共239頁。人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作4.1舉例：人力資源管理責(zé)任主體角色分析第十四頁第十五頁，共239頁。4.2比較：部門經(jīng)理與人力資源部門開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開展招聘活動，不斷擴大應(yīng)聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談?wù)f明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃績效管理招聘與錄用人力資源規(guī)劃對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能第十五頁第十六頁，共239頁。4.2比較續(xù)根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設(shè)方面充當(dāng)信息源實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與開發(fā)薪酬管理職能第十六頁第十七頁，共239頁。4.3人力資源管理的角色區(qū)別：戰(zhàn)略性與經(jīng)營性總經(jīng)理或總裁負(fù)責(zé)企業(yè)行政管理的副總裁全球性任務(wù)，長期性目標(biāo)，創(chuàng)新

制定人力資源規(guī)劃跟蹤不斷變動的法律與規(guī)則分析勞動力變化趨勢和有關(guān)問題參與社區(qū)經(jīng)濟發(fā)展協(xié)助企業(yè)進行改組和裁員提供公司合并和收購方面的建議制定報酬計劃和實施策略

招聘或選拔人員填補當(dāng)前空缺向新員工進行情況介紹審核安全和事故報告處理員工的抱怨和申訴實施員工福利計劃方案行政工作，短期目標(biāo)，以日常工作為目的戰(zhàn)略性的經(jīng)營性的角色側(cè)重點匯報對象常規(guī)工作第十七頁第十八頁，共239頁。討論：“沒有任何兩家企業(yè)的人力資源部門會承擔(dān)相同的職責(zé)或扮演相同的角色”。過程人未來/戰(zhàn)略日常工作/操作戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型與變革管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理員工貢獻管理第十八頁第十九頁，共239頁。5.人力資源管理的基本原理理論基礎(chǔ)：人性假設(shè)激勵理論溝通

要素有用原理個體差異原理同素異構(gòu)原理互補增值原理激勵強化原理公平競爭原理……第十九頁第二十頁，共239頁。6.人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力第二十頁第二十一頁，共239頁。課外閱讀：心理契約要求：形成文字材料第二十一頁第二十二頁，共239頁。

第二章工作分析第二十二頁第二十三頁，共239頁。Case：該誰擦黑板？機床車間主任的尷尬第二十三頁第二十四頁，共239頁。蘇格拉底語錄：一個正義的社會必須認(rèn)清三件事情：不同的人在從事工作的資質(zhì)方面是存在個體差異的，這就意味著不同的個人具有不同的能力不同的工作需要具備不同獨特資質(zhì)的人來完成一個社會要想取得高質(zhì)量的績效，就必須努力去把每一個人都安排到最適合他們資質(zhì)發(fā)揮的工作上去。換句話說，一個社會或一個組織要想取得成功，它就必須獲取與工作要求有關(guān)的詳細(xì)信息（通過工作分析得到），并且還必須保證人和工作崗位的匹配！第二十四頁第二十五頁，共239頁。它是指獲得完整的工作信息，以確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，以及哪些類型的人適合被雇傭來從事這一工作，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。為了實現(xiàn)高質(zhì)量的績效，組織必須了解工作要求和它的人員，并且把二者匹配起來。1.工作分析（職務(wù)分析）的含義：第二十五頁第二十六頁，共239頁。任務(wù)責(zé)任職責(zé)技能工作規(guī)范工作說明書工作分析能力知識人力資源規(guī)劃招聘人力資源開發(fā)績效管理薪酬管理勞動關(guān)系均等就業(yè)2.工作分析圖解：……第二十六頁第二十七頁，共239頁。3.什么情況下需要做工作分析新組織、新工作產(chǎn)生；組織機構(gòu)和工作流程變革或調(diào)整；新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產(chǎn)生而使工作發(fā)生重大變化；缺乏明確的、完善的工作指導(dǎo)說明；工作評價你能想到的其他情況？工作分析的動態(tài)性第二十七頁第二十八頁，共239頁。4.工作分析的程序第二十八頁第二十九頁，共239頁。具體流程：(1)準(zhǔn)備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；制定工作計劃，確定工作的基本難度。第二十九頁第三十頁，共239頁。(3)分析階段仔細(xì)審核收集到的信息分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素(4)完成階段編寫“工作說明書”和“工作規(guī)范”進行工作說明書的修改和審核(2)調(diào)查階段編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；對重點內(nèi)容做重點、細(xì)致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定第三十頁第三十一頁，共239頁。5.工作分析的成果——工作說明書——有關(guān)工作的任務(wù)、職責(zé)、責(zé)任等信息的文件：工作（崗位）標(biāo)識工作概述工作職責(zé)與其他工作（崗位）關(guān)系（所施監(jiān)督與所受監(jiān)督）工作權(quán)限工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作條件任職資格（工作規(guī)范）受教育水平經(jīng)驗·培訓(xùn)·性別·年齡體能·知識·技能第三十一頁第三十二頁，共239頁。工作說明書樣板基本資料（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級職位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。工作描述工作概要工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運用設(shè)備和信息說明 第三十二頁第三十三頁，共239頁。工作說明書示例第三十三頁第三十四頁，共239頁。對事不對人盡可能具體，可操作表述準(zhǔn)確剔除廢話任職資格與崗位責(zé)任對應(yīng)建立工作系統(tǒng)，完善任務(wù)與崗位的關(guān)系編寫工作說明書注意事項第三十四頁第三十五頁，共239頁。6.工作分析的方法：觀察法訪談法寫實法問卷法首先在于如何消除工作分析中員工恐懼心理第三十五頁第三十六頁，共239頁。專題：工作設(shè)計第三十六頁第三十七頁，共239頁。企業(yè)員工對工作提出的10項要求和尊重自己的人一起工作 工作要有趣味 工作出色能受到表揚 有機會提高自己的技能 為那些能傾聽自己意見的人工作 有獨立思考的機會，而不單純執(zhí)行指示 能看到自己工作的最后成果 能為有水平的經(jīng)理工作 不希望干太容易的活 對所發(fā)生的情況感到十分了解

第三十七頁第三十八頁，共239頁。工作設(shè)計為效率而設(shè)計（工業(yè)工程學(xué)）為腦力能力而設(shè)計過濾信息清楚的展示和說明記憶幫助為安全和健康而設(shè)計（人類工程學(xué)）為激勵而設(shè)計工作擴大化工作豐富化團隊工作彈性工作圖：工作設(shè)計的類型第三十八頁第三十九頁，共239頁。？第三十九頁第四十頁，共239頁。富有激勵作用的工作特征：技能的多樣性——在多大程度上要求多種技能來執(zhí)行有關(guān)任務(wù)任務(wù)的完整性——在多大程度上要求從頭到尾完成“整個”工作任務(wù)的重要性——在多大程度上要求對他人生活產(chǎn)生重要影響自主性——在多大程度上允許一個人自己決定如何開展工作反饋——在多大程度上一個人能從工作本身得到有關(guān)操作效率的明確信息成長/學(xué)習(xí)？社會互動性？第四十頁第四十一頁，共239頁。幾乎不需要什么技能技能的多樣性需要許多技能完成工作的小部分任務(wù)任務(wù)的完整性完成整個工作任務(wù)很少影響他人任務(wù)的重要性經(jīng)常影響他人由他人做決策自主性更多的決策自由難以看見效果反饋效果明顯低度激勵高度激勵圖：具有激勵作用的工作的特征第四十一頁第四十二頁，共239頁。工作設(shè)計的形式——為激勵而設(shè)計工作擴大化（橫向）工作延伸工作輪換工作豐富化（縱向）彈性工作制彈性工作時間工作分擔(dān)遠(yuǎn)程工作Case:松下允許員工在家辦公IBM哪一種激勵效果好？第四十二頁第四十三頁，共239頁。思考題：工作設(shè)計的中心是人？還是工作？科學(xué)管理思想與工作設(shè)計的聯(lián)系。就“人力資源管理老師”這個工作崗位，為了做到人和工作崗位的匹配，從客觀的角度出發(fā)，你認(rèn)為什么樣的人才能適合？第四十三頁第四十四頁，共239頁。

