基層管理能力提升培訓(xùn)

基層管理技能提升培訓(xùn)課程構(gòu)架3個模塊9個課題12天系統(tǒng)訓(xùn)練我們的目標(biāo)基層的職責(zé)和職業(yè)心態(tài)…….....3-9基層的團(tuán)隊(duì)管理技能……....10-21基層的日常管理技能……....22-29基層的溝通技能…………....30-47共同語言集合----聽音樂,準(zhǔn)時到場問好----“上午好”回答:“非常好”新鮮的空氣----請不要在教室內(nèi)吸煙封閉的環(huán)境----排除一切外部干擾一定要遵守喔！積極參與----給予并獲取信息我的工作職責(zé)個人思考我的工作職責(zé)有哪些？請列舉主要的五項(xiàng)。5分鐘我們的工作職責(zé)

請?jiān)趥€人思考的基礎(chǔ)上，思考我們的工作職責(zé)有哪些？請列舉主要的十項(xiàng)。10分鐘我們的工作職責(zé)請按照業(yè)績導(dǎo)向?qū)β氊?zé)進(jìn)行劃分一線主管的兩大管理對象管人管事激勵、指導(dǎo)、溝通命令、監(jiān)督、考核質(zhì)量、成本、產(chǎn)量材料、設(shè)備、工藝做

事、育人

，育人

、做

事。小才

才大郁悶的吳明案例一生產(chǎn)主管吳明性格內(nèi)向，與人為善。平時工作很認(rèn)真，也因?yàn)橹鲃臃e極的做事積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。但是最近吳主管遇到了煩心事，下屬們對于額外的工作總是推三托四，份內(nèi)的工作也是拖拖拉拉一副懶洋洋無所謂的樣子，偶爾還會聽到他們私底下抱怨工作沒勁，太累，每月工資都不夠花。作為主管的吳昆虎自己也知道大家心里在想什么，其實(shí)自己也就是一個小小的芝麻官，工資也沒高多少，也幫不了大家什么忙?？墒枪ぷ鞑荒懿蛔霭?！所以自己忙里忙外累得不行，還是堅(jiān)持著?？墒蔷瓦@樣還不行，昨天，車間主任發(fā)火了，問吳昆虎這個主管怎么當(dāng)?shù)模f他最近工作做得一塌糊涂。吳昆虎郁悶得不行。請問：1、您認(rèn)為導(dǎo)致吳主管工作現(xiàn)狀的原因是什么？2、如果您是吳主管，應(yīng)該該如何改善目前的處境？

案例一問題一答案1、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力不足2、對下屬的信任度不夠3、激勵技能不足4、缺乏分解工作的技能5、缺乏目標(biāo)管理案例一問題二建議1、確定目前的目標(biāo)達(dá)成現(xiàn)狀2、現(xiàn)狀分析（設(shè)備、人員、材料、工藝）3、找出影響目標(biāo)達(dá)成的主要因素4、對影響因素作可控性分析5、和員工討論如何控制影響因素6、確定并實(shí)施改善措施7、將不可控的因素請求上級的支持組長工作中的困惑請思考組長工作中的困惑是什么？請列舉主要的五項(xiàng)。10分鐘難纏的姜峰案例二最近生產(chǎn)任務(wù)繁忙，所以人手不夠，但員工姜峰仍然想要請假，他的休假理由很合理，主管楊嘉奇擔(dān)心新人暫時不能勝任上崗，所以不知如何說服姜峰？請問：1、如果你是楊嘉奇，會準(zhǔn)許姜峰請假嗎？為什么？

人性化管理理論－XY理論X理論－人性的弱點(diǎn)

偷懶、情緒化、僥幸、尋找借口……Y理論－人性的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)取、成就欲望、被認(rèn)可……a：自律性(0-1)人性化管理理論－XY理論初始狀態(tài)01a員工人數(shù)控制人的程度高好？低好？西方管理準(zhǔn)則公正勝于合理領(lǐng)導(dǎo)制度員工西方管理路徑1、民主2、簽署3、遵守6民主化的作用當(dāng)人參與到某項(xiàng)制度的制定過程的時候，他傾向于找出其中的合理的一面，當(dāng)人沒有參與到某項(xiàng)制度的制定過程的時候，他傾向于找出其中的不合理的一面。人性化理論-中國道家：自然人不迎不拒儒家：社會人君君臣臣、父父子子人性化理論-中國孟子:

