項目評估工程實踐的運(yùn)用

項目評估工程實踐的運(yùn)用項目評估是指工程項目部的上級主管單位對工程項目施工過程所發(fā)生的施工成本進(jìn)行全過程控制管理的一種措施。在現(xiàn)階段的投標(biāo)中，投標(biāo)價往往在參考定額時，再依據(jù)市場行情、競爭對手的實力、業(yè)主的要求以及本單位的綜合實力來確定本單位的報價，而由此產(chǎn)生了本單位的不同工程項目的中標(biāo)價存有差異的現(xiàn)象。為了便于上級主管單位對所屬各工程項目部的管理，項目評估就成為了一種有效的評價方法，使上級在各工程項目的中標(biāo)價存有差異的情況下也能統(tǒng)一對工程項目部進(jìn)行有效的管理。近年來水電指揮部持續(xù)探索項目評估方法，積極推行項目評估工作，并出臺了在建工程項目評估規(guī)定，并與項目考核相結(jié)合，較好地發(fā)揮了項目評估在工程經(jīng)營中的“預(yù)警、預(yù)控、指導(dǎo)和評價”作用。開展評估的主要做法如下。1組織力量,做好靜態(tài)評估全面掌握工程基本情況。主要是收集項目的整體情況和所中標(biāo)段的合同內(nèi)容、合同工期和合同金額，并全面掌握工程項目部的資源配置情況。成立項目評估小組。在項目部進(jìn)點1個多月后，上級機(jī)關(guān)成立了由分管領(lǐng)導(dǎo)帶隊、各相關(guān)業(yè)務(wù)人員組成的項目評估小組，并立即赴項目部進(jìn)行評估工作。⑶召集評估工作布置會。到達(dá)項目部后，項目評估小組組織召開了由項目部主要領(lǐng)導(dǎo)和各主要職能部門人員參加的評估工作布置會,要求項目部各職能部門做好各項配合工作，明確工作任務(wù)，制定工作計劃，并提出了具體要求。收集基礎(chǔ)資料。包括中標(biāo)工程的報價文件、技術(shù)資料，業(yè)主對工程項目的工期、進(jìn)度、安全、文明施工、工程質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)等要求,工程所在地主要材料價格、物價水平、人力資源、分包隊伍等市場行情,項目部投入的人員、設(shè)備數(shù)量，國家相關(guān)特殊地區(qū)工資、津貼標(biāo)準(zhǔn)，部隊相關(guān)費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算規(guī)定、設(shè)備折舊方法、管理費(fèi)上交標(biāo)準(zhǔn)等。盡量全面掌握基礎(chǔ)材料,為項目評估提供可靠依據(jù)。確定評估原則。一是靜態(tài)評估原則。評估時未考慮工程索賠、設(shè)計變更、新增合同外項目以及業(yè)主給予的單項獎勵等因素，僅依據(jù)中標(biāo)合同價進(jìn)行靜態(tài)評估。二是費(fèi)用開支相對固定原則。施工人員和機(jī)械設(shè)備一旦投入到工程中，在施工期內(nèi)就相對固定，人員工資和設(shè)備折舊及大修理費(fèi)就是固定成本，直接計算工程成本。確定自營與分包工作量。根據(jù)項目部投入的人員、設(shè)備和技術(shù)力量,確定自營與分包項目，并將自營與分包工程量細(xì)化到“工程量清單”的分部分項工程上。確定工程成本目標(biāo)。根據(jù)自營與分包規(guī)劃，對工程施工進(jìn)行成本分析和預(yù)測,確定成本目標(biāo)。工程成本包括自營成本、分包成本、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)和工程稅金。一是測算自營成本。自營成本包括施工人員工資(含伙食費(fèi)和獎金)、材料費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)、修理費(fèi)、燃料費(fèi)共5項費(fèi)用。二是測算分包成本。根據(jù)分包工程量與分包單價進(jìn)行測算。分包單價根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂星榧捌渌こ掏愴椖康姆职鼏蝺r水平確定，基本原則是分包單價控制在直接費(fèi)之內(nèi)。三是測算現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)。根據(jù)項目部設(shè)置規(guī)模及實際投入的管理人員數(shù)量，測算施工期間項目部管理人員工資獎金,并按指揮部及總隊預(yù)算管理辦法，執(zhí)行辦公費(fèi)、招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，限定開支。測算項目部應(yīng)上交的管理費(fèi)用。上交管理費(fèi)用包括產(chǎn)值管理費(fèi)和人頭管理兩部分。根據(jù)總公司規(guī)定，產(chǎn)值管理費(fèi)按合同總價的8%計取，人頭管理費(fèi)按每人每年1200元計取?？紤]該工程的特殊性，本標(biāo)段產(chǎn)值管理費(fèi)按7%收取。確定管理目標(biāo)。一是確定利潤目標(biāo)。合同總價扣除工程總成本及上交管理費(fèi)之后即為項目部應(yīng)實現(xiàn)的利潤目標(biāo)。二是確定施工目標(biāo)。包括總工期目標(biāo)、節(jié)點工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、文明施工和環(huán)境目標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新等，根據(jù)施工策劃確定。