第三章人力資源規(guī)劃第四十四頁第四十五頁，共239頁。主要內(nèi)容什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃的過程人力資源需求或供給預(yù)測的方法人力資源過剩解決方案人力資源短缺解決方案第四十五頁第四十六頁，共239頁。為了獲取人力資源的競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要了解：對自己現(xiàn)有的人力資源狀況有一個清楚的認(rèn)識優(yōu)勢劣勢企業(yè)必須知道未來的方向，并且認(rèn)識到自己目前的人力資源現(xiàn)狀與未來需要達(dá)到的人力資源狀況之間是一種什么關(guān)系當(dāng)現(xiàn)狀分析和未來目標(biāo)之間存在差距的時候，企業(yè)就需要制定計劃來設(shè)法彌補這種差距第四十六頁第四十七頁，共239頁。1.什么是人力資源規(guī)劃是一個組織科學(xué)地預(yù)測和分析自己在環(huán)境變化中地人力資源供給和需求，確定人力資源發(fā)展目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的措施的過程。

三層含義：制定之前首先進行環(huán)境分析，而且必須是動態(tài)分析關(guān)鍵是確定規(guī)劃的目標(biāo)和措施

必須結(jié)合整體規(guī)劃

第四十七頁第四十八頁，共239頁。2.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃晉升計劃補充計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃退休解聘計劃薪酬與福利計劃

……第四十八頁第四十九頁，共239頁。3.人力資源規(guī)劃的作用預(yù)見未來，減少未來的不確定性確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃的有效實施對組織緊缺的人才發(fā)出引進或開發(fā)的預(yù)警信號更有效和更有效率地使用崗位上的員工，防止過多的招人（Overhire）而后進行裁員（Layoff）使現(xiàn)有員工更加滿意：降低缺勤率、降低人員流失率、減少事故發(fā)生率、帶來高的工作質(zhì)量統(tǒng)領(lǐng)HR的其他活動回憶：“計劃”的作用第四十九頁第五十頁，共239頁。4.有效人力資源規(guī)劃的原則企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)年度經(jīng)營計劃招聘計劃培訓(xùn)與開發(fā)計劃人員優(yōu)化組合計劃薪酬計劃晉升計劃員工關(guān)系計劃職業(yè)發(fā)展計劃退休計劃……內(nèi)部一致性外部一致性第五十頁第五十一頁，共239頁。5.人力資源規(guī)劃的過程模型技術(shù)預(yù)測經(jīng)濟預(yù)測市場預(yù)測組織規(guī)劃投資規(guī)劃年度運營計劃年度雇傭需求：數(shù)量技能職業(yè)種類組織現(xiàn)有人員盤存分析再考慮人力資源流失率及損耗率后的情況存在差距？結(jié)束若人力資源過剩若人力資源短缺行動決策裁員提前退休…行動決策加班招聘…結(jié)束結(jié)束別忘了最后一個環(huán)節(jié)實施與評估人力資源規(guī)劃目標(biāo)戰(zhàn)略環(huán)境第五十一頁第五十二頁，共239頁。6.組織人員流動的模型A：向上流動，如晉升，成熟B：發(fā)展和向上流動，C：平行流動，如工作輪換，個人多樣化技能的發(fā)展D：外部招募E：損耗，如年齡原因，其他發(fā)展機會，新技術(shù)高層中層主管一線人員DCADEB第五十二頁第五十三頁，共239頁。預(yù)測方法第五十三頁第五十四頁，共239頁。7.需求預(yù)測定性預(yù)測——判斷自下而上的判斷法自上而下的判斷法德爾菲法定量預(yù)測人員配備比生產(chǎn)率學(xué)習(xí)曲線回歸分析第五十四頁第五十五頁，共239頁。德爾菲法(Delphitechnique)：有結(jié)構(gòu)的專家預(yù)測法

主持人要求專家（通常6-12人）背靠背地提出影響人力資源供應(yīng)和需求的因素要求專家估計組織對人力資源的需求主持人收集各專家提供的數(shù)據(jù)和資料,并加以整理,然后將結(jié)果反饋給各專家專家修改各自的估計重復(fù)此過程,直至達(dá)成一致（根據(jù)設(shè)置的一致性標(biāo)準(zhǔn)）第五十五頁第五十六頁，共239頁。8.供給預(yù)測－－內(nèi)部供給預(yù)測－－外部供給預(yù)測第五十六頁第五十七頁，共239頁。8.1內(nèi)部供給預(yù)測技能清單（Skillsinventories)：記錄員工的經(jīng)驗、背景和特殊能力的手工編制或計算機化的系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）馬爾可夫分析法，轉(zhuǎn)移矩陣管理繼任計劃(Managementsuccessionplan)，人員替代法第五十七頁第五十八頁，共239頁。

馬爾可夫分析——流動可能性矩陣第五十八頁第五十九頁，共239頁。馬爾可夫分析——現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣第五十九頁第六十頁，共239頁。Managementsuccessionplan

（管理繼任計劃）123349015426(9)(25)1373152(29)11199819992000123349215425(7)(22)13129105(24)312246123347015422(7)(21)1202482(20)1153級別21201917/1815/16崗位人員總數(shù)內(nèi)部提升的人員提升離開外部招募

提升進入

退休內(nèi)部提升的控制數(shù)量人員替代法（教材P49）第六十頁第六十一頁，共239頁。8.2外部供給預(yù)測的影響因素：本地區(qū)人口規(guī)模（人力資源率）和人力資源增長率地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成（年齡、性別、所受教育等）地區(qū)教育水平（地區(qū)政府、企業(yè)對教育與培訓(xùn)的投入力度、本地區(qū)高等院校、研究所數(shù)量與質(zhì)量）本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平本地區(qū)物價水平（通脹率）本地區(qū)同行業(yè)勞動力平均價格以及與其他地區(qū)比較價格本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、勞動力的工作價值觀地區(qū)地理位置對外地人口的吸引力以及外地勞動力的數(shù)量與質(zhì)量國家、地區(qū)法規(guī)的影響第六十一頁第六十二頁，共239頁。9.平衡對策：平衡過剩短缺第六十二頁第六十三頁，共239頁。9.1人力資源短缺的平衡措施：把內(nèi)部一些富余人員安排到人員短缺的崗位上去；培訓(xùn)部分內(nèi)部員工，使他們勝任工作要求；鼓勵員工加班加點出臺一些管理政策或措施，提高員工的工作效率聘用一些兼職人員聘用一些臨時性全職人員招聘正式員工外包添置新設(shè)備，用設(shè)備來減少人員的短缺第六十三頁第六十四頁，共239頁。9.2人力資源過剩的平衡措施擴大有效業(yè)務(wù)量，如提高產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、改進售后服務(wù)轉(zhuǎn)移員工到其他企業(yè)鼓勵提前退休減少工作時間減低工資與減少福利鼓勵員工辭職臨時下崗裁員賣掉或關(guān)掉一些子公司第六十四頁第六十五頁，共239頁。10.評估檢查組織是否成功地避免了勞動力短缺或冗余判斷規(guī)劃過程中的某個部分成功或失敗的原因第六十五頁第六十六頁，共239頁。

