深度營銷模式對管理與流程的挑戰(zhàn)

深度營銷模式對管理與流程的挑戰(zhàn)深度營銷需要營銷組織轉(zhuǎn)型上下同步管理流程相應(yīng)更改深度營銷帶來的轉(zhuǎn)型常常是來自上下兩個方面、相互推進(jìn)的：營銷組織的轉(zhuǎn)型壓力來自于一線，而管理模式的轉(zhuǎn)型壓力則來自于公司總部。市場環(huán)境的變化和競爭的格局的變化要求很多公司一定進(jìn)行深度營銷來開辟市場，市場的開辟則需要一線營銷組織轉(zhuǎn)型；跟著營銷組織的轉(zhuǎn)型，公司的管理模式面對著壓力，必定產(chǎn)生公司總部管理的轉(zhuǎn)型，公司總部管理模式的轉(zhuǎn)型則進(jìn)一步強(qiáng)迫一線營銷組織的管理轉(zhuǎn)型、最后相應(yīng)帶動基層業(yè)務(wù)工作流程的轉(zhuǎn)型。一元化組織向多層化的演變當(dāng)前，大多數(shù)公司的基層營銷組織是這樣的：在一個省會城市建立做事處，或分公司；在地級市已經(jīng)沒有織”了，只有一個業(yè)務(wù)員在全權(quán)負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)員的工作地有兩個：業(yè)務(wù)對象處（如商場）、業(yè)務(wù)合作伙伴處（如經(jīng)銷商）。

“組這類基本上處于“跑單幫”的、遠(yuǎn)離組織的業(yè)務(wù)形式，跟著深度營銷的展開，勢必漸漸被切近市場、反響迅速、專業(yè)分工與整體協(xié)調(diào)的基層組織所取代?；鶎咏M織的增設(shè)成為必定，因?yàn)樯疃葼I銷意味著作業(yè)流水線的延長和工作重心的轉(zhuǎn)移。過去那種“一個人跑一個地區(qū)、七八桿槍打一個省”的基層營銷組織已經(jīng)知足不了深度營銷工作的需要。銷售一線組織將跟著深度營銷的發(fā)展，漸漸由簡單的一級組織向復(fù)雜的多層級組織演變。比如：從前的單調(diào)組織是省會城市設(shè)做事處，此后漸漸演變?yōu)闉椋菏淖鍪绿?地級市的聯(lián)系處，甚至是：省會的辦事處-地級市的做事處-縣級市的聯(lián)系處（站）。并以此為基礎(chǔ)，漸漸走向“專業(yè)人做專業(yè)事、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、分工配合”。深度營銷的要義有兩個：一是把銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步延長到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)；二是直接將市場推行工作下沉到最基層，更為緊貼于銷售網(wǎng)絡(luò)和目標(biāo)顧客。所以，基層組織的建設(shè)從三個方面綜合考慮:基層組織設(shè)置到哪一個級其他市場？依據(jù)深度營銷的“深度”來評估，是把營銷工作展開到廣大的鄉(xiāng)村市場，直到鄉(xiāng)鎮(zhèn)？仍是基本上知足于縣城？這類地區(qū)上的深入常常帶來工作的復(fù)雜性和艱巨性，公司應(yīng)當(dāng)掌握此中的分寸。有兩個相反的事例能夠給我們帶來思慮。爽口可樂以直營控制市場而名揚(yáng)營銷界，2000年前后，為了搶占縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，在浙江一省就建立了30個縣級銷售分公司以便于進(jìn)行深度營銷，可是短短數(shù)年后，大多數(shù)縣級分公司被撤除，其根來源因是：在很多市場規(guī)模不大的縣級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)進(jìn)行深度營銷，投入和產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)不可比率。衡量此中的利害得失后，爽口可樂又不得不將很多縣級市場的銷售交給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，當(dāng)年深入縣級市場的營銷措施成了反面“教材”。但數(shù)年前，頂新（康師傅）公司的“通路精耕”，直接將營銷組織下沉到縣級城市，并提出消滅大戶（經(jīng)銷商年度銷售額超500萬元的地區(qū)一定進(jìn)一步切割）口號，卻成為快速花費(fèi)品公司營銷組織深入基層并最后緊緊掌控通路和市場的成功模范之一?；鶎咏M織設(shè)置什么樣的功能？這需要依據(jù)公司總部的工作安排和要求。