旅游管理課件-團(tuán)隊建設(shè)

團(tuán)隊建設(shè)第一節(jié)工作群體一、群體的概念群體(group)就是能夠為達(dá)到一個或者數(shù)個共同目標(biāo)而定期相互溝通和共同工作的兩個或兩個以上的人。從管理的角度來看，我們總是希望能夠獲得協(xié)同增效作用，并能夠最大程度地利用員工的潛能，這時組織就需要有群體。協(xié)同作用(synergy)是這樣一個概念：兩個或兩個以上的人以協(xié)作、配合的方式工作能夠比他們各自行動獲得更高的績效。換句話說，協(xié)同作用意味著整體要大于部分之和。這在使用群體完成特別任務(wù)時表現(xiàn)得尤為明顯。二、群體的類型(一)正式群體正式群體(formalgroup)是為了有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)而由組織建立和指導(dǎo)的群體。它們通過有意識的安排而把個人努力引導(dǎo)到一個合適的方向上。在大多數(shù)組織中，正式群體有幾種基本類型。1．命令群體最普遍的類型稱為命令群體(commandgroup)，或稱指揮群體。命令群體由組織結(jié)構(gòu)決定，它是由一名指派的管理者和其直接負(fù)責(zé)的下屬組成。2．任務(wù)群體還有一種類型稱為任務(wù)群體(taskgroup)，也是由組織結(jié)構(gòu)決定。它是指為完成一項工作任務(wù)而在一起工作的人。但任務(wù)群體的界限并不僅僅局限于直接的上下級關(guān)系，還可能跨越直接的命令關(guān)系(隸屬關(guān)系)。應(yīng)該指出，所有的命令群體都是任務(wù)群體，但因為任務(wù)群體可以由來自組織各個部門、各個層次的人組成，因此，任務(wù)群體不一定是命令群體。在多數(shù)組織中，正式群體還有另外幾種普遍類型，其中包括特殊任務(wù)組和委員會(committee)。特殊任務(wù)組是臨時組織起來的群體，它們成立是要實現(xiàn)特殊的目標(biāo)或解決特殊的問題。它們常常從組織中的各個固定崗位上抽調(diào)成員組成。委員會通常是永久型的群體，它處理一般的命令群體結(jié)構(gòu)范圍外的經(jīng)常性的任務(wù)。(二)非正式群體非正式群體(informalgroup)是在組織成員對共同利益的反應(yīng)方面自然形成的群體。它們極少得到組織批準(zhǔn)，它們的成員資格常常和正式群體相交叉，使非正式群體產(chǎn)生和發(fā)展的共同利益一般包括自我防御、工作幫助和友誼等。1．利益群體那些屬于或不屬于命令群體和任務(wù)群體的人，都可能加入利益群體。在利益群體中，大家是為了某個共同關(guān)心的特定目標(biāo)而走到一起來的。2．友誼群體我們把這種基于成員共同特點而形成的群體稱為友誼群體(friendshipgroup)。這種群體往往是在工作情境之外形成的，它們所賴以形成的共同特點可能是年齡相近、支持某個球隊、同一所大學(xué)畢業(yè)、觀點相同，等等。友誼群體也有共同的利益，但是他們在本質(zhì)上更加社會化一些。相對于正式群體的管理者，群體的成員往往會更加忠實于非正式群體的管理者。非正式群體通過滿足其成員的社會需要而發(fā)揮著重要的作用。圖9-1表明了一個管理者是如何成為一個組織中不同群體的成員的。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，非正式群體中的利益群體是一個以工作為目的的正式組織的自然結(jié)果。就這一點而論，這種群體的存在在本質(zhì)上分不出好或壞。為了自我防御而形成的非正式群體，可能是一個使組織苦惱的事物，但是它們也可能表明組織中存在不公平的現(xiàn)象，這樣就能夠使問題易于解決而不是留下隱患。同樣，在幫助完成工作方面形成非正式聯(lián)盟的現(xiàn)象是非常普遍的，如果它們魔術(shù)般地突然消失，許多組織將無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。另一方面，這種群體構(gòu)成可能會有助于個人完成自己的工作，但是卻犧牲了組織的整體目標(biāo)。最后，以簡單的友誼為基礎(chǔ)形成的群體可以加強(qiáng)正式的任務(wù)合作并提高工作滿意度，減少缺勤和離職。相反，我們所有的人也觀察到過這種情況，同事之間只顧暢敘友情，以至于沒有抓緊時間完成任何工作。