專題裁員2008年的熱門詞匯2009.3.17,“裁員”baidu搜索3080萬條第六十六頁第六十七頁，共239頁。裁員的積極意義降低成本，尤其是勞動力成本，提高企業(yè)未來的競爭能力；技術(shù)變革減少了對人力資源的數(shù)量需求；兼并和收購——減少官僚性日常事務(wù)，替換出管理人員和一些專業(yè)技術(shù)人員；第六十七頁第六十八頁，共239頁。裁員的消極面短期獲利，但長期效應(yīng)可能是負(fù)的；裁員導(dǎo)致了人才的流失，而且常常阻斷了人們賴以發(fā)展創(chuàng)造力和靈活性的社會網(wǎng)絡(luò)許多在裁員運動中被請回家的員工后來被證明是企業(yè)的一種無法被替代的資產(chǎn)——許多公司以重新雇傭來收場。僥幸留下的員工會變得心胸狹窄、以自我為中心、不愿冒風(fēng)險；員工看不到晉升與發(fā)展的希望，士氣低落——主動辭職裁員處理不當(dāng)，還會影響企業(yè)的公眾在形象——難以招聘企業(yè)能否不裁員？第六十八頁第六十九頁，共239頁。第四章招聘第六十九頁第七十頁，共239頁。1.招聘是什么？是企業(yè)根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析，為得到一定數(shù)量的合格的職位申請者以便組織能夠從中選擇出適合崗位要求與組織要求的候選人的一系列活動與過程招聘包括：招募甄選錄用評估第七十頁第七十一頁，共239頁。2.招聘工作是經(jīng)常性的工作：市場的競爭歸根到底是人才的競爭，涉及到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的各個階段；一個企業(yè)不可能永遠(yuǎn)留住自己所需要的人才，不可控性，企業(yè)的正常性流動都使得人員招聘是正常性的活動。

第七十一頁第七十二頁，共239頁。3.為什么招聘？新公司的成立；調(diào)整不合理的員工隊伍；現(xiàn)有職位的空缺；公司業(yè)務(wù)的擴大；為改造企業(yè)文化而引入高層管理人員和專業(yè)人才……第七十二頁第七十三頁，共239頁。4.招聘的要求符合國家的有關(guān)法律、政策、和本國利益。如禁止未成年就業(yè)、不得歧視婦女————合法確保錄用人員的質(zhì)量。————效果努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率?！使健⒐谄呤摰谄呤捻?，共239頁。人力資源規(guī)劃工作說明書招聘計劃時間崗位人數(shù)任職資格招募了解市場發(fā)布信息接受申請甄選初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發(fā)出通知評價程序技能效率5.招聘一般流程第七十四頁第七十五頁，共239頁。6招募渠道6.1內(nèi)部招募內(nèi)部提拔橫向調(diào)動輪崗重新雇傭或召回以前的雇員張貼海報人才儲備

來源

方法

第七十五頁第七十六頁，共239頁。6.2外部招募廣告媒體報紙雜志電視來源

方法

路牌店面招聘啟示互聯(lián)網(wǎng)職業(yè)介紹所獵頭公司校園招聘實習(xí)專業(yè)協(xié)會熟人介紹主動求職第七十六頁第七十七頁，共239頁。內(nèi)部招募外部招募了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾進入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性6.3內(nèi)外部招募比較招募者第七十七頁第七十八頁，共239頁。7.人員甄選要求做到：信度效度合法性一般適用性第七十八頁第七十九頁，共239頁。簡歷申請表初選面試測試體檢與背景調(diào)查試用期錄用淘汰7.1人員甄選階梯圖第七十九頁第八十頁，共239頁。7.2申請表與簡歷申請表1申請表2簡歷1簡歷2第八十頁第八十一頁，共239頁。7.3申請表和個人簡歷比較申請表直接了當(dāng)結(jié)構(gòu)完整限制了不必要的內(nèi)容易于評估 封閉式，限制創(chuàng)造性制定和分發(fā)費用較貴個人簡歷開放式：有助創(chuàng)新允許申請人強調(diào)他認(rèn)為重要的東西允許申請人點綴自己費用較小，容易做到允許申請人略去某些東西可以添油加醋難以評估第八十一頁第八十二頁，共239頁。

公文處理模擬法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法決策模擬競賽法角色扮演案例分析7.4工作模擬第八十二頁第八十三頁，共239頁。8.面試第八十三頁第八十四頁，共239頁。一次面試的經(jīng)歷某甲到一家外國公司面試。面試的主考官是一個外國人，進去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你１０個問題，請您如實回答。”10個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。結(jié)果沒等他開口，那個外國的主考官就對他說：“好，今天面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個人給我?guī)нM來，好不好？”甲出了大門就想：你休想再讓我進這個公司。有什么啟發(fā)？

第八十四頁第八十五頁，共239頁。評估應(yīng)試者干好工作的能力評估應(yīng)試者是否適合擔(dān)任這個工作完成對應(yīng)試者的剖析……信息的證實，能力的進一步考核進一步論證素質(zhì)與工作崗位之間的匹配性8.1面試的真正目的第八十五頁第八十六頁，共239頁。結(jié)構(gòu)化面試情景面試行為描述面試

8.2面試類型第八十六頁第八十七頁，共239頁。結(jié)構(gòu)化面試：結(jié)構(gòu)化的內(nèi)涵考官的構(gòu)成有結(jié)構(gòu)；測評的要素有結(jié)構(gòu)；面試程序和時間安排有結(jié)構(gòu)；面試評分標(biāo)準(zhǔn)有結(jié)構(gòu)。

第八十七頁第八十八頁，共239頁。STAR面試法：在面試時，主考官可以根據(jù)應(yīng)聘者過去做過什么、做得怎么樣，來預(yù)見他進入公司后的工作表現(xiàn)。詢問過去要講究方法，“星星”面試法——“STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目標(biāo);“A”是action，行動;“R”是result，后果。用這個面試法能很快挖掘出應(yīng)聘者過去所做過的事情。先問情景（situation）:“以前是在什么情況下做這件事的？”然后問目標(biāo)target）:“能不能告訴我你做這件事的目的是什么？”接下來問行動（action）:“你為了做這件事情采取了哪些行動？”最后問結(jié)果（result）。第八十八頁第八十九頁，共239頁。行為描述面試BD面試，即行為描述面試（BehaviorDescriptionInterview），它是近年來的研究成果?；谛袨榈倪B貫性原理發(fā)展起來。根據(jù)應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式；了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。第八十九頁第九十頁，共239頁。8.3面試的影響因素

