績效考核體系設(shè)計(jì)的整體方案

績效考核體系設(shè)計(jì)的整體方案作為人力資源管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，績效考核在整個(gè)人力資源管理體系中是居于核心地位的。從理論上講，績效考核的有效實(shí)施能促進(jìn)員工個(gè)人的績效提升并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。正因?yàn)槿绱?，績效考核受到了企業(yè)越來越多的重視，很多企業(yè)都將這一機(jī)制引入到了自己的管理實(shí)踐中以期實(shí)現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用，但是在具體的實(shí)施過程中，相當(dāng)一部分企業(yè)的實(shí)施效果卻不是很理想，并沒有達(dá)到預(yù)期的目的，究其原因主要是因?yàn)檫@些企業(yè)績效考核體系的設(shè)計(jì)存在種種偏差。那么為了保證績效考核實(shí)施的效果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何來設(shè)計(jì)績效考核體系呢？一般來說績效考核體系的設(shè)計(jì)主要包括績效考核周期、績效考核內(nèi)容、績效考核者和績效被考核者等方面的內(nèi)容。1績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)人力資源管理事務(wù)中，績效管理被認(rèn)為是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，在績效管理實(shí)施中，績效指標(biāo)體系的建立是績效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)之一?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則績效考核的指標(biāo)從哪里來呢？指標(biāo)提取的依據(jù)主要有以下三個(gè)來源，具體內(nèi)容見下圖?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)為設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，應(yīng)遵循相應(yīng)的原則，具體內(nèi)容見下表?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)的原則績效考核指標(biāo)的類別依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，績效考核指標(biāo)可以劃分為不同的類別，具體內(nèi)容見下表?？冃Э己酥笜?biāo)的類別KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)企業(yè)管理人員應(yīng)該意識(shí)到這樣一點(diǎn)，即績效考核指標(biāo)并不是越多越好。我們說企業(yè)管理人員需將精力放在關(guān)鍵的指標(biāo)和關(guān)鍵的過程上，抓住了20％的關(guān)鍵指標(biāo)，就抓住了考核的主體。關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyPerformanceIndicator，簡稱KPI）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的愿景目標(biāo)的工具。它具有如下圖所示的4個(gè)特點(diǎn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)下文介紹了兩種KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法。（1）魚骨圖分析法魚骨圖是用魚形骨刺圖形的形式分析特定問題或狀況以及它產(chǎn)生的可能性原因，把它們按照一定的邏輯層次表示出來的一種管理工具。在運(yùn)用這種工具時(shí)，通常將問題的現(xiàn)象或結(jié)果列在右邊，產(chǎn)生問題的可能原因分別列在魚骨刺上。具體到績效指標(biāo)設(shè)計(jì)工作中，企業(yè)管理人員可通過對組織業(yè)務(wù)流程的梳理，準(zhǔn)確地找到各個(gè)部門在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中所處的位置，發(fā)揮的作用，自然也就找到了部門的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域（KeyResultArea，簡稱KRA）。它下面又可以分解出若干個(gè)KPI指標(biāo)，整個(gè)過程如下圖所示。魚骨圖分析法（2）關(guān)鍵成功因素法運(yùn)用該方法建立KPI，首先要分析達(dá)成該目標(biāo)有哪些影響因素，然后選出其中最關(guān)鍵的若干因素，再針對這些影響因素的衡量指標(biāo)確定KPI。如某企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是跨入同行業(yè)的前列，其中很重要的一個(gè)衡量因素就是企業(yè)利潤的增長，現(xiàn)就該因素設(shè)計(jì)其關(guān)鍵績效指標(biāo)，見下圖。關(guān)鍵指標(biāo)分解實(shí)例KPI指標(biāo)的制定過程是一個(gè)上下級不斷反復(fù)溝通的過程，在KPI制定完成之后，應(yīng)對其進(jìn)行檢驗(yàn)，并對不符合以上原則的KPI重新進(jìn)行修正。檢驗(yàn)內(nèi)容可圍繞指標(biāo)的名稱是什么、指標(biāo)的準(zhǔn)確定義是什么、設(shè)立指標(biāo)的直接目的何在、圍繞著這個(gè)績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明、所需要的數(shù)據(jù)從何而來？計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？統(tǒng)計(jì)的周期是什么等內(nèi)容進(jìn)行。對上述內(nèi)容的歸納就成一張KPI指標(biāo)定義表，示例見下表。KPI指標(biāo)定義表績效考核指標(biāo)的權(quán)重如何賦值在績效考核指標(biāo)確定以后，接下來的工作就是明確指標(biāo)之間孰重孰輕。