人之初、性本善荀子:

人之初、性本惡仁政法制其身正，不令而行，其身不正，雖令不從。道之以政，齊之以刑，民免而無恥，道之以德，齊之以禮，有恥且格．卓越的領(lǐng)導(dǎo)者＝民主＋修身領(lǐng)導(dǎo)制度員工西方管理路徑1、民主2、簽署3、遵守中國管理路徑領(lǐng)導(dǎo)制度員工2、評估1、制定3、遵守中西管理路徑對比組長作為領(lǐng)導(dǎo)者的七種積極行為1)通過員工使員工置身于一個相互尊重的工作氛圍；32)在溝通及團(tuán)隊(duì)合作方面給員工作和輔導(dǎo)；23)員工的想法鼓勵員工自己作出決定；14)對員工影響其他同事的過激行為進(jìn)行；55)業(yè)績勉強(qiáng)達(dá)標(biāo)的員工努力工作；46)經(jīng)常團(tuán)隊(duì)和員工所完成的工作成果；67)優(yōu)化企業(yè)的獎勵機(jī)制以員工的工作熱情。7尊重示范傾聽干預(yù)鼓勵分享激發(fā)小組討論10分鐘請圍繞其中的一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)行為展開討論：1）此項(xiàng)行為準(zhǔn)則的內(nèi)涵是什么？2）我們平時做得怎么樣？有哪些具體表現(xiàn)？請列舉好的和不足的各三項(xiàng)！員工是領(lǐng)導(dǎo)的影子，領(lǐng)導(dǎo)是員工的鏡子。組長作為下屬的七種積極行為1)主動了解工作所要達(dá)到的。2)主動和相關(guān)者進(jìn)行