第一印象對比效應(yīng)面試者缺乏工作的相關(guān)知識非言語行為的影響

……客觀因素主觀因素第九十頁第九十一頁，共239頁。第九十一頁第九十二頁，共239頁。唐駿的面試觀微軟中國公司總裁時，有一個不成文規(guī)定——任何到微軟工作的人，都需要經(jīng)過我的面試。當(dāng)時很多人不太理解，認(rèn)為CEO這么做有浪費時間之嫌。事實上，我的用意是：通過面試，讓所有進微軟的員工感受到公司對其的重視。有一次，我在美國開會，而國內(nèi)有一個崗位急需招人，因此有位員工“逃過”我的面試直接進入微軟。在接下來的試用期，他表現(xiàn)得很出色。不過幾個月過后，他來找我，讓我再面試他一次。原因是：在平時，員工間互相調(diào)侃時，大伙喜歡拿他開玩笑，因為他沒經(jīng)過我的面試，是溜進來，類似“非正式軍”。我對他說：他已經(jīng)表現(xiàn)得很稱職，不需要面試，不過他很堅持。最后我滿足了他的愿望，面試讓他從心理上感覺自己是個純粹的微軟人。第九十二頁第九十三頁，共239頁。知識點1：能力與熱情第九十三頁第九十四頁，共239頁。知識點2：能力與文化親和力第九十四頁第九十五頁，共239頁。知識點3：古代版的用人之道第九十五頁第九十六頁，共239頁。知識點4：實踐分析——杰克·韋爾奇的招聘經(jīng)招聘到好的員工是件困難的事情招聘到優(yōu)秀的員工更是難上加難三種考驗：正直智慧成熟4E+1P計劃積極向上的活力（Energy）激勵別人的能力（Energize）“E”是決斷力（Edge）執(zhí)行力（Execute）“P”—激情（Passion）高層管理：真誠＋對變化的敏感性＋愛才＋堅韌的彈性

第九十六頁第九十七頁，共239頁。9.錄用通知書

先生/女士：在上周五與您的會面是很愉快的。我們現(xiàn)在很高興地通知您，我們企業(yè)向您提供

崗位。接受該崗位的工作意味著您應(yīng)該完成下列的工作職責(zé)

，并對

負(fù)責(zé)。您的基本工資將是每月____

元。我們很希望您能夠接受該崗位的工作。我們會為您提供較好的發(fā)展機會、良好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的報酬。我們很希望您能在月日之前答復(fù)我們。如果您還有什么疑問，請盡快與XXX聯(lián)系。他的聯(lián)系電話是XXX-XXX。期望盡快得到您的答復(fù)。人力資源部經(jīng)理xxx第九十七頁第九十八頁，共239頁。9.辭謝通知書尊敬的先生/女士：十分感謝您對我們企業(yè)的崗位的興趣。您對我們企業(yè)的支持，我們不勝感激。您在應(yīng)出該崗位時的良好表現(xiàn)，我們印象很深。但由于我們名額有限，這次只能割愛。我們已經(jīng)將您的有關(guān)資料存案，并會保留半年，如果有了新的空缺，我們會優(yōu)先考慮您。感謝您能理解我們的決定。祝您早日尋找到理想的崗位。對您熱誠應(yīng)聘我們的企業(yè)，再次表示感謝！人力資源部經(jīng)理xxx第九十八頁第九十九頁，共239頁。10.招聘評估招聘的總成本與平均成本吸引來申請職位的合格人員數(shù)量及比例招聘完成比（是否達(dá)成了招聘目標(biāo)）日后員工的工作績效離職率、滿意度調(diào)查招一個經(jīng)理平均成本9萬美元成本誤區(qū)第九十九頁第一百頁，共239頁。招聘是否成功，取決于招聘者和應(yīng)聘者的需求是否吻合招聘開始招聘者：崗位特點企業(yè)特點外部因素應(yīng)聘者個人特點外部市場的選擇可能招聘者--應(yīng)聘者互動應(yīng)聘者對招聘者的影響招聘者對應(yīng)聘者的影響招聘結(jié)果吻合：提供崗位不吻合：不提供崗位吻合：接受崗位不吻合：不接受崗位用人單位求職者第一百頁第一百零一頁，共239頁。本章小結(jié)：小故事，大道理貓、老鼠、雞野羊的選擇：愛才就不要囚禁人才小兔子的求職經(jīng)歷第一百零一頁第一百零二頁，共239頁。第五章培訓(xùn)與開發(fā)工欲善其身必先利其器第一百零二頁第一百零三頁，共239頁。第五章（上）：培訓(xùn)

什么是培訓(xùn)？如何確定培訓(xùn)的需要？培訓(xùn)的類型培訓(xùn)實施培訓(xùn)評估第一百零三頁第一百零四頁，共239頁。1.培訓(xùn)的基本理念培訓(xùn)的使命為什么是現(xiàn)在培訓(xùn)顯得如此的重要？培訓(xùn)的四大要素培訓(xùn)的類型第一百零四頁第一百零五頁，共239頁。1.1培訓(xùn)的使命——組織引導(dǎo)新員工

(InductionandOrientation)

改善績效(PerformanceImprovement)

提升員工價值(BroadeningStaffUsefulness)

開發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)技能(DevelopingTopLeading)學(xué)會認(rèn)知學(xué)會做事學(xué)會共同工作和生活促進個人發(fā)展組織個人第一百零五頁第一百零六頁，共239頁?，F(xiàn)代培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)的區(qū)別第一百零六頁第一百零七頁，共239頁。1.2為什么要關(guān)注培訓(xùn)？知識經(jīng)濟時代的到來企業(yè)步入以人力資源為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理新時期技術(shù)更新的加速提升團隊工作效率組織結(jié)構(gòu)彈性化員工參與管理人才競爭的需要第一百零七頁第一百零八頁，共239頁。培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)師模式受訓(xùn)者1.3培訓(xùn)四大要素第一百零八頁第一百零九頁，共239頁。1.4培訓(xùn)的兩大方式以培訓(xùn)者為中心的方式(TrainerControlled)以學(xué)習(xí)者為中心的方式(LearnerControlled)第一百零九頁第一百一十頁，共239頁。兩大培訓(xùn)方式的選擇培訓(xùn)者為中心學(xué)習(xí)者為中心學(xué)員參與程度低高理論講授案例研究角色扮演計算機輔助視聽教學(xué)簡單自學(xué)復(fù)雜內(nèi)容內(nèi)容第一百一十頁第一百一十一頁，共239頁。1.5培訓(xùn)的類型

崗前培訓(xùn)在崗培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)西門子、愛立信、IBM、歐萊雅第一百一十一頁第一百一十二頁，共239頁。2.員工導(dǎo)向（Orientation）指給新雇員提供有關(guān)企業(yè)的基本背景情況，使他們順利地融入到組織中來，并較早地進入角色減少新進員工的焦慮和困惑培養(yǎng)具體工作的初步技能將組織的文化、價值觀灌輸給新員工（工作期望同化）期望獲得應(yīng)有的尊重期望獲得對環(huán)境的了解期望獲得對職務(wù)的了解期望獲得發(fā)展與成功的機會（信任、授權(quán)、支持）員工組織第一百一十二頁第一百一十三頁，共239頁。企業(yè)概況（組織創(chuàng)業(yè)史、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品或服務(wù)、市場及市場位置、技術(shù)、經(jīng)營情況與戰(zhàn)略、優(yōu)勢等）企業(yè)文化與經(jīng)營理念企業(yè)主要政策員工規(guī)范和行為手冊企業(yè)報酬系統(tǒng)安全、事故、保險企業(yè)規(guī)章制度具體工作職責(zé)和技能上級、下級、同事員工導(dǎo)向的內(nèi)容第一百一十三頁第一百一十四頁，共239頁。2.培訓(xùn)需求分析