圖9-1作為不同群體的成員的管理者三、群體的評價(一)群體的優(yōu)點1．提供滿足需要的機(jī)會群體成員關(guān)系給成員提供了滿足安全和社會需要的機(jī)會，并且提供了滿足更高層次的尊重和自我實現(xiàn)需要的機(jī)會。群體的成員關(guān)系可以使其成員獲得很大的滿足。表9-1總結(jié)了人們加入群體所能滿足的需要和利益。需要利益安全需要通過加入一個群體，個人能夠減少獨處時的不安全感。個體加入一個群體之后，會感到自己更有力量，自我懷疑會減少，在威脅面前更有韌性歸屬需要群體可以滿足其成員的社交需要。人們往往會在群體成員的相互交往中，感覺到滿足。對于許多人來說，這種工作中的人際相互作用是他們滿足歸屬需要的最基本的途徑自尊需要群體能使其成員感到活得有價值。也就是說，群體成員的身份除了能夠使群體外面的人認(rèn)識到群體成員的地位之外，還能夠使群體成員感到自己存在的價值地位需要加入一個被別人認(rèn)為是很重要的群體中，個體能夠體會到被別人承認(rèn)的滿足感權(quán)力需要權(quán)力需要是單個人無法實現(xiàn)的，只有在群體活動中才能實現(xiàn)實現(xiàn)目標(biāo)的需要有時，為了完成某個特定的目標(biāo)需要多個人的共同努力，需要集中眾人的智慧和力量。這時，主管人員就要依賴正式群體來完成目標(biāo)表9-1人們加入群體滿足的需要和利益2．能夠比個人行為更有效協(xié)同作用的概念就是二加二可以等于五。這是群體潛在的主要優(yōu)點之一。持有不同觀點、經(jīng)驗和技能的成員通常可以組合起來為了群體的利益而工作。此外，群體中的個人在工作時常?？梢愿械郊w的責(zé)任，這往往會帶來更高的激勵和責(zé)任感。(二)群體的局限性1．鼓勵群體性虛耗群體性虛耗(socialloafing)這個詞可以用來描述和群體成員共同工作時的“搭便車”行為。總的來說，群體性虛耗的發(fā)生是由于部分成員認(rèn)為自己對于群體的影響并不是那么重要，或者他們希望搭便車。2．分散職責(zé)職責(zé)在群體成員之間的分散同群體性虛耗有些關(guān)聯(lián)，并且是它的主要成因之一。由于每人只能做項目的一部分，所以沒有人會覺得要為整個項目負(fù)責(zé)任。分散的職責(zé)會導(dǎo)致群體的一種尷尬的狀態(tài)：成員不再為自己的行為負(fù)責(zé)。3．可能不比個人運(yùn)行更有效由于存在群體性的不勞而獲、職責(zé)分散和其他的因素，群體未必比個人更為有效和更有生產(chǎn)效率。第二節(jié)群體的形成與發(fā)展一、影響群體形成的因素(一)相互作用的機(jī)會相互作用的機(jī)會增加了群體形成的可能性。當(dāng)人們同其他人相互作用時，能夠認(rèn)識到，他們可以通過相互依靠來達(dá)到共同目標(biāo)。影響相互作用機(jī)會的一個關(guān)鍵因素是鄰近性或身體距離。在其他條件相同的情況下，在一定時期內(nèi)身體位置互相接近的人，更有可能互相吸引并形成群體。工作崗位的鄰近性是預(yù)見非正式群體形成的一個有效因素。有時，身體距離和相互作用之間的關(guān)系受到所謂的心理距離的制約。換句話說，某種因素能夠增加或減少同事之間可以感覺到的或者表面上的距離，因此在一定程度上影響了相互作用。這些因素之一是社會職位。心理距離也受到建筑障礙的影響。管理者知道，只有其成員的相互作用達(dá)到一個必要的程度，群體才能變成并保持為一個真正的群體。因此，在正式群體中經(jīng)?！耙M(jìn)”相互作用的手段，最經(jīng)常的是加強(qiáng)群體成員的身體鄰近性。但是，有時最好的加強(qiáng)相互作用的計劃也會受到阻礙。(二)目標(biāo)完成的可能性即使當(dāng)個人之間相互作用的機(jī)會很充分時，如果缺少有利于目標(biāo)完成的可能性，群體關(guān)系也不會發(fā)展或持久。在非正式的群體關(guān)系方面，你不可能同工作中相互作用的每一個人成為朋友。同樣，在最終達(dá)到目的時或認(rèn)為不可能達(dá)到目的時，像特殊任務(wù)組或委員會等正式工作群體可能會被解散。這里，可以把群體目標(biāo)劃分為下列幾種類型。1．物理目標(biāo)物理目標(biāo)揭示了群體形成和維持的最明顯的動機(jī)。利用群體完成物理目標(biāo)的一個附帶效果是社會助長效應(yīng)。這是一種人們在其他人面前比單獨一人時更能精神煥發(fā)地完成一項他熟練掌握的任務(wù)的傾向。