商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件

商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式淺析2011.11.13

商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式淺析1

理論篇2

市場(chǎng)篇3

借鑒篇4

建議篇1理論篇2市場(chǎng)篇3借鑒篇4建項(xiàng)目總投資總建面國(guó)貿(mào)三期萬達(dá)廣場(chǎng)華茂中心財(cái)富中心銀泰中心40億人民幣30億人民幣60億人民幣60億人民幣40億人民幣54萬平方米50萬平方米30萬平方米72萬平方米35萬平方米MONEYMONEYMONEYMONEYMONEYMONEY項(xiàng)目總投資總建面國(guó)貿(mào)三期萬達(dá)廣場(chǎng)華茂中心財(cái)富中心銀泰中心40哎，一上來就談錢，有點(diǎn)傷感情肉疼的錢~~~~~換來的是什么哎，一上來就談錢，有點(diǎn)傷感情商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值與本質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)的雙重價(jià)值：物業(yè)價(jià)值運(yùn)營(yíng)價(jià)值商業(yè)地產(chǎn)的本質(zhì)：金融地產(chǎn)大型商業(yè)物業(yè)是追求租金收益為目的的資本載體，本質(zhì)上說是個(gè)有著長(zhǎng)期收益權(quán)的金融工具，這才是商業(yè)地產(chǎn)的魅力所在。商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值與本質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)的雙重價(jià)值：物業(yè)價(jià)值運(yùn)營(yíng)價(jià)值商業(yè)五方主體投資者開發(fā)商營(yíng)運(yùn)商經(jīng)營(yíng)者終端消費(fèi)者受益來源物業(yè)投資回報(bào)房地產(chǎn)開發(fā)利潤(rùn)租金差價(jià)及管理費(fèi)等商品差價(jià)現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)作的主流模式：開發(fā)商就是投資者甚至商業(yè)運(yùn)營(yíng)方，一個(gè)主題雙重甚至三重角色，且物業(yè)大多是分割產(chǎn)權(quán)銷售（全部或局部）。在此模式下，開發(fā)商也是投資商。但未來商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)作更多會(huì)依托基金的進(jìn)入或?qū)崿F(xiàn)證券化，有獨(dú)立的投資主體。影響因素商業(yè)增值能力\物業(yè)升值能力物業(yè)質(zhì)素\營(yíng)銷推廣\售價(jià)水平商業(yè)規(guī)劃\業(yè)態(tài)業(yè)種\租金水平人流\環(huán)境\商品\服務(wù)\價(jià)格水平消費(fèi)觀念\消費(fèi)行為\購買水平備注小商戶管理公司\大商家大小業(yè)主五方主體投資者開發(fā)商營(yíng)運(yùn)商經(jīng)營(yíng)者終端消費(fèi)者受益來源物業(yè)投資回本土的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式只售不租只租不售租售結(jié)合不租不售自主經(jīng)營(yíng)商家聯(lián)營(yíng)證券化模式本土的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式只售不租只租不售租售結(jié)合不租不售自主經(jīng)營(yíng)商商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件華茂中心商業(yè)——新光天地定位：營(yíng)造富含商業(yè)人文氣息的高品質(zhì)購物空間GUCCI亞洲最大的旗艦店CLUBMONACO北京第一家店MAX&CO中國(guó)第一家形象店78家世界頂級(jí)品牌首次在中國(guó)市場(chǎng)保持與世界同步上市。運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵：引進(jìn)成熟的外資百貨運(yùn)營(yíng)模式——體驗(yàn)式一站購物；整體租給成熟商業(yè)運(yùn)營(yíng)商，追求整體市場(chǎng)價(jià)值而非短期利潤(rùn)價(jià)值華茂中心商業(yè)——新光天地定位：營(yíng)造富含商業(yè)人文氣息的高品質(zhì)購商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件1

理論篇2

市場(chǎng)篇3

借鑒篇4

建議篇1理論篇2市場(chǎng)篇3借鑒篇4建倒置的開發(fā)順序我國(guó)住宅開放商北京的企業(yè)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中表現(xiàn)為：開發(fā)順序上沿用“拿地——規(guī)劃、設(shè)計(jì)——施工——貸款——銷售——營(yíng)業(yè)”的住宅開發(fā)模式，由于沒有有效地同商業(yè)對(duì)接，造成商業(yè)與地產(chǎn)的嚴(yán)重脫節(jié)。倒置的開發(fā)順序市場(chǎng)展望1：