組織層面的需求工作層面的需求個人層面的需求第一百一十四頁第一百一十五頁，共239頁。2.1組織層面的需求：

改進工作業(yè)績晉升開拓新市場或引進新技術(shù)新員工的進入需要解決某一問題實施組織變革……確認(rèn)一項職務(wù)或工藝將職務(wù)分解為若干項主要任務(wù)再將每一個任務(wù)分解為子任務(wù)確定完成每一項任務(wù)和子任務(wù)所需的技能

確定對哪些技能需要進行員工培訓(xùn)2.2工作層面的需求：第一百一十五頁第一百一十六頁，共239頁。2.3個人層面的培訓(xùn)需求希望的技能水平現(xiàn)有的技能水平所需的培訓(xùn)水平缺口理論第一百一十六頁第一百一十七頁，共239頁。3.培訓(xùn)支持因素的構(gòu)成

高層管理人員的支持主管的支持受訓(xùn)者的支持后勤等服務(wù)性支持制度保障第一百一十七頁第一百一十八頁，共239頁。4.培訓(xùn)方法的介紹課堂講授法案例法研討法模擬游戲法角色扮演法視聽技術(shù)法一個特例：戶外學(xué)習(xí)第一百一十八頁第一百一十九頁，共239頁。內(nèi)部與外部培訓(xùn)師的比較優(yōu)勢劣勢外部專家選擇范圍大，可聘請到真正的專家能帶來許多全新理念可提升培訓(xùn)檔次，引起組織內(nèi)各方的重視容易醞釀氣氛，從而促進培訓(xùn)效果因接觸時間短，對所選專家無法作出準(zhǔn)確的判斷溝通較為困難對本組織的陌生，傳授的內(nèi)容可能不實用可能偏重于理論，而對實際技能認(rèn)識不足實際的管理和控制較難成本較高內(nèi)部人員對內(nèi)部情況較為熟悉，能教到點子上能激勵員工的上進心，有利于組織文化的建立易控制，成本低“近親繁殖”不易提升境界選擇范圍小，受限制大權(quán)威不夠可能引不起學(xué)習(xí)者足夠的熱情第一百一十九頁第一百二十頁，共239頁。5.培訓(xùn)的評估評估的目的評估內(nèi)容評估方式第一百二十頁第一百二十一頁，共239頁。5.1評估的目的確定培訓(xùn)是否或是在多大程度上有助于實現(xiàn)工作目標(biāo)。檢驗培訓(xùn)目標(biāo)的確定是否可行。是否可被學(xué)員接受、是否能夠?qū)崿F(xiàn)。促使培訓(xùn)人員的授課水平、質(zhì)量和條件得到提高和改善。確定培訓(xùn)的實際效果與既定目標(biāo)間的差距，并加以調(diào)整。完善對培訓(xùn)需求的估計。更有效的分配和利用現(xiàn)有的和潛在的資源。第一百二十一頁第一百二十二頁，共239頁。5.2評估的內(nèi)容學(xué)識培訓(xùn)課程（反應(yīng)）工作/組織（行為）效果/工作績效反應(yīng)：學(xué)員對課程是否喜歡學(xué)識：學(xué)員學(xué)到哪些原理、事實和技能技巧行為：通過培訓(xùn)，學(xué)員的職業(yè)行為有哪些變化效果：通過培訓(xùn)，學(xué)員在降低成本、改善質(zhì)量和提高利潤方面取得哪些成效第一百二十二頁第一百二十三頁，共239頁。柯氏評估模式第一百二十三頁第一百二十四頁，共239頁。5.3評估的方式第一百二十四頁第一百二十五頁，共239頁。培訓(xùn)方案設(shè)計的總體流程圖1培訓(xùn)需求分析2環(huán)境支持體系分析3培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計4培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計5教學(xué)內(nèi)容設(shè)計6教學(xué)方法選擇7具體課程設(shè)計8培訓(xùn)活動實施與執(zhí)行9培訓(xùn)活動的評估設(shè)計系統(tǒng)評估系統(tǒng)反饋系統(tǒng)總結(jié)資料來源趙曙明

第一百二十五頁第一百二十六頁，共239頁。職業(yè)生涯管理第五章（下）：開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)重心現(xiàn)在未來工作體驗的運用程度低高目的為當(dāng)前工作做準(zhǔn)備為未來變化做準(zhǔn)備參與必需的自愿的課外閱讀：安德魯·杜布林，《心理學(xué)和工作》

中國人大出版社2007第一百二十六頁第一百二十七頁，共239頁。員工為什么離職？想嘗試新的工作，以培養(yǎng)其他方面的專長對薪酬不滿公司沒有提供成長和學(xué)習(xí)的環(huán)境與當(dāng)初所期望的工作不合追求升遷的機會對公司的看法與上司不一致工作單調(diào)職業(yè)倦怠，想暫時休息公司的福利不佳與公司的價值觀不合（工作技能導(dǎo)向、素質(zhì)能力導(dǎo)向、價值觀導(dǎo)向）……職業(yè)生涯管理的重要性生命中本質(zhì)的興趣能力的認(rèn)同價值的實現(xiàn)第一百二十七頁第一百二十八頁，共239頁。1.什么是職業(yè)？幾種常見的含義傳統(tǒng)的職業(yè)觀：“鐵飯碗”，“金飯碗”職業(yè)成功等于晉升現(xiàn)代的職業(yè)觀：職業(yè)“無邊界”多變性“心理成功”1.職業(yè)道路說2.職業(yè)轉(zhuǎn)換說3.……一個人通過并不僅僅局限于工作成就的個人生活目標(biāo)的達(dá)成而獲得的自豪感與成就感在一個組織中的平均時間只有5年第一百二十八頁第一百二十九頁，共239頁。有關(guān)職業(yè)的錯覺最高層職位總為另外一個人留有機會成功的關(guān)鍵是在合適的時候處在合適的位置職業(yè)發(fā)展和計劃是人力資源部門的職責(zé)所有的好事都落到那些長時間努力工作的人身上職業(yè)道路上的快速進步主要是管理者的責(zé)任不論什么工作，永遠(yuǎn)盡最大努力去做把家庭生活和工作分開是明智的職業(yè)發(fā)展會提高期望我們將會被各種要求所壓倒管理者將無法應(yīng)付……員工組織第一百二十九頁第一百三十頁，共239頁。2.什么是生涯？是生活里各種事件的方向，是個人終其一生扮演的角色的整個過程。它由三個方面組成：時間，即個人的年齡或生命的過程廣度或范圍，指每個人一生所扮演的各種不同角色深度，指個人的投入程度第一百三十頁第一百三十一頁，共239頁。3.什么是職業(yè)生涯？是指一個人在其工作中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)，以及與之相關(guān)的價值觀、工作態(tài)度、工作動機的變化過程的統(tǒng)稱。第一百三十一頁第一百三十二頁，共239頁。傳統(tǒng)職業(yè)生涯和現(xiàn)代職業(yè)生涯的區(qū)別維度傳統(tǒng)職業(yè)生涯現(xiàn)代職業(yè)生涯目標(biāo)晉升心理成功心理契約工作安全感靈活的受聘能力運動垂直運動水平運動管理責(zé)任公司承擔(dān)員工承擔(dān)專業(yè)知識知道怎么做學(xué)習(xí)怎么做第一百三十二頁第一百三十三頁，共239頁。3.1影響職業(yè)生涯的因素個人因素個人的生物構(gòu)造：健康、體能、天資和其他遺傳因素——能做什么？個人的性格、能力、意志品質(zhì)：決定適合做什么？價值觀、態(tài)度以及由此決定了的生活目標(biāo)、抱負(fù)與手段：決定成功否？解決問題的經(jīng)驗：決定工作的效率和成長的速度家庭：社會人組織因素組織類型、組織文化、組織規(guī)模、組織生命周期階段坐輪椅4次入主白宮俞敏洪2006諾貝爾和平獎獲得者第一百三十三頁第一百三十四頁，共239頁。3.2：生涯發(fā)展的階段生物—社會生命周期人生挑戰(zhàn)人生階段婚姻—家庭生活周期工作—職業(yè)生涯周期A1A2A3A4B1B2B3C1C230405060A1—青春期危機A2—青年期危機A3—中年期危機A4—老年期危機B1—進入職業(yè)組織B2—獲取重要位置B3—面臨退休壓力C1—結(jié)婚生子C2—空巢期0第一百三十四頁第一百三十五頁，共239頁。3.3職業(yè)生涯危機A4:接班人的危機A1:找不到定位的危機A2:企圖在人群中脫穎而出的危機A3:事業(yè)高原時期的危機考研創(chuàng)業(yè)組織與人相互接納和考驗并存停滯期/天花板第一百三十五頁第一百三十六頁，共239頁。4.什么是職業(yè)生涯管理是指將個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定一個人職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結(jié)和測定，確定一個人事業(yè)奮斗的目標(biāo)，并選擇實現(xiàn)這一目標(biāo)的職業(yè)，編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)的行動計劃，來對每一步的時間、順序和方向做出合理的安排。