三是提出潛在目標(biāo)。分析經(jīng)營重點和經(jīng)營難點，指出工程施工中可能出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險和變更索賠項目，提出潛在的效益目標(biāo)。形成評估報告并下達(dá)考核指標(biāo)。按照以上程序和測算步驟，評估工作基本完成。為使評估結(jié)論更加科學(xué)合理，評估小組將評估結(jié)論及評估相關(guān)情況與項目部進(jìn)行交流，聽取項目部主要施工管理人員的意見，采納合理化建議。對不合理之處進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并最終確定利潤目標(biāo)、施工目標(biāo)和潛在的效益目標(biāo)，形成《項目評估報告》，項目部領(lǐng)導(dǎo)簽字?！俄椖吭u估報告》經(jīng)公司辦公會討論審批后，正式下發(fā)工程項目部執(zhí)行。2監(jiān)控過程,做好動態(tài)管理項目經(jīng)營的動態(tài)管理至關(guān)重要，是實現(xiàn)靜態(tài)評估目標(biāo)和爭取更大經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。我們主要從以下4個方面做工作。把握工程特點，明確經(jīng)營思路。該工程1標(biāo)段主要以開挖和混凝土澆筑為主,工期10個月，雖然施工不復(fù)雜、工期較短，但因為地處偏僻高原高寒地區(qū)，存有材料設(shè)備進(jìn)場困難、機(jī)械降效、混凝土保溫難度大等問題，以及因為征地問題帶來的趕工風(fēng)險。針對這些特點，評估小組進(jìn)行了認(rèn)真分析，提出了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的4條要點、變更索賠要把握的10個重點、經(jīng)營工作要注意的13個難點問題。適時下派工作組,解決技術(shù)難題。技術(shù)方案直接影響到經(jīng)濟(jì)效益，良好的技術(shù)方案是提升經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。針對該工程施工過程遇到的技術(shù)問題，總公司曾3次下派工作組赴現(xiàn)場進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo),及時解決了開挖、支護(hù)、混凝土保溫等技術(shù)難題，優(yōu)化了施工方案，實現(xiàn)了在工期延遲3個多月開工情況下相對提前2個月完工的目標(biāo)，確保了主體工程按期截流。跟蹤過程，抓變更索賠?！爸袠?biāo)靠低價、盈利靠索賠”這是行業(yè)的一句老話。在工程施工過程中，總公司以評估提出的經(jīng)營要點為指導(dǎo)，重點抓變更索賠和業(yè)主獎勵項目，指導(dǎo)項目部做好主要項目變更索賠工作,跟蹤節(jié)點工期，督促項目部必須爭取所有目標(biāo)工期獎。抓項目考核,實行獎懲兌現(xiàn)。根據(jù)總公司制定的《項目評估管理辦法》和《項目部業(yè)績終獎考核辦法》，年終，分公司對項目部各項成本進(jìn)行核算，并與項目評估指標(biāo)進(jìn)行對比，考核項目部經(jīng)營成果。嚴(yán)格按照《項目部業(yè)績終獎考核辦法》，測算項目部領(lǐng)導(dǎo)年終獎及其它管理獎數(shù)額。3幾點體會組建強(qiáng)有力的評估班子是確保評估質(zhì)量的首要條件。項目評估小組成員應(yīng)由具有豐富的施工、經(jīng)營與管理經(jīng)驗的人員組成，對項目實施的合理性、科學(xué)性和可行性及成本單價具有較強(qiáng)的判斷力和前瞻性。做好項目施工前期策劃是提升評估效果的關(guān)鍵一步。項目策劃主要是對項目進(jìn)行全面分析，明確自營與分包的主要項目、工程量及分包模式，規(guī)劃人員、設(shè)備投入數(shù)量及進(jìn)出場時間，掌握工程難點和特點，確定技術(shù)方案,確定規(guī)避風(fēng)險的具體措施。項目評估的前瞻性是取得良好經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。通過項目評估,能夠及時有效地對價格偏低的工程單價及虧損項目提出力爭變更的指導(dǎo)性意見,對可能發(fā)生的工程索賠、經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行分析和估測，對節(jié)點工期獎、安全文明施工獎、質(zhì)量獎等業(yè)主在合同中明確的獎項明確責(zé)任和指標(biāo)，對新領(lǐng)域、新技術(shù)的應(yīng)用提出方法和措施。初評與復(fù)評相結(jié)合是解決好過程變化的有效手段。無論工程大小,在工程施工過程中，都有不同水準(zhǔn)的變更索賠事件發(fā)生,特別是跨年度施工的大型項目,變更索賠工作量可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出中標(biāo)合同量，這些不可預(yù)見的因素在項目評估時無法確定具體數(shù)目，需要在施工過程中進(jìn)行跟蹤復(fù)評，及時調(diào)整評估