開發(fā)主體：集團(tuán)化開發(fā)，連鎖經(jīng)營(yíng)將成主流市場(chǎng)展望2：

并購整合推動(dòng)行業(yè)內(nèi)上市公司外延擴(kuò)張，優(yōu)

質(zhì)物業(yè)成為并購主要對(duì)象市場(chǎng)展望3：

二三線城市商業(yè)地產(chǎn)將迎來井噴期。具有顯

著的人口導(dǎo)入型特點(diǎn)的城市區(qū)域是商業(yè)地產(chǎn)

發(fā)展值得期待的區(qū)域，潛在著較大商機(jī)市場(chǎng)展望4：

由資產(chǎn)銷售型逐步轉(zhuǎn)移到資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型，獲取

穩(wěn)定的現(xiàn)金流市場(chǎng)展望5：

體驗(yàn)式消費(fèi)的商業(yè)模式將受到更過關(guān)注市場(chǎng)展望1：市場(chǎng)展望2：市場(chǎng)展望3：市場(chǎng)展望4：1

理論篇2

市場(chǎng)篇3

借鑒篇4

建議篇1理論篇2市場(chǎng)篇3借鑒篇4建商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件1

理論篇2

市場(chǎng)篇3

借鑒篇4

建議篇1理論篇2市場(chǎng)篇3借鑒篇4建商業(yè)地產(chǎn)的設(shè)計(jì)從來就不是設(shè)計(jì)問題，這是一個(gè)服務(wù)鏈的問題。3.設(shè)計(jì)本身1.精確的商業(yè)定位商業(yè)定位跟住宅定位是不一樣的相對(duì)來說，住宅定位比較模糊而粗放而商業(yè)的地域性太強(qiáng)，其周邊商圈的現(xiàn)狀與發(fā)展、業(yè)態(tài)業(yè)種的分布與選擇、交通狀況、規(guī)模界定等都對(duì)商業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)大的影響因此，前期精確的商業(yè)調(diào)研與策劃是成功的基礎(chǔ)。2.運(yùn)營(yíng)模式的選擇與確立從商業(yè)的本質(zhì)上看，商業(yè)不是一個(gè)適合分割出售的產(chǎn)品其價(jià)值在于長(zhǎng)期持有長(zhǎng)線盈利，待運(yùn)營(yíng)成熟在整體出售或打包上市是其較為理想的選擇商業(yè)是租是售，不同的運(yùn)營(yíng)模式直接決定了不同的設(shè)計(jì)思路和方法在商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)過程中，有幾件事是最為重要的:如何發(fā)掘最大的商業(yè)價(jià)值與文化特質(zhì)如何在設(shè)計(jì)中貫穿并創(chuàng)造性的解決諸多涉及定位、策劃、招商、運(yùn)營(yíng)、商業(yè)價(jià)值等綜合因素是設(shè)計(jì)需面對(duì)的重要課題商業(yè)地產(chǎn)的設(shè)計(jì)從來就不是設(shè)計(jì)問題，這是一個(gè)服務(wù)鏈的問題。3.商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)模式課件

THE

ENDTHANKUTHEENDTHANKU1物業(yè)公司運(yùn)營(yíng)模式報(bào)告1物業(yè)公司運(yùn)營(yíng)模式報(bào)告背景說明

物業(yè)公司自2011年下半年來在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和帶領(lǐng)下我們一路走來至今近2年，期間公司運(yùn)作逐漸形成了中頤物業(yè)自有的運(yùn)營(yíng)模式，現(xiàn)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行階段性總結(jié)檢討，為公司后續(xù)的良性發(fā)展提供參考和幫助。背景說明物業(yè)公司自2011年下半年總結(jié)目錄突發(fā)事件解決組織氛圍建設(shè)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)化運(yùn)作實(shí)施規(guī)范