兩個要求：員工自我管理——關(guān)鍵環(huán)節(jié)組織協(xié)助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯發(fā)展，為其提供實現(xiàn)生涯目標(biāo)的各種機會第一百三十六頁第一百三十七頁，共239頁。4.1職業(yè)生涯管理的理論基礎(chǔ)（1）——目標(biāo)一致理論Fmax——個人潛在的最大能力F——一個人實際發(fā)揮的能力θ——表示個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性F=Fmax·cosθ（0<θ

<90°）θFmaxF組織目標(biāo)圖示：目標(biāo)一致理論來源：（日）松義郎，《人際關(guān)系方程式》泰勒的“精神革命”第一百三十七頁第一百三十八頁，共239頁。理論基礎(chǔ)（2）——心理契約心理契約的建立心理契約的違背心理契約的破裂個人成功組織成功第一百三十八頁第一百三十九頁，共239頁。個人發(fā)展目標(biāo)組織發(fā)展目標(biāo)職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)：追求自我價值實現(xiàn)自我個性評價未來職務(wù)設(shè)計生涯發(fā)展規(guī)劃自我啟發(fā)、成長目標(biāo)：有效活用人才把握人才需求動向?qū)崿F(xiàn)量才使用目標(biāo)計劃性人才培養(yǎng)掌握經(jīng)營策略重點員工個人需求組織發(fā)展需求個人發(fā)展目標(biāo)組織不斷發(fā)展個人與組織互動圖第一百三十九頁第一百四十頁，共239頁。4.2員工職業(yè)生涯管理流程圖確定規(guī)劃對象與管理層溝通雇員填寫《職業(yè)規(guī)劃表》面談確定《規(guī)劃表》定期跟蹤、評估反饋生涯規(guī)劃實施公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人才發(fā)展規(guī)劃員工個人職業(yè)發(fā)展意向第一百四十頁第一百四十一頁，共239頁。4.3職業(yè)生涯管理的責(zé)任主體——兩分法員工的責(zé)任組織的責(zé)任自我評價現(xiàn)實審查目標(biāo)設(shè)定行動規(guī)劃確定改善機會和改善需要確定哪些需要具有開發(fā)的現(xiàn)實性確定目標(biāo)及判斷目標(biāo)進展?fàn)顩r的方法制定達(dá)成目標(biāo)的步驟及時間表提供信息判斷員工的優(yōu)劣勢，興趣和價值觀就績效評價結(jié)果及員工與公司的長期規(guī)劃相匹配之處與員工溝通確保目標(biāo)具體，富有挑戰(zhàn)性，可實現(xiàn)承諾幫助員工達(dá)成目標(biāo)確定員工達(dá)成目標(biāo)所需要的資源包括培訓(xùn)課程、經(jīng)驗及關(guān)系等第一百四十一頁第一百四十二頁，共239頁。責(zé)任主體：三分法了解自我確定目標(biāo)自我規(guī)劃知道怎樣做知道為什么要做知道在為誰做原則方向制度信息環(huán)境效果組織員工人力資源部門部門主管第一百四十二頁第一百四十三頁，共239頁。4.4職業(yè)生涯規(guī)劃樣表姓名_____性別______年齡_____政治面貌_____現(xiàn)工作部門_____現(xiàn)任職務(wù)_____到職年限_____個人職業(yè)素質(zhì)測評結(jié)果_____職業(yè)選擇_____職業(yè)通道選擇_________職業(yè)生涯目標(biāo)：長期目標(biāo)____完成時間_____計劃及措施_______

中期目標(biāo)____完成時間_____計劃及措施________

短期目標(biāo)____完成時間_____計劃及措施________員工個人意見_________________________公司職業(yè)發(fā)展委員會意見_______________________________第一百四十三頁第一百四十四頁，共239頁。5.約翰·霍蘭德：個性－職業(yè)匹配理論理論假設(shè)個體之間在人格方面存在著本質(zhì)差異工作具有不同的類型當(dāng)個體人格類型與工作環(huán)境協(xié)調(diào)一致時，會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職率霍蘭德關(guān)于人的性格分類現(xiàn)實型（實際型）學(xué)者型（研究型）社交型（社會型）事業(yè)型（企業(yè)型）常規(guī)型（傳統(tǒng)型）藝術(shù)型第一百四十四頁第一百四十五頁，共239頁?；籼m德理論（1）個性類型個性特點適合的職業(yè)不適合的職業(yè)實際型喜歡有規(guī)則的具體勞動和需要基本操作技能的工作；缺乏社交能力，不適應(yīng)社會性的職業(yè)。技工、修理工、攝影師、制圖員、裝配工廣告經(jīng)理、律師、心理學(xué)家、室內(nèi)裝潢師研究型聰明、理性、好奇、精確、批評，喜歡智力的、抽象的、分析的、獨立的有定向任務(wù)的研究性的職業(yè)；缺乏領(lǐng)導(dǎo)才能科研人員、大學(xué)教授、內(nèi)科醫(yī)生、銀行家、壽險代理人、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人藝術(shù)型想象、沖動、直覺、無秩序、情緒化、理想化、有創(chuàng)意、不重實際；不善于做事務(wù)性的工作藝術(shù)設(shè)計師、廣告經(jīng)理、室內(nèi)裝潢師工程師、銷售員、警官、銀行家、會計師社會型具有合作、友善、助人、負(fù)責(zé)、圓滑、善社交、善言談、洞察力強，喜歡社會交往、關(guān)心社會問題，有教導(dǎo)別人的能力。教師、咨詢?nèi)藛T、公關(guān)人員、牧師、導(dǎo)游、社會工作者藝術(shù)家、天文學(xué)家、木匠、室內(nèi)裝潢師企業(yè)型冒險、野心、獨斷、樂觀、自信、精力充沛、善于社交，喜歡從事領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)性質(zhì)的工作。企業(yè)家、銷售員、政府官員、律師、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人大學(xué)教授、經(jīng)濟學(xué)家、心理學(xué)家、物理學(xué)家傳統(tǒng)型順從、謹(jǐn)慎、保守、穩(wěn)重、有效率，喜歡有系統(tǒng)、有條理的的工作。秘書、辦公室人員、會計、出納、圖書管理員廣告經(jīng)理、藝術(shù)家、室內(nèi)裝潢師、科學(xué)家第一百四十五頁第一百四十六頁，共239頁?；籼m德理論（2）