因此，群體成員資格對目標(biāo)完成既有直接的，又有間接的效果，前者通過努力的加倍，后者通過社會助長效應(yīng)發(fā)生作用。2．智力目標(biāo)通過共同努力完成智力目標(biāo)的可能性也是群體形成的一個因素。而在另外一些情況下，達(dá)到一個智力目標(biāo)不一定需要群體努力，但有可能利用群體努力提供思想火花或者得到對某一選擇方案的贊助。3．社會情感目標(biāo)取得社會情感目標(biāo)的機(jī)會也影響群體的形成。在安全需要層次方面，大量證據(jù)表明，當(dāng)環(huán)境存在壓力或存在威脅時，可能會形成群體。進(jìn)一步思考提出了更合理的動機(jī)。首先，有壓力的情境是過去未遇到過的、令人慌亂的情境，那些感到壓力的人可能拿不準(zhǔn)應(yīng)如何反應(yīng)，即什么樣的情緒是適當(dāng)?shù)摹．?dāng)這種情況發(fā)生時，處于同樣困境中的其他人可以提供某些有用的信息。另外，在對壓力的反應(yīng)方面，非正式的群體成為一種實際對抗壓力來源的社會結(jié)構(gòu)。群體成員資格可以取得的另一個社會情感目標(biāo)是自尊。在許多情況下，這種成員資格能夠使群體成員借助群體的力量或聲望提高自己。社會情感目標(biāo)也可以在正式的群體發(fā)展中起作用。(三)成員的個性態(tài)度和個性特征等更抽象的特性是否影響群體形成。關(guān)于態(tài)度方面的證據(jù)是相當(dāng)明顯的——人們易于對那些具有類似態(tài)度的人發(fā)生興趣，特別是當(dāng)這些態(tài)度和他們所處的社會環(huán)境有關(guān)的時候。關(guān)于個性特征和群體形成是否有關(guān)的證據(jù)較為復(fù)雜。首先，和態(tài)度與群體形成之間的關(guān)系一樣，個性特征的相似有助于結(jié)成群體。但是，在個性范圍中也有“異性相吸”的例子。因此，個性特征和群體的形成以及維持之間的關(guān)系取決于具體特性和發(fā)生相互作用的環(huán)境。為什么態(tài)度和個性特征對相互吸引及群體的形成和發(fā)展有影響？首先，人們會遇到思想、行為、感覺方式與自己相同的人。這種相似性告訴我們，不管我們?nèi)绾喂缕?，我們在世界上并不是孤立的。其次，相互吸引和相互作用可能表明，他們有具體的共同目標(biāo)，這種目標(biāo)可以通過建立一種關(guān)系來實現(xiàn)。態(tài)度和個性特征也和正式群體的形成和保持有關(guān)。管理者常常利用關(guān)于個性或態(tài)度方面的判斷把類似的成員分配到某一個群體中，認(rèn)為這樣做能夠使群體存在一致性。當(dāng)然，群體中人員配置也可以利用他們態(tài)度和個性方面的差異。二、群體發(fā)展的階段1．五階段模型從20世紀(jì)60年代中期起，人們大都認(rèn)為，群體的發(fā)展要經(jīng)過5個階段的標(biāo)準(zhǔn)程序。(1) 階段1：形成(forming)。形成階段是成員剛剛聚在一起并形成最初印象的階段。他們試圖確定群體的任務(wù)和彼此的角色。在這一階段，由于成員對于自己要完成的工作并不確定，所以他們要依靠領(lǐng)導(dǎo)者提供重要的群體體系，以便建立工作日程和準(zhǔn)則。(2) 階段2：震蕩(storming)。震蕩階段是一個典型的沖突時期——在觀念上的和組織上的沖突時期。沖突源自于目標(biāo)、任務(wù)行為(即誰應(yīng)該為什么工作負(fù)責(zé))和領(lǐng)導(dǎo)角色。關(guān)系行為問題出現(xiàn)，因為人們都有自己的強(qiáng)烈個性，優(yōu)勢會以一種敵對的方式表達(dá)自己。壓制沖突是錯誤的：關(guān)鍵是要進(jìn)行管理。(3) 階段3：規(guī)范化(normal)。規(guī)范化階段是發(fā)展群體工作和增加群體凝聚力，并且通過信息共享開始溝通的階段。成員間的關(guān)系開始變得友好，彼此間的反映積極良好，并且信任和合作的程度已經(jīng)達(dá)到很高的水平。這些令人滿意的群體發(fā)展的特征要歸功于建立了一致的目標(biāo)，并且制定了程序、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，群體可以依此而正常運(yùn)轉(zhuǎn)。(4) 階段4：運(yùn)行(performing)。