。3)主動為自己制定工作

。4)主動為領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息5)答應(yīng)的事情要

實(shí)現(xiàn)。6)成為領(lǐng)導(dǎo)的

。7)用業(yè)績來獲得

。目標(biāo)溝通計(jì)劃努力助手信任主動性的等級1、不用領(lǐng)導(dǎo)告知，完成相關(guān)任務(wù)2、完成領(lǐng)導(dǎo)告知的任務(wù)3、在催促下完成領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)4、在領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下完成任務(wù)影響主動性的因素請問：影響你工作主動性的因素有哪些？請列舉主要的五條。10分鐘員工不主動的原因1、不了解領(lǐng)導(dǎo)的意圖2、制定的工作標(biāo)準(zhǔn)過低3、沒有完成任務(wù)的時間限制4、和他人配合不順暢5、不認(rèn)為是自己的工作6、對工作完成缺乏成就感7、對工作缺乏興趣8、害怕出錯或得罪他人提升員工主動性的對策1、明確每項(xiàng)工作的時間節(jié)點(diǎn)和要點(diǎn)2、過程中給予關(guān)心或監(jiān)督3、對完成好的給予認(rèn)可，不足的給予輔導(dǎo)4、透明班組工作中的問題，共同制定未來目標(biāo)5、建立公正的績效考核體系6、營造具有進(jìn)取心的團(tuán)隊(duì)氛圍7、定期對員工的工作行為進(jìn)行評估組長的職業(yè)心態(tài)負(fù)責(zé)41堅(jiān)定13謙遜5自省1守信5積極2忠誠3律己24感恩守時公正4325自信組長的職業(yè)心態(tài)我認(rèn)為最重要的是哪三個？為什么？10分鐘提升責(zé)任感的方法給予明確的目標(biāo)，并讓其產(chǎn)生成就感通過團(tuán)隊(duì)合作，相互影響行為領(lǐng)導(dǎo)以身作則公開表揚(yáng)負(fù)責(zé)的行為對員工的行為進(jìn)行監(jiān)督和考核定期對員工不負(fù)責(zé)任的行為加以總結(jié)，并給予指導(dǎo)將操作流程目視化，使不良行為及時被發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的概念團(tuán)隊(duì)是一群有著共同目標(biāo)，以合作方式達(dá)到該目標(biāo)的人。案例三游戲規(guī)則：1、允許朝前一格2、允許跳躍一格3、只能朝前，不能后退4、任何時候不允許兩人同在一格上5、不能兩人同時行動游戲目標(biāo)：請?jiān)?5分鐘內(nèi)通過小組討論和行動使兩邊的成員互換位置。時間績效形成階段風(fēng)暴階段規(guī)范階段表現(xiàn)階段興奮、投入懷疑、放棄信心、總結(jié)信任、績效團(tuán)隊(duì)成長的四個階段行為具體表現(xiàn)命令手勢用“肯定”“必須”等詞匯拉衣服幸災(zāi)樂禍無理由抗辯對規(guī)則和目標(biāo)懷疑單獨(dú)行動小集團(tuán)抬腳試驗(yàn)者迷茫中跟隨。。。。。領(lǐng)導(dǎo)者行為控制者獨(dú)立研究者推拉者否定者旁觀者責(zé)任溝通思考同理心進(jìn)取心行為特征弱項(xiàng)素質(zhì)特征1、集體認(rèn)同的目標(biāo)；2、有效的領(lǐng)導(dǎo)；3、協(xié)調(diào)一致地共同行動；4、良好的溝通；5、個人智慧變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)智慧；6、視彼此為伙伴。如何建立高效團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀診斷尊重目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范溝通智慧團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀評估及其改善需要改善的要素：________改善措施：___________________________________________________________________________團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀診斷尊重目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范溝通智慧下屬的成熟過程下屬的成熟過程D1D2D3D4能力曲線意愿曲線得到工作有關(guān)的學(xué)習(xí)資料明確工作的步驟及其要點(diǎn)了解工作的規(guī)范及其權(quán)責(zé)了解評判工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)得到演練以及糾錯的機(jī)會工作中能得到及時的指導(dǎo)出錯時能得到鼓勵和指導(dǎo)D1員工的需要明確工作的意義及其步驟有進(jìn)步時得到及時的贊揚(yáng)能定期地得到工作的反饋有煩惱時得到真心的溝通進(jìn)步時能得到積極的反饋希望他人傾聽自己的觀點(diǎn)得到自己作出決定的機(jī)會D2員工的需要能得到富于挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對工作業(yè)績得到公開表揚(yáng)獨(dú)立工作時不希望被干涉建議被人采納并付諸實(shí)行能得到指導(dǎo)其他人的機(jī)會能在工作困難時得到關(guān)心能有參與團(tuán)隊(duì)工作的機(jī)會能有負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作的機(jī)會達(dá)成目標(biāo)時及時獲得資源擁有專業(yè)權(quán)威和晉升機(jī)會被選為團(tuán)隊(duì)的形象代言人工作貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和激勵能有獨(dú)立制定目標(biāo)的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)不在時得到代理機(jī)會D4員工的需要D3員工的需要新任的傅班長案例四傅智遠(yuǎn)在公司工作已有3年，已經(jīng)熟練掌握A崗位的所有操作技能。

為了充分發(fā)揮傅的能力并提升傅的積極性，區(qū)長蔣劍華提拔他為506生產(chǎn)線的班組長。這個職務(wù)對傅的專業(yè)技術(shù)以及跨部門溝通能力提出了更高的要求。漸漸地，傅班長開始覺得自己有些力不從心了，而且由于溝通不當(dāng)?shù)脑?，在與其它部門合作的過程中還出現(xiàn)了一次較大失誤。在此期間，傅也沒向蔣區(qū)長提出崗位培訓(xùn)的需求，因此，傅的工作績效以及工作動力大不如前，常出現(xiàn)任務(wù)拖延的現(xiàn)象。蔣區(qū)長曾經(jīng)找傅談過幾次，傅每次總是承諾一定改善，但是實(shí)際效果并不佳。請問：