實際型社會型藝術(shù)型企業(yè)型傳統(tǒng)型研究型霍蘭德認(rèn)為，如果某人的兩種個性類型是緊挨的，那么他就很容易選定一種職業(yè)相近關(guān)系相斥關(guān)系中性關(guān)系第一百四十六頁第一百四十七頁，共239頁。6.職業(yè)錨職業(yè)錨的概念是由美國埃德加·薛恩教授（EdgarH.Schein）提出的，他認(rèn)為職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。

所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀，是人們職業(yè)選擇和發(fā)展所圍繞的中心。

第一百四十七頁第一百四十八頁，共239頁。7.冰山理論：職業(yè)生涯管理，從了解自我開始第一百四十八頁第一百四十九頁，共239頁。7.1了解自我——喬·哈理窗(TheJohariWindow)自

我

揭

露自己知道自己不知道別人知道別人不知道開放的自我(OpenSelf)

迷失的自我(BlindSelf)隱蔽的自我(HiddenSelf)未知的自我(UnknownSelf)回饋第一百四十九頁第一百五十頁，共239頁。7.2富蘭克林：優(yōu)/缺點平衡模型優(yōu)點：

1.2.3.缺點：

1.2.3.第一百五十頁第一百五十一頁，共239頁。7.3好惡調(diào)查喜歡什么討厭什么如何知道？第一百五十一頁第一百五十二頁，共239頁。SWOT分析7.4員工職業(yè)生涯路線的確定想往哪一條路徑發(fā)展價值理想成就動機興趣適合哪條路徑發(fā)展智力與技能情商特長與性格可以往哪條路徑發(fā)展組織環(huán)境社會環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境政治環(huán)境自己的人生目標(biāo)分析自己與他人的優(yōu)劣勢分析挑戰(zhàn)與機會分析目標(biāo)取向能力取向機會取向綜合分析生涯路線的確定第一百五十二頁第一百五十三頁，共239頁。8.成功人士的勸說第一百五十三頁第一百五十四頁，共239頁。8.1個人職業(yè)生涯成功之階梯圖：謹(jǐn)慎選擇第一項工作做好工作展現(xiàn)正確形象了解權(quán)力結(jié)構(gòu)獲得對組織資源的控制保持可見度不要在最初職位上停留太久找個導(dǎo)師支持你的上司保持流動性考慮多向發(fā)展第一百五十四頁第一百五十五頁，共239頁。8.2希爾成功的17條規(guī)律積極心態(tài)明確目標(biāo)多實踐、多探索正確的思考方法高度的自制力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力建立自信心迷人的個性創(chuàng)新制勝充滿熱情專心致志富有合作精神正確對待失敗永葆進取心合理安排時間和金錢保持身心健康養(yǎng)成好習(xí)慣找到你自己的心聲并激勵他人去尋找他們的新心聲穆罕默德·尤納斯博士《成功人士的7個習(xí)慣》《高效能人士的第8個習(xí)慣》《羊皮卷》、《自動自發(fā)》情商時間管理第一百五十五頁第一百五十六頁，共239頁。當(dāng)你受到某個卓越目標(biāo)，非同尋常的項目的激勵，你的思想將沖破一切束縛。你的心智將超越一切限制，你的良知將向各方擴展。你會發(fā)現(xiàn)自己進入了一個全新的、卓越而美妙的世界。

——《瑜珈經(jīng)》8.3第一百五十六頁第一百五十七頁，共239頁。

你不必去喜歡和尊敬你的老板，你也不必去恨他；然而你卻必須管理他，這樣，他才會成為你達(dá)成目標(biāo)，成就和……個人成功的資源。

——彼得·

德魯克8.4第一百五十七頁第一百五十八頁，共239頁。

懂得將工作與快樂結(jié)合者，堪稱是命運的幸運兒！

——溫斯頓·邱吉爾8.5第一百五十八頁第一百五十九頁，共239頁。第六章績效管理第一百五十九頁第一百六十頁，共239頁。引入案例Case1：老鼠偷香油Case2：企業(yè)里的老鼠第一百六十頁第一百六十一頁，共239頁。1.基本概念1.1績效的含義工作行為？工作結(jié)果？工作行為與工作結(jié)果的結(jié)合？折中？員工的工作績效，指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。

第一百六十一頁第一百六十二頁，共239頁。1.2績效的性質(zhì)：多因性、多維性、動態(tài)性多因性績效的優(yōu)劣取決于多種因素，包括主觀、客觀等，主要包括激勵（M）、技能（S）、環(huán)境（E）和機會（O）。用公式表示為：

P＝F（S，O，M，E）第一百六十二頁第一百六十三頁，共239頁?？冃У男再|(zhì)（續(xù)）多維性。指在考核績效時，要從多種維度、多層次考核。包括產(chǎn)量的完成、質(zhì)量、原材料消耗率、考勤、團結(jié)、紀(jì)律等多方面考核。動態(tài)性。員工績效會變化，這要求在績效管理的時候，我們不要局限于最初對員工的評價，不要受最初印象左右第一百六十三頁第一百六十四頁，共239頁。1.3績效考核與績效管理