運(yùn)行階段是群體開始表明它可以多么有效率和有效果地運(yùn)行以達(dá)到目標(biāo)的階段。成員可以在共同的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行信息交換來解決問題。(5) 階段5：中止(adjourning)，對于長期性的工作群體而言，運(yùn)行階段是最后一個發(fā)展階段，而對暫時性的委員會、團(tuán)隊、任務(wù)群體等工作群體而言，因為這類群體要完成的任務(wù)是有限的，因此，還有一個中止階段。在這個階段中，群體開始準(zhǔn)備解散，高績效不再是壓倒一切的首要任務(wù)，注意力放到了群體的收尾工作。這個階段，群體成員的反應(yīng)差異很大，有的很樂觀，沉浸于群體的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作群體中建立起的友誼關(guān)系，不能再像以前那樣繼續(xù)下去。五階段模型的許多解釋者都帶有這樣的假設(shè)：隨著群體從第一階段發(fā)展到第四階段，群體會變得越來越有效。雖然這種假設(shè)在一般意義上可能是成立的，但使群體有效的因素遠(yuǎn)比這個模型所涉及的因素來得復(fù)雜。在某些條件下，高水平的沖突可能會導(dǎo)致較高的群體績效。所以，我們也可能會發(fā)現(xiàn)這樣的情況：群體在第二階段的績效超過了第三和第四階段。同樣，群體并不總是明確地從一個階段發(fā)展到下一個階段。事實上，有時幾個階段同時進(jìn)行，比如震蕩和執(zhí)行任務(wù)就可能同時發(fā)生。群體甚至可能回歸到前一個階段。因此，即使是這個模型的最強(qiáng)烈的支持者，也沒有假設(shè)所有的群體都嚴(yán)格地按照五階段發(fā)展或者四階段總是最可取的。在理解與工作有關(guān)的行為時，五階段模型的另一個問題是它忽視了組織環(huán)境。2．間斷-平衡模型研究人員在對10多個任務(wù)群體進(jìn)行了現(xiàn)場和實驗室研究之后認(rèn)為，群體的發(fā)展并非都經(jīng)歷相同順序的發(fā)展階段。但在群體的形成和變革運(yùn)作方式的時間階段上是高度一致的。應(yīng)該特別指出的是，研究發(fā)現(xiàn)：①群體成員的第一次會議決定群體的發(fā)展方向；②第一階段的群體活動依慣性進(jìn)行；③在第一階段結(jié)束時，群體發(fā)生一次轉(zhuǎn)變，這個轉(zhuǎn)變正好發(fā)生在群體生命周期的中間階段；④這個轉(zhuǎn)變會激起群體的重大變革；⑤在轉(zhuǎn)變之后，群體的活動又會依慣性進(jìn)行；⑥群體的最后一次會議的特點是，活動速度明顯加快?？傊?，群體的間斷-平衡模型的特點是，群體在其長期的依慣性運(yùn)行的存在過程中，會有一個短暫的變革時期，這一時期的到來，主要是由于群體成員意識到他們完成任務(wù)的時間期限和緊迫感而引發(fā)的。圖9-2間斷-平衡模型第三節(jié)團(tuán)隊建設(shè)一、團(tuán)隊和群體在本書中，我們把團(tuán)隊定義為：一個團(tuán)隊(team)是指必須依靠團(tuán)隊協(xié)作才能發(fā)揮最大潛能并且達(dá)到目標(biāo)的一隊人的集合。經(jīng)驗表明，一個成功的團(tuán)隊是可以被授權(quán)建立一些或者全部的團(tuán)隊目標(biāo)，能夠決定達(dá)到目標(biāo)的方式，承擔(dān)需要承擔(dān)的任務(wù)，并共同對結(jié)果負(fù)責(zé)。圖9-3明確展示了工作群體與工作團(tuán)隊的區(qū)別。圖9-3工作群體與工作團(tuán)隊的對比在飯店業(yè)中，有兩個重要原因需要團(tuán)隊精神：行業(yè)要求和客人要求(圖9-4)。這些要求由來已久。一般認(rèn)為，行業(yè)經(jīng)營的目的是最大限度地贏利(降低成本和/或提高價格)，而客人則要求物有所值(造成成本上漲和價格下降)。督導(dǎo)和員工則位于這兩項要求之間，而且要滿足雙方的要求。督導(dǎo)需得到各方面的幫助以協(xié)調(diào)和滿足行業(yè)和客人的不同需求。督導(dǎo)可采取的一條成功的并較為輕松地完成自己的職業(yè)工作的途徑即組成工作團(tuán)隊，以工作團(tuán)隊的力量去有效地滿足日常工作中的方方面面，以及有時使督導(dǎo)倍感頭疼的不同需求。