1、導(dǎo)致傅班長現(xiàn)狀的主要責(zé)任在于誰？

2、如果你是蔣區(qū)長，會采取哪些有效的措施改善傅班長目前的現(xiàn)狀？

1、收集傅班長最近的工作業(yè)績數(shù)據(jù)2、單獨(dú)找傅班長溝通，注意排他性和封閉性3、鼓勵他積極的行為和相對較好的業(yè)績4、指出工作中的不足，并傾聽他分析原因所在5、對于前期缺乏指導(dǎo)和關(guān)心給予道歉6、制定改善措施，并確定在實(shí)施措施中的各自角色7、確定后期跟蹤的計(jì)劃案例四建議自負(fù)的老李案例五

老李在公司工作已有13年，技術(shù)能力過硬，楊區(qū)長比較看重他。

但是，老李自恃資格老，工作期間不遵守作息時間、還屢次上班遲到，有時甚至早退。同時，他自認(rèn)為技術(shù)過硬，在指導(dǎo)新員工時不按照正常流程進(jìn)行，更多憑經(jīng)驗(yàn)做事。因此，新員工不能很好掌握操作要領(lǐng)，導(dǎo)致產(chǎn)品報(bào)廢率增加。楊區(qū)長找其約談，老李覺得楊區(qū)長管得太寬，并自恃能力過人，不把年輕的楊區(qū)長看在眼里，甚至帶頭抵制區(qū)長相對嚴(yán)格的工作要求，被區(qū)長合理駁回后，就在私下里散播消極怠工的情緒，影響惡劣。請問：

1、如果你是楊區(qū)長，如何改變老李的工作態(tài)度？

15案例五建議1、肯定老李的工作能力，并告知對他的期望2、傾聽老李對指導(dǎo)工作的現(xiàn)狀評估3、激發(fā)老李對指導(dǎo)工作的積極興趣：

公共場合演示、評優(yōu)秀指導(dǎo)員、拜師儀式、指導(dǎo)老師照片公示等4、制定指導(dǎo)工作的目標(biāo)及其激勵方案5、對已往溝通過程中的不當(dāng)言行作出退讓6、鼓勵老李參與其它管理活動，并定期鼓勵其成績7、希望他積極面對未來，既往不咎團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀診斷尊重目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范溝通智慧12內(nèi)向的李俊案例六

年輕員工李俊性格內(nèi)向孤僻，平時行為有些古怪。在工作中，經(jīng)常不按照工廠明文規(guī)定的安全規(guī)范操作，在操作設(shè)備時不配戴勞防用品。他認(rèn)為戴不戴無所謂，自己能確保不會傷害到身體，公司的規(guī)定是小題大做，即使傷害了身體也是自己的。

楊嘉多次向他提出警告，他表面上都說“知道了”，但實(shí)際行動沒有任何改變。為此，楊嘉在吸煙區(qū)經(jīng)常找他聊到這些事情，并請他一起晚餐。但還是沒有找到改變的方法。請問：1)員工的不規(guī)范行為有哪些具體表現(xiàn)？2)員工不按照規(guī)定做事的主要原因有哪些？3)如何讓員工更規(guī)范地遵守公司規(guī)章制度？

16不規(guī)范行為請思考員工的不規(guī)范行為的具體表現(xiàn)是什么？1710分鐘不規(guī)范行為的分類按照人數(shù)劃分：個體行為和群體行為按照頻次劃分：習(xí)慣行為和偶發(fā)行為按照可控性劃分：可控行為和不可控行為按照嚴(yán)重性劃分：后果嚴(yán)重行為和后果不嚴(yán)重行為矩陣分析：重要－可控分析4分2分3分1分可控性強(qiáng)弱嚴(yán)重性高低4分2分3分1分行為規(guī)范的遵守小組討論：