公司戰(zhàn)略重點(diǎn)總結(jié)目錄突發(fā)事件解決組織氛圍建2014年物業(yè)公司的關(guān)鍵指標(biāo)序號(hào)KPI指標(biāo)目標(biāo)值1資質(zhì)升級(jí)二級(jí)升一級(jí)2客戶滿意度≥65%3經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收（廣告費(fèi)、場(chǎng)地使用費(fèi)）240萬元4管理費(fèi)收繳率（按已收樓部分）≥95%5員工流失率≤40%6重大安全責(zé)任事故（含媒體負(fù)面曝光事件）0件備注：“重大安全責(zé)任事故是指失職或玩忽職守引發(fā)的員工死亡事故；因失職或玩忽職守引發(fā)的公司重要財(cái)產(chǎn)報(bào)廢、損毀事故、火災(zāi)事故、水浸事故、惡性治安事件等導(dǎo)致直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)30000元以上；因失職或玩忽職守引發(fā)的媒體負(fù)面曝光重大惡性事件。2014年物業(yè)公司的關(guān)鍵指標(biāo)序號(hào)KPI指標(biāo)目標(biāo)值1資質(zhì)升級(jí)2014年公司重點(diǎn)計(jì)劃工作結(jié)合主題年，重點(diǎn)工作內(nèi)容1以物業(yè)公司更名為契機(jī)，提高物業(yè)服務(wù)品質(zhì)，提升業(yè)主滿意度

2以資質(zhì)升級(jí)為載體，規(guī)范內(nèi)部管理，夯實(shí)物業(yè)服務(wù)基礎(chǔ)3梳理工作流程和權(quán)責(zé)，建立健全規(guī)范化管理體系4重視企業(yè)培訓(xùn)，營(yíng)造簡(jiǎn)單組織氛圍5建立創(chuàng)新型遠(yuǎn)程管控機(jī)制，打造高效和諧團(tuán)隊(duì)6開展“多元化”經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)建適合公司的經(jīng)營(yíng)模式7推行目標(biāo)責(zé)任制，合理平衡品質(zhì)與經(jīng)營(yíng)，輸出高性價(jià)比的物業(yè)服務(wù)8總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，配合地產(chǎn)主題年，為地產(chǎn)集團(tuán)提供合理化建議2014年公司重點(diǎn)計(jì)劃工作結(jié)合主題年，重點(diǎn)工作內(nèi)容1以物二、運(yùn)營(yíng)實(shí)施規(guī)范目前公司現(xiàn)已形成了通過會(huì)議管理、走動(dòng)式管理、一站式服務(wù)平臺(tái)、及目標(biāo)計(jì)劃管理等運(yùn)作規(guī)范，同時(shí)通過品質(zhì)QPI落地體系、預(yù)算體系、考核培訓(xùn)體系來保障組織管理規(guī)范良性發(fā)展。二、運(yùn)營(yíng)實(shí)施規(guī)范目前公司現(xiàn)已形成了通過會(huì)議管理目標(biāo)、計(jì)劃管理走動(dòng)式管理預(yù)算管理一站式服務(wù)平臺(tái)實(shí)施規(guī)范內(nèi)容QPI標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目綜合考核會(huì)議管理目標(biāo)、計(jì)劃管理走動(dòng)式管理預(yù)算管理一站式服務(wù)平臺(tái)實(shí)施規(guī)39（一）會(huì)議管理周一總部召開項(xiàng)目經(jīng)理周例會(huì)主要幫助項(xiàng)目解決或協(xié)調(diào)資源解決項(xiàng)目之困擾問題，同時(shí)布置總部統(tǒng)籌之重點(diǎn)工作任務(wù)，同時(shí)檢討項(xiàng)目上周布置重點(diǎn)工作完成狀況。項(xiàng)目經(jīng)理周例會(huì)每月第一周總部召開項(xiàng)目經(jīng)理月度會(huì)議主要是總部職能中心從財(cái)務(wù)、品質(zhì)、人事三個(gè)維度對(duì)各項(xiàng)目上月在財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)及綜合管理進(jìn)行考核，檢討區(qū)域上月工作達(dá)成狀況，提出各項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)及管理上的嚴(yán)重不足及改善建議項(xiàng)目經(jīng)理月度例會(huì)每（半）年度的月底或次月組織召開此會(huì)議。會(huì)議主要檢討（半）年度來公司經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)達(dá)成狀況、品質(zhì)提升狀況、人力成本分析及流失原因檢討等，檢討品質(zhì)、人事綜合管理缺失及改善策略以及下半年度財(cái)務(wù)發(fā)力方向等事宜（半）年度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議每周二要求各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)各部門主管巡完現(xiàn)場(chǎng)后，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主持召開的項(xiàng)目例會(huì)，主要檢討項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理缺失或管理疏忽等事宜，并針對(duì)因管理不足或管理疏忽造成的工作不足項(xiàng)提出改善措施、改善進(jìn)度明確改善責(zé)任人項(xiàng)目周二例會(huì)（一）會(huì)議管理項(xiàng)目經(jīng)理周例會(huì)每月第一周總部召開項(xiàng)目經(jīng)理月度會(huì)（二）走動(dòng)式管理