圖9-4為什么督導(dǎo)需要團(tuán)隊精神二、有效團(tuán)隊的特征表9-2有效團(tuán)隊的特征特征說明明確的目標(biāo)團(tuán)隊的目標(biāo)、任務(wù)和使命都已經(jīng)得到明確規(guī)定和所有人的接受，也有了行動計劃非正式性氛圍是非正式的、舒適和放松的，沒有明顯的緊張和厭煩跡象參與有很多的討論機(jī)會，鼓勵每個人積極參與傾聽成員使用有效的傾聽技巧，比如詢問問題、解釋和總結(jié)來使對方說出想法寬容異議盡管存在著不同意見，但是團(tuán)隊能夠接納它，并且不回避、消除或壓制沖突一致決策對于重要的決定，這個要求是重要的，但是并不一定要全體一致的同意，只要每個人都充分地表達(dá)了自己的看法，討論充分就可以了。避免正式投票或輕易地折衷開放的溝通團(tuán)隊成員可以自由表達(dá)對團(tuán)隊任務(wù)和運(yùn)作的看法。很少有幕后動機(jī)。在會議之外大家也可以交流溝通明確的角色和任務(wù)分配每名成員都明確地知道自己的角色定位。但采取行動時，工作的分配、接受和執(zhí)行清楚明確。成員之間的工作分配公平共有的領(lǐng)導(dǎo)盡管團(tuán)隊有一名正式的領(lǐng)導(dǎo)，但領(lǐng)導(dǎo)職能不時地轉(zhuǎn)換，這取決于環(huán)境的變化、團(tuán)隊的需要和成員的技能。正式的領(lǐng)導(dǎo)塑造恰當(dāng)?shù)男袨?，并有助于建立積極的規(guī)范外部關(guān)系團(tuán)隊花費(fèi)時間來經(jīng)營關(guān)鍵的外部關(guān)系，動員各種資源，并且與該組織其他部門的關(guān)鍵人員建立互信關(guān)系風(fēng)格差異團(tuán)隊?wèi)?yīng)該存在多種類型的成員，有些人重視任務(wù)和目標(biāo)設(shè)定，有些人重視方式和如何發(fā)揮團(tuán)隊的職能自我評估團(tuán)隊定期停下來檢查自己的運(yùn)作情況和影響自己效能的因素三、團(tuán)隊的分類劃分工作團(tuán)隊有各種不同的方式，其中一種劃分方式是依據(jù)他們的目的或組成。(一)簡單型工作團(tuán)隊簡單型工作團(tuán)隊(simpleworkteam)是把有相似技巧的員工組織在一起，以在規(guī)定時間內(nèi)完成所有工作。能夠運(yùn)用簡單型工作團(tuán)隊以提高工作效率的督導(dǎo)，常常能得到高層管理者的認(rèn)可和獎勵。(二)接力型工作團(tuán)隊所有的飯店業(yè)都有各自的接力團(tuán)隊，盡管稱呼各不相同。每個員工都是一個或多個接力團(tuán)隊的一員，每個人的工作都對他人起著重要的作用。工作的好壞就像接力賽一樣對全隊有重要的影響。(三)一體化型工作團(tuán)隊在一體化型工作團(tuán)隊(integratedworkteam)中，具有不同專業(yè)技藝的成員組合在一起來完成工作任務(wù)(圖9-6)。在這種一體化操作中，團(tuán)隊成員不僅要熟悉自己工作范圍的技巧，還要有良好的溝通能力。(四)解決問題型工作團(tuán)隊組成團(tuán)隊的目的是因為面對的問題非常嚴(yán)重，已超出個人解決的能力范圍。問題的起因大多是簡單型、接力型或一體化型工作團(tuán)隊在行業(yè)運(yùn)營中產(chǎn)生的難題。有時問題的癥結(jié)難以確定，因此團(tuán)隊的首要任務(wù)是要確定問題的起因。采取的方式包括集思廣益。列舉所有面對的困難，并觀察是否可從中找出問題的共性或問題的起因。不論解決問題的團(tuán)隊是固定的還是臨時性的，解決問題的過程通常是一樣的(參見圖9-7)。圖9-6一體化型團(tuán)隊把具有各種技巧的員工組合在一起圖9-7解決問題的過程四、團(tuán)隊的形成與發(fā)展卡茲巴赫和史密斯采用與群體發(fā)展五階段模型相似的工作表現(xiàn)曲線來描述團(tuán)隊的全部發(fā)展過程，但沒有使用形成、震蕩、規(guī)范化和運(yùn)行為團(tuán)隊發(fā)展階段命名，而使用工作群體、模擬團(tuán)隊、潛在團(tuán)隊、真正團(tuán)隊和成功團(tuán)隊等名稱，如圖9-8所示。圖9-8團(tuán)隊發(fā)展階段和工作表現(xiàn)曲線(一)形成“形成”是團(tuán)隊發(fā)展階段中人員的首次聚集階段。在這一階段，團(tuán)隊成員關(guān)注的是如何能適應(yīng)團(tuán)隊的工作及自己在團(tuán)隊中的作用。