讓員工遵守行為規(guī)范的方法有哪些？請列舉主要的三項(xiàng)思路！行為規(guī)范的遵守讓員工參與制定員工入職前就告知對難以遵守的事項(xiàng)進(jìn)行改善及時認(rèn)可和強(qiáng)化良好的行為過程中及時監(jiān)督不良行為檢查結(jié)果透明和目視化領(lǐng)導(dǎo)以身作則團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀診斷尊重目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范溝通智慧122.242.983.362.812.671.79想多加班的王新案例七有一天，員工王新找到楊奇希望能多一些加班機(jī)會，但楊覺得滿足他的要求是對其他員工的不公平，因此拒絕了王新的請求。于是，王新不得不將自己母親得重病必須補(bǔ)充營養(yǎng)的事情告知了楊主管。

第二天，楊奇將王新的事情在班前會上告知了同事，并希望同事們幫助他度過難關(guān)，同事們被王新的孝心所感動，也多愿意讓出加班機(jī)會給王新，最后王新得到了四次加班的機(jī)會。請問：1、你如何評價楊奇的行為？

2、楊奇應(yīng)該如何更好地處理此事?

18尊重的內(nèi)涵192、尊重的內(nèi)涵

尊重＝人格尊重(絕對的)

＋價值尊重(相對的)一線主管不尊重員工的表現(xiàn)19背后對員工評頭論足拿員工的缺陷開玩笑遲到或者不給出具體時間節(jié)點(diǎn)歧視員工的地域、性別、學(xué)歷等當(dāng)眾批評員工的不恰當(dāng)語言或行為傳播或探究員工的疾病、家庭等隱私對員工的知識和技能等方面諷刺挖苦對員工的人格以及問題的責(zé)任輕易下結(jié)論和員工溝通時用粗魯、訓(xùn)斥或不文明的語言19一個頗有名望的富商在散步時，遇到一個瘦弱的擺地?cái)傎u舊書的年輕人，他縮著身子在寒風(fēng)中啃著冰冷的面包。富商憐憫地將十美元塞到年輕人手中，頭也不回地走了。

沒走多遠(yuǎn)，富商忽又返回，從地?cái)偵蠐炝藘杀九f書，并說：“對不起，我忘了取書。其實(shí)，您和我一樣也是商人！”尊重的故事20尊重員工的方法禮貌地對待員工尊重員工的勞動維護(hù)員工的尊嚴(yán)傾聽員工的聲音理解員工的感受表達(dá)欣賞和信任遵守諾言和時間

和員工建立信任的方法20多理解對方的感受多和員工非正式溝通多傾聽對方的觀點(diǎn)多分享工作信息公正地執(zhí)行制度提升自身的親和力多找到和對方的共同點(diǎn)（興趣、經(jīng)歷、價值觀等等）正直愛心誠信專業(yè)開放忠誠一致團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀診斷規(guī)范目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)智慧溝通尊重12班組分享的類型21按照內(nèi)容劃分：知識、經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)等按照時間劃分：定期和不定期分享按照方式劃分：口頭和書面分享按照地點(diǎn)劃分：正式場合和非正式場合行為我們的分享方案21分享負(fù)責(zé)人

分享內(nèi)容

分享的時間

分享的方式

分享的地點(diǎn)