要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人每周二帶領(lǐng)項(xiàng)目主管及相關(guān)人員巡查小區(qū)現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)和整改管理死角，提升現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)。走動(dòng)式管理是通過項(xiàng)目負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)部門主管在小區(qū)內(nèi)或員工工作現(xiàn)場(chǎng)深入走動(dòng)巡查及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、直接獲取員工工作困境，從而給予員工直接幫助，以解決員工工作中的困難，進(jìn)而提升管理品質(zhì)。走動(dòng)式管理主要關(guān)注以下方面：?jiǎn)T工儀容儀表、禮節(jié)禮貌、工作指令的執(zhí)行、工作效率、操作規(guī)范；小區(qū)環(huán)境、清潔、安全因素、設(shè)施設(shè)備的運(yùn)行狀況；客戶投訴、緊急事件的處理情況等，從而促進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)提升和管理到位。（二）走動(dòng)式管理要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人每（三）一站式服務(wù)平臺(tái)打造一站式服務(wù)模式提升客服滿意度。一站式服務(wù)平臺(tái)要求項(xiàng)目經(jīng)理兼任客服經(jīng)理，同時(shí)每個(gè)成熟項(xiàng)目配備兩名高級(jí)客服助理，實(shí)行“53214”式服務(wù)模式。具體來說就是客服前臺(tái)在接到業(yè)主投訴后5分鐘內(nèi)需將服務(wù)單派發(fā)給相關(guān)部門責(zé)任人；提供服務(wù)人員在30分鐘內(nèi)必須上門為業(yè)主提供服務(wù)；如果上門人員不能解決需在2小時(shí)內(nèi)再次派專業(yè)人員上門為業(yè)主解決問題；如果專員人員尚未能解決問題需上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理在1天內(nèi)必須協(xié)調(diào)資源為業(yè)主解決問題；如項(xiàng)目經(jīng)理在權(quán)限和資源協(xié)調(diào)下尚不能解決問題，則需上報(bào)總部并通過總部協(xié)調(diào)資源在4天內(nèi)為業(yè)主解決問題。同時(shí)通過客服前臺(tái)調(diào)度中心接聽客戶訴求電話及時(shí)協(xié)調(diào)和處理客戶訴求，提升客戶滿意度。（三）一站式服務(wù)平臺(tái)打造一站式服務(wù)模式提升客服滿意（四）預(yù)算管理通過預(yù)算來控制成本支出和建立收支平衡預(yù)警機(jī)制。公司預(yù)算管理分為兩種，一種為年度預(yù)算，另一種為雙月度預(yù)算。年度預(yù)算是總部根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)結(jié)合各項(xiàng)目的實(shí)況而分解給各項(xiàng)目的預(yù)測(cè)值，然后總部和項(xiàng)目共同根據(jù)該項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行收入和支出進(jìn)行年度預(yù)估。月度預(yù)算是項(xiàng)目根據(jù)年度總預(yù)算值及項(xiàng)目工作進(jìn)度，分別從行政、工程、安管、綠化、客服等板塊來進(jìn)行月度預(yù)測(cè)。通過月度預(yù)算來微調(diào)和控制成本，最終達(dá)成年度總預(yù)算，實(shí)現(xiàn)公司年度既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（四）預(yù)算管理通過預(yù)算來控制成本支出和建（五）目標(biāo)計(jì)劃管理總部要求各區(qū)域、各項(xiàng)目經(jīng)理每周末（月末）提交本周（月）工作總結(jié)及下周（月）工作計(jì)劃至總部，總部成立專門部門核實(shí)工作完成狀況及督導(dǎo)跟進(jìn)下周（月）工作落實(shí)狀況，在項(xiàng)目經(jīng)理周（月）例會(huì)上進(jìn)行公布并進(jìn)行獎(jiǎng)懲。另一方面，公司根據(jù)年度規(guī)劃與各項(xiàng)目經(jīng)理簽訂經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任書，以確保公司年度經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。（五）目標(biāo)計(jì)劃管理總部要求各區(qū)域、（六）QPI檢查標(biāo)準(zhǔn)QPI--質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)（Quality