有些成員擔(dān)心自己能否對團(tuán)隊帶來貢獻(xiàn)。新成員面對的其他問題包括：(1) 我為什么參加此團(tuán)隊？(2) 我能否信任團(tuán)隊中的其他成員？(3) 團(tuán)隊的規(guī)則是什么？(4) 團(tuán)隊的重要性是什么？在團(tuán)隊發(fā)展的第一階段，團(tuán)隊成員都在嘗試各種習(xí)慣做法，他們更為關(guān)注的是與其他成員建立關(guān)系和“整個團(tuán)隊的構(gòu)成”，而無暇去顧及考慮團(tuán)隊組建的目的和應(yīng)完成的工作任務(wù)。人際之間的溝通也較為和氣，大家都謹(jǐn)慎行事。在團(tuán)隊發(fā)展的第一階段，人們常伴有焦慮的心情，工作效率普遍較低。督導(dǎo)在這個階段的責(zé)任，是設(shè)法幫助員工盡快從個體過渡到團(tuán)隊成員?？刹扇〉姆椒ㄊ嵌鄻拥?。有的督導(dǎo)可能會要求團(tuán)隊成員制定自己的行為準(zhǔn)則。其他督導(dǎo)鼓勵員工起草團(tuán)隊的任務(wù)使命。指定行政方面的具體步驟——討論團(tuán)隊議事日程并制定團(tuán)隊會議記錄都有助于團(tuán)隊的初始建設(shè)。(二)震蕩“震蕩”是團(tuán)隊成員盡力明確團(tuán)隊目標(biāo)和價值的階段，各種沖突正是在這一“震蕩”期出現(xiàn)的。組建初期禮貌禮儀被打破，團(tuán)隊成員開始在團(tuán)隊中擴(kuò)大自己的影響力并尋找自己的恰當(dāng)位置。一些團(tuán)隊成員可能在這一階段失去原來抱有的幻想，他們放棄了早期的美好憧憬而更為務(wù)實地面對現(xiàn)實，并且意識到完成目標(biāo)的嚴(yán)峻性。此時由于團(tuán)隊的規(guī)定還未制定，很可能會出現(xiàn)一兩名成員來控制團(tuán)隊活動的局面。團(tuán)隊成員中會出現(xiàn)戒備、試探和相互指責(zé)的現(xiàn)象，或是因進(jìn)展緩慢而灰心喪氣。在這一階段中，團(tuán)隊成員常常自問的問題包括：(1) 到底誰是團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人？(2) 應(yīng)如何解決所有出現(xiàn)的問題？(3) 如何才能使團(tuán)隊不受部門官僚的影響？(4) 為什么團(tuán)隊成員之間互不理睬？這個階段可視為“模擬階段”。此時的團(tuán)隊還沒有形成共同的目標(biāo)和任務(wù)感而且常發(fā)生團(tuán)隊工作表現(xiàn)的下滑(圖9-8)，甚至每個成員的工作表現(xiàn)不盡如人意，而成員們則由于確定各自在團(tuán)隊中的位置和試圖結(jié)為一體而分心。此時的督導(dǎo)常感到絕望并有放棄組建團(tuán)隊的設(shè)想，最終使團(tuán)隊失去團(tuán)結(jié)和成功的可能性。督導(dǎo)在這一工作效率的暫時低谷時應(yīng)保持冷靜，并設(shè)法解決各種沖突(但不應(yīng)壓制)，以避免導(dǎo)致更為嚴(yán)重的工作效率下滑或徹底崩潰的后果(此時不妨采取修改團(tuán)隊行為準(zhǔn)則的方式)。督導(dǎo)還應(yīng)鼓勵團(tuán)隊成員間開誠布公地溝通交流。對于建設(shè)性的言行要認(rèn)可表揚(yáng)，并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的總?cè)蝿?wù)和目標(biāo)，這樣督導(dǎo)才有可能引導(dǎo)團(tuán)隊步出震蕩期。(三)規(guī)范化在“規(guī)范化”的過程中，團(tuán)隊成員逐漸度過震蕩期而開始以團(tuán)隊面目出現(xiàn)。在這一階段，團(tuán)隊建立自己的規(guī)范準(zhǔn)則、經(jīng)營方式和溝通渠道及行為規(guī)范。同時，團(tuán)隊成員更能相互容納對方，更為了解團(tuán)隊內(nèi)不同的思維方式和人員特性，成員各司其職，團(tuán)隊的目的和目標(biāo)更為明確，人們確定了自己在團(tuán)隊中的位置，相互之間的關(guān)系更加融洽。團(tuán)隊形成了真正的凝聚力。由于這些特點，在這一階段的團(tuán)隊稱為潛在團(tuán)隊。團(tuán)隊成員各就其位，團(tuán)隊的整體性建立起來并做好完成工作的準(zhǔn)備和實現(xiàn)既定目標(biāo)的決心。