團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀診斷尊重目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范溝通智慧12改進(jìn)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀的行動計(jì)劃21請寫出改進(jìn)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀的行動計(jì)劃，時間十分鐘。10分鐘團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀診斷尊重目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范溝通智慧12管理過程的三要素22結(jié)果引導(dǎo)制定目標(biāo)成績行為評價目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)的定義22目標(biāo)是在行動開始前設(shè)定的期望得到的結(jié)果。目標(biāo)是精確的含有績效標(biāo)準(zhǔn)和完成期限的簡短的成就陳述。目標(biāo)管理案例你是我心中的太陽，可惜下雨了；你是我夢中的月亮，可惜被云遮住了；你是我心中最美的花朵，可惜開過了；你是天上的嫦娥降臨人間，可惜臉先著地了……問題一：有幾個排比句？問題二：有幾個“了”字？問題三：有幾個“中”字？問題四：一共有幾個字？設(shè)定目標(biāo)的意義22明確努力的方向提升行動的效率整合有限的資源制定評價的標(biāo)準(zhǔn)制定目標(biāo)的SMART原則23SpecificMeasurableAchievableRelevantTime－bounded明確的可測量的可達(dá)成的相互關(guān)聯(lián)的有時間限制的案例：以下哪些是真正的目標(biāo)231.在年內(nèi)把質(zhì)量搞上去2.要努力把成本降低10%3.希望今年福利彩票中獎4.在2012年底前完成60萬的銷售額，使銷售額提高8個百分點(diǎn)。5.要在國慶節(jié)前完成全年的產(chǎn)量目標(biāo)。真正的目標(biāo)是：_______你今年的工作目標(biāo)：23目標(biāo)管理的步驟24目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段：目標(biāo)的設(shè)置；第二階段：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段：測定與評價所取得的成果。企業(yè)目標(biāo)的層次24經(jīng)營目標(biāo)：利潤率、市場占有率、銷售額、勞動生產(chǎn)率等等管理目標(biāo)：質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、安全、等等行為目標(biāo)：出勤率、設(shè)備點(diǎn)檢準(zhǔn)確率、6S審核等等一廠凈化現(xiàn)場的經(jīng)營目標(biāo)：設(shè)定目標(biāo)的方法241）由上級提出，再同下級討論；2）由下級提出，上級批準(zhǔn)；3）職能部門提出，討論后確定；4）根據(jù)前階段的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況調(diào)整。目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化工作目標(biāo)的分解方法25多杈樹法：任務(wù)１目標(biāo)子目標(biāo)１子目標(biāo)2任務(wù)3任務(wù)2任務(wù)１任務(wù)3任務(wù)2子任務(wù)１子任務(wù)2工作目標(biāo)的分解方法剝洋蔥法：日常工作目標(biāo)結(jié)果大任務(wù)中任務(wù)較小任務(wù)最小任務(wù)剝洋蔥法：收集設(shè)備異常數(shù)據(jù)設(shè)備停機(jī)時間降低65小時每個月讓員工對設(shè)備進(jìn)行日常保養(yǎng)提升員工保養(yǎng)技能編寫保養(yǎng)手冊工作目標(biāo)的分解方法目標(biāo)分解的案例提高市場占有率3%將重點(diǎn)放在提高甲產(chǎn)品的市場份額上將甲產(chǎn)品市場份額提高5%對華東地區(qū)市場進(jìn)行重點(diǎn)滲透華東地區(qū)小店覆蓋率提高10%手段手段1）下級目標(biāo)是上級目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件2）下級目標(biāo)是對上級目標(biāo)的分解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源分析目標(biāo)描述2012年6月底前將設(shè)備故障停機(jī)時間由每個月35.6小時降低到每個月28小時。車間CFT班組TL21負(fù)責(zé)人姚明日期2012/01/05資源需求人員需求設(shè)備資源物料需求時間資金其它需求12A50刀具雜質(zhì)含量<1.5%開機(jī)前保養(yǎng)時間5分鐘無實(shí)際11A30刀具雜質(zhì)含量=1.8%沒有保養(yǎng)時間無偏差1雜質(zhì)超量0.3%缺少5分鐘改善措施HR調(diào)撥工程部采購更換供應(yīng)商提前上班目標(biāo)控制的流程制定達(dá)成目標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃確定對目標(biāo)實(shí)施過程的監(jiān)控方法定期收集目標(biāo)達(dá)成的適時信息將目標(biāo)達(dá)成的現(xiàn)狀和實(shí)施計(jì)劃對比：進(jìn)行偏差分析并尋找導(dǎo)致偏差的原因：因果分析制定措施消除偏差沒有完美的計(jì)劃，只有完美的控制目標(biāo)管理的控制方法27圖表法：統(tǒng)計(jì)表法、對比法、趨勢分析法等PDCA循環(huán)法：計(jì)劃、實(shí)施、檢查、控制等目視管理法：宣傳板、看板、警戒線、報(bào)警燈等現(xiàn)場監(jiān)督法：詢問、會議、報(bào)告、巡查等控制圖.......................目標(biāo)實(shí)際對比圖影響目標(biāo)達(dá)成的原因分析5W1H法：時間、地點(diǎn)、人物、方法、目的、內(nèi)容等因果圖：人員、設(shè)備、材料、工藝等交貨期延誤培訓(xùn)跟不上責(zé)任心差流動大技能弱員工設(shè)備方法材料模具不良老化刀具差保養(yǎng)不佳檢測流程長搬運(yùn)量大標(biāo)準(zhǔn)更改銜接不暢表面處理材質(zhì)設(shè)計(jì)供貨商新建房屋質(zhì)量太差工資責(zé)任心差關(guān)系年齡人員設(shè)備方法材料操作標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)運(yùn)輸數(shù)量順序工藝天氣銜接不暢木料石材鋼筋理念涂料監(jiān)控目標(biāo)管理項(xiàng)目實(shí)施表目標(biāo)管理項(xiàng)目實(shí)施表目標(biāo)管理的問題診斷請寫出有關(guān)于目標(biāo)管理的問題診斷五條。10分鐘目標(biāo)管理的問題診斷請寫出有關(guān)于目標(biāo)管理的改善措施五條。10分鐘目標(biāo)管理的問題診斷請寫出我的改進(jìn)行動五條，時間十分鐘。10分鐘團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀診斷尊重目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范溝通智慧引導(dǎo)員工的六大對策先接受其意見，然后共同尋找相關(guān)信息迎合其感受，并幫他分析這種感受的可能原因?qū)ζ湟庖姳硎九d趣，并希望對方進(jìn)一步闡述理由講一些相關(guān)故事，以澄清理解上的差異并獲得共鳴請求其給予幫助，直接提出可以讓步的條件盡量澄清雙方觀點(diǎn)的利弊或優(yōu)缺點(diǎn)和下屬溝通的要點(diǎn)溝通需要技巧，但溝通更需要品格；溝通事情之前，先溝通心情；多談感受，少談結(jié)論；管理溝通是一種責(zé)任；溝通往往不是溝通事情本身，而是溝通心理平衡；與其把員工看成卑鄙，不如把員工看成高尚！案例八