有的要求基層大批地展開推行、促銷等工作，還有的要擁有采買、運(yùn)輸功能等。一般而言，基層組織常常更重要的是服務(wù)性和推行性的工作，比如設(shè)置推行專員、促銷督導(dǎo)、統(tǒng)計(jì)員等?；鶎咏M織的管理經(jīng)濟(jì)性?；鶎咏M織的增添必定帶來管理上的難度，帶來管理成本和經(jīng)營成本的提升，所以要考慮基層組織設(shè)置的必需性，應(yīng)當(dāng)本著節(jié)儉、規(guī)范、必需的精神來考慮基層組織的設(shè)置?？傊?，一個銷售型的基層組織建立應(yīng)當(dāng)具備這樣的基本條件：產(chǎn)品的確合適于進(jìn)一步的地區(qū)開辟而且具備較大的市場空間；產(chǎn)品已經(jīng)有相應(yīng)的配送客戶（經(jīng)銷商或分銷商），能配送到目標(biāo)市場；有許多的營銷工作，工作強(qiáng)度和內(nèi)容需要以組織的形式才能知足。公司已經(jīng)具備相應(yīng)的管理能力，能較好地實(shí)現(xiàn)對基層的管理和控制。公司總部對一線營銷組織的管理轉(zhuǎn)型基層營銷組織的變化將帶來管理體制的轉(zhuǎn)型。這里波及到兩個層面的轉(zhuǎn)型：一是公司總部對一線營銷組織的管理轉(zhuǎn)型，二是一線營銷組織的自己管理轉(zhuǎn)型。當(dāng)一線的營銷組織還處于一元化的簡單狀況時，公司總部對基層的管理常常是密切的，集權(quán)的，這是因?yàn)榛鶎拥匿N售范圍與工作內(nèi)容都廣泛較小，公司具備直接掌控基礎(chǔ)組織的管理能力。它表此刻權(quán)限的集中度上，基層組織常常不具備許多、較大的決議權(quán)益，審察、同意的權(quán)益常常集中在公司總部的職能部門；基層組織也是依照職能部門的指示、安排、要求、以及配置的資源來組織、履行工作。這類密切集權(quán)型的管理能較好地解決基層的決議風(fēng)險、防備履行偏誤等現(xiàn)象。但跟著基層營銷的延長、組織的增設(shè)，加之復(fù)雜多變的營銷環(huán)境，密切型的管理所產(chǎn)生的缺點(diǎn)日趨凸現(xiàn)：對市場的敏捷度缺少、決議時間長、反應(yīng)環(huán)節(jié)多、程序繁瑣等。在拘束、受權(quán)、協(xié)調(diào)體制的改良條件下，總部與一線營銷組織的關(guān)系應(yīng)當(dāng)愈來愈趨勢于以下的結(jié)果：對總部而言，要求權(quán)益的集約化和管理權(quán)屬的規(guī)范化。對一線營銷組織而言，要求履行的程序化和結(jié)果的“問責(zé)制”?？刂茩?quán)益的“集約化”，公司關(guān)于基層營銷組織主假如要點(diǎn)點(diǎn)的掌控，這些要點(diǎn)點(diǎn)是：客戶的開發(fā)與撤消、各級經(jīng)理的任免與培訓(xùn)、重要促銷與推行的決議、花費(fèi)率的控制、銷售目標(biāo)的完成。如總部關(guān)于基層營銷組織的花費(fèi)審批常常仔細(xì)到一筆五十元的企劃，但實(shí)質(zhì)上一點(diǎn)意義都沒有，作為總部只需“抓大放小”抓核心的重要的決議事項(xiàng)即可，近似五十元的企劃審批完整能夠下放到基層主管處，公司能夠經(jīng)過一些預(yù)先設(shè)定的營銷花費(fèi)率指標(biāo)隨時進(jìn)行監(jiān)控。管理權(quán)屬的“規(guī)范化”，則要求公司在依照“戰(zhàn)略決定職能，職能決定部門”的原則來建立專業(yè)化的職能部門，公司的戰(zhàn)略要求決定了公司需要具備哪些相應(yīng)的管理職能，這些管理職能的并合就成為相應(yīng)的部門；以專業(yè)的部門來對應(yīng)于營銷一線的專業(yè)分工，使得信息的辦理、問題的應(yīng)付都各有歸口，沒有推辭沒有遺漏。重申履行的“程序化”，目的就是“采信于上下”，每一個履行動作都一定有切實(shí)的、能夠相信的憑證，特別是關(guān)系到花費(fèi)的支出、重要推行的履行等一定這樣。沒有這樣的要乞降自覺的“采信”，最后會致使失控、腐敗、貪污等，給公司造成損失，對團(tuán)隊(duì)帶來打擊，對個人也是一種聽任。結(jié)果的“問責(zé)制”，第一要確定受權(quán)內(nèi)容、權(quán)限，基層營銷組織在權(quán)益范圍以內(nèi)對結(jié)果負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)益平等。