而這時的督導(dǎo)則應(yīng)逐步減少在團(tuán)隊形成期和震蕩期所承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)作用，把自己融入團(tuán)隊之中。(四)運(yùn)行在“運(yùn)行”階段，團(tuán)隊開始有效地解決問題并積極工作，生產(chǎn)率極大地提高。由于經(jīng)歷了震蕩階段和規(guī)范化階段的各種準(zhǔn)備工作，團(tuán)隊成員此時建立了極強(qiáng)的信任感，大家暢所欲言，并避免沖突的發(fā)生。此時，由于團(tuán)隊成員能親眼目睹成功的運(yùn)營，因此他們更珍視團(tuán)隊的作用。也正在這個階段，團(tuán)隊成員能得到個人和職業(yè)的發(fā)展，這時的團(tuán)隊稱為“真正的團(tuán)隊”。團(tuán)隊的成員都致力于共同的目標(biāo)并為此而相互負(fù)責(zé)。在此基礎(chǔ)上，有些團(tuán)隊發(fā)展成為卡茲巴赫和史密斯稱之為的“成功團(tuán)隊”，即團(tuán)隊成員都“極為關(guān)注并承擔(dān)相互發(fā)展和成功的義務(wù)”。這類團(tuán)隊能取得驚人的成就。督導(dǎo)在此時的作用是保證行業(yè)向團(tuán)隊提供各項運(yùn)營資源的支持，協(xié)調(diào)團(tuán)隊與行業(yè)之間的溝通關(guān)系。許多過去由督導(dǎo)從事的工作現(xiàn)在則由團(tuán)隊成員承擔(dān)。(五)中止所謂“中止”是指團(tuán)隊成員的離開改變了團(tuán)隊的活力，并對團(tuán)隊的工作造成負(fù)面影響。從團(tuán)隊的觀點看，有兩種團(tuán)隊的中止：“功能調(diào)節(jié)性”和“功能失調(diào)性”。功能調(diào)節(jié)性中止是指盡管會引起臨時性的團(tuán)隊生產(chǎn)率降低，但團(tuán)隊成員的離開最終有益整個團(tuán)隊。離開的原因可能是成員不喜歡自己的工作、團(tuán)隊或整個行業(yè)，或盡管有督導(dǎo)的幫助可仍達(dá)不到工作要求。功能失調(diào)性中止卻是對團(tuán)隊極為不利的。離開的成員常是團(tuán)隊骨干、團(tuán)隊的核心人物或最佳的團(tuán)隊成員。這會給團(tuán)隊帶來恐慌。一般來說，團(tuán)隊成員的離開是因為：①他們得到行業(yè)內(nèi)部的提升；②他們接受了另一行業(yè)的工作；③如同喬丹，他們決定退役。團(tuán)隊成員的離去還會造成對整個行業(yè)的影響。因為這種負(fù)面影響會波及整個4種團(tuán)隊組合。對行業(yè)來說，人員的離去不僅使簡單型團(tuán)隊，而且使接力型團(tuán)隊受到影響(他們可能是多種成員構(gòu)成)。他們也可能還是一體化型團(tuán)隊甚至是解決問題型團(tuán)隊成員。五、團(tuán)隊的效率什么是決定團(tuán)隊效率的關(guān)鍵因素？圖9-9表明的是影響群體的滿意度、目標(biāo)實現(xiàn)和生產(chǎn)效率等的主要變量。正如這個模型所表明的，在領(lǐng)導(dǎo)(原因變量)、團(tuán)隊特征(中間變量)和結(jié)果變量之間有一個因果關(guān)系。影響團(tuán)隊效率的變量有：①團(tuán)隊規(guī)模；②成員構(gòu)成和角色；③團(tuán)隊規(guī)范；④團(tuán)隊凝聚力。1．團(tuán)隊規(guī)模工作團(tuán)隊的規(guī)模會影響團(tuán)隊的效果。團(tuán)隊規(guī)模在很大程度上取決于它的目的。組織采用權(quán)變的方式來決定管理者的控制幅度，這自然就會影響到團(tuán)隊的規(guī)模。但是隨著對各種委員會、任務(wù)團(tuán)隊、質(zhì)量圈和自我管理團(tuán)隊的不斷使用，我們需要額外的指導(dǎo)來確定這些類型的團(tuán)隊的規(guī)模。表9-4就表明了團(tuán)隊規(guī)模通過影響團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、成員和團(tuán)隊運(yùn)作來影響團(tuán)隊效果的情況。一般來講，問題解決型團(tuán)隊的理想人數(shù)是5～7名成員。