失落的孫平孫平一個月前從日資公司跳槽進(jìn)入蘇東電子公司。剛進(jìn)入公司時工作認(rèn)真,每天上班后按照他以前的工作習(xí)慣,先做好5S,檢查機(jī)器狀態(tài),然后再開始作業(yè),工作中發(fā)現(xiàn)一些小問題也會及時停止機(jī)器,并匯報(bào)給主管,或找相關(guān)人員處理;中間吃飯時間也控制在規(guī)定的半小時之內(nèi);作業(yè)一直到下班時間,最后做好5S以后再回家.

然而，孫平發(fā)現(xiàn)，蘇東公司有很多方面不象他期望的那樣好，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、同事的工作紀(jì)律比較散漫；2、大家只關(guān)心產(chǎn)量,毫無質(zhì)量意識；3、只處理問題的結(jié)果，沒有解決根源，問題重復(fù)出現(xiàn)；4、同事對他認(rèn)真的工作態(tài)度不認(rèn)可，還冷嘲熱諷；5、缺乏系統(tǒng)的技能培訓(xùn)；6、車間內(nèi)很少看到經(jīng)理層，現(xiàn)場問題都被掩蓋起來；7、有很多報(bào)廢的設(shè)備,、工具，沒有有效處理，雜亂堆放?；谏鲜鲈?孫平擔(dān)心在蘇東公司只會養(yǎng)成散漫,、不上進(jìn)的習(xí)慣,會阻礙自己的發(fā)展,于是，向主管楊卿提出離職的申請。案例九新官上任三把火通過三年區(qū)長的工作經(jīng)驗(yàn)積累，余奇的管理技能得到了很大的提升。由于工作出色，為了進(jìn)一步提升余奇的管理能力，生產(chǎn)部經(jīng)理決定將余奇調(diào)任到另一個車間擔(dān)任區(qū)長。