績效考核（或績效評價/績效考評）收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。績效管理是一個系統(tǒng)過程，從建立公司的目標(biāo)和計劃開始，需要對公司的績效進行衡量或評價，并且用評價所得的結(jié)果指導(dǎo)公司績效的改進，最終實現(xiàn)目標(biāo)。績效管理不等于績效評價不要將績效評估或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的。前者只是后者的一部分。第一百六十四頁第一百六十五頁，共239頁。因為，績效管理是：一個持續(xù)的交流過程不是：經(jīng)理對員工做某事迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用一年一次的填表工作聽和說溝通第一百六十五頁第一百六十六頁，共239頁。2.績效管理的系統(tǒng)構(gòu)件績效計劃持續(xù)的績效溝通數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔績效評價（評估）會議績效診斷和輔導(dǎo)再計劃……績效管理是一個系統(tǒng)第一百六十六頁第一百六十七頁，共239頁。3.績效管理一般模型（WHY）為什么要實施評價？評價的目的晉升裁員薪酬調(diào)動培訓(xùn)員工發(fā)展……（WHOM）要評價那些人？管理人員操作人員領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)人員技術(shù)人員（WHAT）評價什么？個人特征與能力行為工作成果（HOW）定性排序法強制分布評語法關(guān)鍵事件法定量量表法行為錨定法目標(biāo)管理法（WHO）由誰來評價？直接上級員工自己同事直接下級客戶外部專家（WHEN）何時評價與獎金發(fā)放同步年度月度季度工作項目期第一百六十七頁第一百六十八頁，共239頁。4.績效考核的內(nèi)容德能勤績個人特征？行為特征？結(jié)果特征？公務(wù)員的考核制度第一百六十八頁第一百六十九頁，共239頁。5.考核標(biāo)準(zhǔn)：絕對標(biāo)準(zhǔn)—絕對評價（絕對考核）人與工作比較相對標(biāo)準(zhǔn)—相對評價（相對考核）人與人比較第一百六十九頁第一百七十頁，共239頁。有效標(biāo)準(zhǔn)的特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非工作者標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過下上制定的標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可衡量標(biāo)準(zhǔn)有時間限制標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的SMART第一百七十頁第一百七十一頁，共239頁。6.評價方法的選擇第一百七十一頁第一百七十二頁，共239頁。6.1相對評價法，包括：交替排列法因素排序法配對比較法強制分布法第一百七十二頁第一百七十三頁，共239頁。A、交替排序法（比較）（比賽經(jīng)常這樣安排）第一百七十三頁第一百七十四頁，共239頁。B、因素排序法（分因素比較）第一百七十四頁第一百七十五頁，共239頁。C、配對比較法第一百七十五頁第一百七十六頁，共239頁。D強制分布法10%20%70%第一百七十六頁第一百七十七頁，共239頁。6.2絕對評價法關(guān)鍵事件法敘述法作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法圖表尺度法目標(biāo)管理法第一百七十七頁第一百七十八頁，共239頁。

關(guān)鍵事件法規(guī)定最有利和最不利的記錄標(biāo)準(zhǔn)（限度事例），作為考核的主要著眼點，適合以獎懲為目的的考核（操作類）在日常工作中記錄并保存限度事例；根據(jù)保存的記錄，對員工進行評價。第一百七十八頁第一百七十九頁，共239頁。

敘述法在進行考核時，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明突出事實，包括：用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么；第一百七十九頁第一百八十頁，共239頁。

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法預(yù)先確定各項作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，作為績效評價的客觀基礎(chǔ)；建立衡量作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的方法，并讓員工理解這些標(biāo)準(zhǔn)與衡量方法；根據(jù)員工的工作情況和結(jié)果對照標(biāo)準(zhǔn)進行評價。第一百八十頁第一百八十一頁，共239頁。

圖表尺度法選擇績效評價要素；限定不同績效等級的的評價標(biāo)準(zhǔn)和分?jǐn)?shù)；直接上級根據(jù)圖表對員工進行評價。第一百八十一頁第一百八十二頁，共239頁。Behavior-AnchoredRatingScale第一百八十二頁第一百八十三頁，共239頁。

目標(biāo)考核法根據(jù)下屬能力情況設(shè)定工作業(yè)績目標(biāo)；將目標(biāo)定量化，確定衡量方法和績效標(biāo)準(zhǔn)；考核時按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與下屬共同檢討每一個目標(biāo)的完成程度。第一百八十三頁第一百八十四頁，共239頁。MBO序號目標(biāo)項目本月目標(biāo)實際完成情況績效差距（%）1微波爐銷量（臺）1001101102電冰箱銷量（臺）6050833電視機銷量（臺）8075944新發(fā)展的批發(fā)客戶（個）54805顧客抱怨（次）107706銷售分析報告（篇）44100第一百八十四頁第一百八十五頁，共239頁。7.KPI(KeyPerformanceIndication)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

第一百八十五頁第一百八十六頁，共239頁。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng)營活動中第一百八十六頁第一百八十七頁，共239頁。好的KPI應(yīng)有以下幾個特點性質(zhì)說明問題可衡量性重大影響可操作性平衡性量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？第一百八十七頁第一百八十八頁，共239頁。第一百八十八頁第一百八十九頁，共239頁。8.平衡計分卡（BSC）羅伯特·S·卡普蘭（RobertS.Kaplan），哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)·P·諾頓(DavidP.Norton)，復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人哈佛商業(yè)評論：平衡計分卡：以測評推動績效（1992）讓平衡計分卡發(fā)揮功效（1993）把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石（1996）《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》1996（75年來最偉大的管理工具）第一百八十九頁第一百九十頁，共239頁。第一百九十頁第一百九十一頁，共239頁。第一百九十一頁第一百九十二頁，共239頁。平衡計分卡與各種績效測評指標(biāo)的聯(lián)系財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們怎樣滿足股東顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)內(nèi)部流程角度目標(biāo)測評指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客怎樣看我們我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值我們必須擅長什么第一百九十二頁第一百九十三頁，共239頁。第一百九十三頁第一百九十四頁，共239頁。9.評價人9.1評價人具備的必要條件有足夠的時間和機會來接觸、觀察員工工作有能力將觀察的結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評價信息能最小化考核偏差評價人必須被激勵來提供真實的評價結(jié)果，如將評價結(jié)果的質(zhì)量與評價者的獎勵結(jié)合在一起。第一百九十四頁第一百九十五頁，共239頁。9.2常見的評價人來源直接上司（熟悉員工工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)與表現(xiàn)；有利于觀察；能強化權(quán)威和命令鏈；易于為員工所接受；容易摻入主管個人情感因素）同事（接觸頻繁；了解工作與表現(xiàn)；對晉升預(yù)測較為準(zhǔn)確；易造成相互競爭）下級（熟悉上級的各種能力；很少被采用：破壞權(quán)威；控制不好易造成打擊報復(fù)）自我評價客戶評價360度考核第一百九十五頁第一百九十六頁，共239頁。10.選擇評價周期根據(jù)獎金的發(fā)放周期來決定根據(jù)工作任務(wù)的完成周期來決定根據(jù)員工工作性質(zhì)來決定（基層、中層、高層）……第一百九十六頁第一百九十七頁，共239頁。工作績效標(biāo)準(zhǔn)不明確在績效評價前，沒有明確考核標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)準(zhǔn)與工作無管，主觀性太強標(biāo)準(zhǔn)太低或太高，不現(xiàn)實績效標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差工作績效評價數(shù)據(jù)使用有誤權(quán)重確定失誤評價頻率不當(dāng)11.評價過程中常見的問題第一百九十七頁第一百九十八頁，共239頁。12.評價的主觀效應(yīng)：過去記錄的影響（有利和不利的方面）；寬容與自己見解、性格相同的人；近期效應(yīng)的影響；完美主義；自我比較效應(yīng)居中效應(yīng)暈輪效應(yīng)第一百九十八頁第一百九十九頁，共239頁。13.績效反饋（面談）第一百九十九頁第二百頁，共239頁。13.1績效面談的目的對考核的結(jié)果形成一致的看法；既承認(rèn)員工的優(yōu)點，又指出存在的不足對下一階段工作的期望達(dá)成一致的協(xié)議；討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等第二百頁第二百零一頁，共239頁。13.2管理人員在有效的績效反饋中扮演的角色反饋應(yīng)當(dāng)經(jīng)常進行，而不是一年一次為績效討論提供一種好的環(huán)境在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價鼓勵下級員工積極參與績效反饋過程通過贊揚肯定員工的有效績效把重點放在解決問題上將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上盡量少批評制定具體的績效改善目標(biāo)，然后確定審查進度的日期第二百零一頁第二百零二頁，共239頁。小結(jié)：績效管理中存在的問題及其可能對策問題對策不利于團隊合作把合作情況作為對員工