表9-4表明，在這個數(shù)目下，領(lǐng)導(dǎo)者和成員之間很少有差異出現(xiàn)，也很少會出現(xiàn)少數(shù)員工主導(dǎo)的情況，達(dá)成決策也只需要較少的時間。圖9-9團(tuán)隊效率模型2．成員構(gòu)成和角色團(tuán)隊成員構(gòu)成情況對于團(tuán)隊效率有很大的影響。至少，成員完成任務(wù)的能力是一個主要因素。成員在年齡、背景、價值體系、受教育程度、個性類型等方面越為接近，他們看待問題的方式就會越相似。文獻(xiàn)資料認(rèn)為，對于那些需要最大程度合作的簡單任務(wù)而言，同質(zhì)化的團(tuán)隊是較好的選擇。相反，對那些復(fù)雜的任務(wù)，背景差異很大的成員組成的團(tuán)隊是較好的選擇，因為這樣可以產(chǎn)生更多的不同想法，增加創(chuàng)造性工作的可能性。影響團(tuán)隊規(guī)模2～7名成員8～12名成員13～16名成員領(lǐng)導(dǎo)1．對領(lǐng)導(dǎo)者的要求低中等高2．領(lǐng)導(dǎo)者和成員之間的差距低中等偏低中等偏高3．領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)力低中等偏低中等偏高成員4．對于領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)的容忍度低與高之間中等偏高高5．部分成員對團(tuán)隊的主導(dǎo)力低中等偏高高6．普通成員的參與低中等高團(tuán)隊運(yùn)作7．規(guī)則和程序的格式化低中等偏低中等偏高8．達(dá)成決策所需要的時間中等偏低中等中等偏高9．團(tuán)隊中間形成小團(tuán)隊的傾向低中等偏高高表9-4團(tuán)隊規(guī)模對于團(tuán)隊績效的可能影響無論團(tuán)隊的構(gòu)成怎樣，只要團(tuán)隊是有效的，就必須執(zhí)行自己的關(guān)鍵任務(wù)和履行維護(hù)團(tuán)隊的職能(見表9-5)。在執(zhí)行團(tuán)隊的行動時，成員傾向于自然地來回擺動于各類角色間。有效的角色無效的角色工作或任務(wù)職能團(tuán)隊維護(hù)*職能啟動。計劃任務(wù)或提出目標(biāo)；規(guī)定行動的需要；建議某一行動過程中的程序提供信息。給出事實；提供相關(guān)的信息；說出自己的觀點尋求信息。要去獲得信息；尋求相關(guān)的信息；核對含義；請教建議或想法闡明。解釋想法或意見；定義術(shù)語；在團(tuán)隊面前闡明問題；澄清誤會總結(jié)。整理相關(guān)的思想；團(tuán)隊討論完后復(fù)述建議；給出決定或結(jié)論讓團(tuán)隊去考慮現(xiàn)實性檢驗。對想法進(jìn)行必要分析；檢驗想法；用一些資料來檢驗?zāi)硞€想法，考慮這個想法是否能夠奏效一致性檢驗。群體一起核對達(dá)成了多少一致意見；或者離統(tǒng)一的結(jié)論還有多遠(yuǎn)協(xié)調(diào)。盡量使不同看法得以統(tǒng)一；減少緊張關(guān)系；讓成員一起探討差異所在敞開大門。盡量使溝通渠道敞開，促進(jìn)其他人參與建立能夠廣開言路的程序鼓勵。友好、溫和、禮貌地對待別人；通過面部表情或者言語表明對他人成績的接受；給予他人被認(rèn)可的機(jī)會妥協(xié)。當(dāng)某人的觀點或者立場卷入沖突中，放棄爭執(zhí)；承認(rèn)錯誤；為維護(hù)團(tuán)隊凝聚力而懲戒自己共享感情。感受團(tuán)隊中的情緒、感情和關(guān)系。與其他成員分享感情；商討對團(tuán)隊過程的看法表現(xiàn)出挑釁的態(tài)度。挫敗對方的觀點；攻擊團(tuán)隊或其價值觀；以尖刻的話語開玩笑阻礙。無理反對；為了個人的原因頑固地抵制團(tuán)隊的意愿；幕后安排來阻礙團(tuán)隊的行動主宰團(tuán)隊。獨攬權(quán)力來操縱團(tuán)隊或者成員；妨礙他人實現(xiàn)成就；通過諂媚或其他方式控制花花公子的行為。當(dāng)人還身在團(tuán)隊時就“拋棄”團(tuán)隊；以與團(tuán)隊無關(guān)的方式尋求認(rèn)可躲避的行為；興趣點不在工作上；游離于工作之外以防負(fù)責(zé)任；妨礙團(tuán)隊的論辯；阻礙議案通過傲慢無禮。通過言語或行動奚落別人的觀點或想法；人身攻擊表9-5團(tuán)隊中的任務(wù)和