該生產(chǎn)作業(yè)區(qū)成立僅三個月，基層員工的年齡、學(xué)歷、經(jīng)歷、地域參差不齊。如何提升班組成員的和諧關(guān)系和團(tuán)隊(duì)凝聚力，并讓自己能在員工心目中樹立領(lǐng)導(dǎo)威信，是擺在余奇面前最緊迫的任務(wù)。

為此，他決定每個禮拜五進(jìn)行一次優(yōu)秀員工的分享會議，讓大家暢所欲言，總結(jié)一個禮拜來各自的工作心得和感受。以此來增進(jìn)員工之間的相互了解。其次，他平時經(jīng)常和員工進(jìn)行單獨(dú)面談，以體現(xiàn)自己對員工的關(guān)心，并以此更多了解每位員工的內(nèi)心想法。

但是實(shí)施了二個多月后，他發(fā)現(xiàn)每次開會和舉行主題活動時，大家參與發(fā)言的積極性都不是很高。請問：1、如果你是余奇，會如何“新官上任三把火”？2、有哪些可能的原因使得余奇沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)？一致性比合理性更重要案例十不服氣的沈林林沈林林是楊嘉奇作業(yè)區(qū)的一名老員工，工作能力強(qiáng)，性格直爽。但對楊嘉奇不夠服氣，平時在楊區(qū)長布置任務(wù)時能推則推，或者陽奉陰違，甚至在同事面前說楊嘉奇的壞話。同事們也礙于他的資歷，不和他計(jì)較對錯。有一次，沈林林在生產(chǎn)現(xiàn)場做完工作,身上滿頭大汗,剛要坐下準(zhǔn)備休息,楊嘉奇急匆匆從辦公室跑出來,要求沈林林趕快去確認(rèn)一下一批零件的數(shù)量。沈林林一聽火冒三丈，生氣地說：“要去你自己去，我沒空！”楊嘉奇感覺他太不給自己面子了，很氣憤地說：“這里我是區(qū)長，叫你去就得去！你今天必須馬上去，那批貨是很重要的，出了事情你要負(fù)全責(zé)！”沈林林于是和楊嘉奇爭吵了起來。

請問：1、楊嘉奇在溝通方面存在哪些問題？2、我們平時應(yīng)該如何和老員工有效溝通？首先認(rèn)識對方的情緒要注意語音語調(diào)，用平和的語氣說明工作的重要性，告知對方要重視控制自己的情緒多傾聽對方的解釋平時多溝通和上級的溝通

1)審視自身的言行；

2)成為上級的助手，而非對手；

3)維護(hù)自己、領(lǐng)導(dǎo)以及部門的形象；

4)積極地看待你的領(lǐng)導(dǎo)。

(1)你的領(lǐng)導(dǎo)有理由成為你的領(lǐng)導(dǎo)；(2)你的領(lǐng)導(dǎo)對你的行為有你的影響。(3)你的領(lǐng)導(dǎo)也希望有業(yè)績；(4)你的領(lǐng)導(dǎo)也是人；對上級的積極假設(shè)口頭報(bào)告往往只有一次機(jī)會，而書面報(bào)告則可能起死回生書面報(bào)告的準(zhǔn)備(1)把問題定義清楚；(2)收集相關(guān)資料：注意分類;(3)分析透徹，措施可行，描述有條理；(4)用上級習(xí)慣的語言和形式；(5)附有圖表或圖片；(6)給出多種方案供選擇?？绮块T協(xié)調(diào)問題診斷請?jiān)趥€人思考的基礎(chǔ)上，通過小組討論，列舉出跨部門協(xié)調(diào)中存在的具體問題(至少10條)。每個小組4－7名學(xué)員，活動時間：15分鐘。請選出一名代表介紹討論結(jié)果。小組討論跨部門協(xié)調(diào)的經(jīng)驗(yàn)分享分享主題：

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：沖突的定義沖突是指個人或群體內(nèi)部以及個人或群體之間互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識或情感上引起對立或敵對的一種狀態(tài)。沖突的作用沖突水平績效水平?jīng)_突