國內(nèi)一些成長性的公司常常與基層營銷組織簽署銷售責(zé)任書，此中規(guī)定銷售任務(wù)、花費(fèi)率以及相應(yīng)審批權(quán)限等責(zé)權(quán)益相對一致的核心內(nèi)容，實(shí)質(zhì)上對基層營銷組織的自我拘束，相應(yīng)填補(bǔ)了深度營銷的背景下管理層次過多的缺點(diǎn)。一線營銷組織的自己管理轉(zhuǎn)型跟著基層組織的增添，自己管理的問題將日趨突出。人員和事務(wù)的增加、公司權(quán)益的下放是造成管理圈套的主要原由。過去好多事情實(shí)質(zhì)上因?yàn)闆Q定權(quán)在公司，所以管理的要點(diǎn)仍舊在公司總部。公司受權(quán)管理后，基層組織負(fù)責(zé)人權(quán)限增添，相應(yīng)的責(zé)任也大批增添，他們的工作也應(yīng)當(dāng)快速轉(zhuǎn)型：管理“技術(shù)”：公司專業(yè)的職能部門要對一線的營銷專業(yè)人員進(jìn)行系統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)，一線的營銷經(jīng)理要學(xué)習(xí)并充分領(lǐng)悟這些“技術(shù)”，并能夠依據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r進(jìn)行合適的組合、運(yùn)用、分配。管理“組織”：從前經(jīng)理的下邊是一個一個單槍匹馬的業(yè)務(wù)員，此刻則是一個一個小團(tuán)隊(duì)，這個小團(tuán)隊(duì)就是一個“組織”。經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對這些組織的建設(shè)、制度、流程、分工等問題進(jìn)行管理。帶動整個組織的成長是基層經(jīng)理義不容辭的職責(zé)，經(jīng)理不只是管理者，更為是教練員，經(jīng)理人員應(yīng)當(dāng)對組織成員的專業(yè)知識、技術(shù)甚至是人際交往基礎(chǔ)知識等方面進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。從“管事”到“帶隊(duì)”，身份角色的變換，這對基層經(jīng)理而言，是一個很大的挑戰(zhàn)。管理“自我”：跟著權(quán)益的增大和事務(wù)的增加，經(jīng)理關(guān)于自己的管理也將面對轉(zhuǎn)型，從前是管理自己的技術(shù)為重視點(diǎn)，此刻則應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)型為管理自己的時間和領(lǐng)導(dǎo)能力。經(jīng)理的受權(quán)、控制等一系列管理，都表現(xiàn)著“時間管理”和“領(lǐng)導(dǎo)力管理”?！白晕夜芾怼钡牧硪粋€要點(diǎn)是時刻拘束自己，不因權(quán)益而膨脹，不因管理而私我。管理“資源”：資源的管理包含配置和指導(dǎo)使用、監(jiān)控、審察。管理者對資源的配置方法，反應(yīng)了他的行動價值取向。不一樣的資源常常對不一樣的人員來說擁有不一樣的意義，指導(dǎo)其最大化地運(yùn)用資源，是一線資源管理的要點(diǎn)。管理資源的內(nèi)容還要要點(diǎn)關(guān)注：使用資源的方法、方向、效能的檢查，以花費(fèi)形式耗費(fèi)的資源還要波及到一線的內(nèi)部審察。業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型陪伴管理模式、業(yè)務(wù)操作的轉(zhuǎn)型必定帶來運(yùn)作流程的再造。沒有業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型，所謂的管理模式的轉(zhuǎn)型則失掉了支撐，落不到實(shí)處。實(shí)時高效地為顧客服務(wù)、知足目標(biāo)顧客的需要則是業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型的核心。流程轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是要戰(zhàn)勝：部門本位主義。特別是鑒于上述的管理轉(zhuǎn)型提出了“權(quán)益集約化”后，更簡單出現(xiàn)“部門重于流程、流程服務(wù)部門”的偏向。戰(zhàn)勝本位主義，第一要以更快更好更省的知足目標(biāo)顧客需要為前提，確定銷售業(yè)務(wù)的程序和標(biāo)準(zhǔn)