Performance

Index

）QPI是公司品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，它已將公司品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化成具體的管理點(diǎn)；同時(shí)也是公司品質(zhì)要求落地的工具。

QPI明確現(xiàn)場(chǎng)日常品質(zhì)要求、操作標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)頻次，要求項(xiàng)目按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范執(zhí)行，總部按此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行檢查。QPI的落實(shí)是公司提升客戶滿意度的重要途徑。

（六）QPI檢查標(biāo)準(zhǔn)QPI--質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)（Quality（七）考核管理（目前使用）項(xiàng)目綜合考評(píng)--每月結(jié)束后，次月3日前，總部職能中心從財(cái)務(wù)、品質(zhì)、行政人事（培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)氛圍等方面）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行打分考評(píng)。考核維度：財(cái)務(wù)指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，月度預(yù)算監(jiān)管，內(nèi)控管理品質(zhì)指標(biāo)：客服管理，安全管理，工程管理，綠化管理行政指標(biāo)：行政指標(biāo)，人事指標(biāo)，組織氛圍指標(biāo)、培訓(xùn)

考核權(quán)重：成熟區(qū)：財(cái)務(wù)（30%）+品質(zhì)（40%）+行政人事（30%）展示面：財(cái)務(wù)（10%）+營(yíng)銷（80%）+行政人事（10%）（七）考核管理（目前使用）項(xiàng)目綜合考評(píng)--每月結(jié)束后，次月3三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)化二級(jí)管理：高層決策團(tuán)隊(duì)--總經(jīng)理、總部職能總監(jiān)、區(qū)域總中層執(zhí)行團(tuán)隊(duì)--總部職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)分工：總部--定位為“戰(zhàn)略與專業(yè)層面的支持”，側(cè)重工作統(tǒng)籌；項(xiàng)目--定位為“制度、規(guī)范、工作任務(wù)等的執(zhí)行與落實(shí)”，并在規(guī)范化管理的基礎(chǔ)賦予項(xiàng)目更多的自主運(yùn)營(yíng)權(quán)，側(cè)重工作的落實(shí)。省內(nèi)外管理模式：省內(nèi)實(shí)行雙向管理（總部職能+區(qū)域）模式省外實(shí)行三向管理（項(xiàng)目+財(cái)務(wù)+人事）模式三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)化二級(jí)管理：四、組織氛圍建設(shè)氛圍：講正氣、簡(jiǎn)單高效用人原則：態(tài)度決定去留、能力決定位置、貢獻(xiàn)決定報(bào)酬文化元素：較真、堅(jiān)韌性、責(zé)任心、敢于擔(dān)當(dāng)、正直誠信、大局意識(shí)、工作中不講任何原因和理由四、組織氛圍建設(shè)氛圍：講正氣、簡(jiǎn)單高效五、突發(fā)事項(xiàng)解決為幫助項(xiàng)目快速推進(jìn)和解決項(xiàng)工作中的各類重點(diǎn)問題或突發(fā)性事件，提升現(xiàn)場(chǎng)的業(yè)務(wù)品質(zhì)和服務(wù)水平，營(yíng)造