即權(quán)重賦值。其實(shí)，考核權(quán)重的設(shè)計(jì)關(guān)系到工作行為的導(dǎo)向問題，對某一個(gè)指標(biāo)過分看重或者過分輕視，都會(huì)帶來不良后果。假設(shè)一個(gè)部門有“服務(wù)質(zhì)量”和“銷售額度”兩個(gè)指標(biāo)，究竟是賦予哪個(gè)指標(biāo)較高的權(quán)重，這對員工的行為會(huì)產(chǎn)生很大影響。關(guān)于權(quán)重系數(shù)的精確測度主要有“專家咨詢法（Delphi）、層次分析法（AnalyticalHierarchyProcess，簡稱AHP）、二項(xiàng)系數(shù)加權(quán)法、環(huán)比評分法”等。其中比較有代表性的、較成功的主要有Delphi法和AHP。指標(biāo)權(quán)重分配后，在后期考核中可以不斷根據(jù)考核情況進(jìn)行修正，或者根據(jù)被考核者工作重心的調(diào)整而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。完善的考核體系應(yīng)當(dāng)是不斷修正，不斷完善，而不是一成不變的?？己酥笜?biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)一旦某項(xiàng)目標(biāo)被確定用于績效考核，就需要設(shè)計(jì)出相應(yīng)的考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。若對員工的考核缺乏明確具體并且可操作的標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行起來難免流于形式，失去了績效考核的意義。因此，企業(yè)績效管理人員在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要盡可能做到量化、過程化、細(xì)化。對于能夠量化的指標(biāo)，應(yīng)該盡可能量化；對于不能量化的指標(biāo)，應(yīng)將這個(gè)工作內(nèi)容過程化、行為化，對工作過程進(jìn)行控制并考核；對于不能量化，也不能過程化的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。定量指標(biāo)與定性指標(biāo)在績效考核中不可偏廢，企業(yè)績效管理人員應(yīng)統(tǒng)籌兼顧，靈活運(yùn)用，以此對員工的績效作出全面客觀的評價(jià)。（1）定量指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定方法下面介紹兩種定量指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定方法。①加減分法加減分法的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)通常適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，任務(wù)完成穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵(lì)員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻(xiàn)的情況。使用加減分法計(jì)算得分時(shí)，一般情況下最大值不能超過權(quán)重規(guī)定數(shù)值，最小值不應(yīng)出現(xiàn)負(fù)數(shù)。現(xiàn)以“生產(chǎn)計(jì)劃完成率”這項(xiàng)指標(biāo)為例進(jìn)行說明。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，我們可以這樣設(shè)計(jì)：生產(chǎn)計(jì)劃完成率達(dá)100％，本項(xiàng)得滿分；每少_____個(gè)百分點(diǎn)，扣_____分；低于_____％時(shí)，本項(xiàng)考核得分為0。②規(guī)定范圍法規(guī)定范圍法是經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，評估雙方就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的范圍進(jìn)行評估得分。其示例如下表所示。定量指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)示例（2）定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的確定方法實(shí)際工作中，崗位工作的性質(zhì)使得管理人員對該崗位工作人員的考核不可避免地需要設(shè)置部分定性指標(biāo)。定性指標(biāo)的考核成為管理者繞不開的問題。由于定性指標(biāo)無法像定量指標(biāo)那樣精確地加以衡量和考核，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，不能真實(shí)反映被考核者的實(shí)際業(yè)績情況，從而引起一系列的問題。下面介紹三種定性考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法：等級描述法、預(yù)期描述法和關(guān)鍵事件法。通過這3種方法的應(yīng)用，來盡量規(guī)避對定性指標(biāo)考核時(shí)的一種籠統(tǒng)和模糊的狀態(tài)。定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)制訂的方法考核評分標(biāo)準(zhǔn)的賦值下文列舉了兩種考核評分標(biāo)準(zhǔn)的賦值的方法，具體內(nèi)容見下表。考核評分標(biāo)準(zhǔn)的賦值審核績效考核指標(biāo)在設(shè)定了績效考核指標(biāo)之后，還需對考核指標(biāo)進(jìn)行審核。其審核的目的是確認(rèn)所設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)是否能夠全面、客觀地反映被考核對象的工作績效，是否適合于考核操作。對考核指標(biāo)進(jìn)行審核，可以從下表所示的四個(gè)方面來進(jìn)行?？冃Э己酥笜?biāo)的審核不斷完善績效考核指標(biāo)績效考核是一個(gè)管理的過程，而不是終點(diǎn)。為了使績效考核指標(biāo)體系更趨合理，還應(yīng)不斷對其進(jìn)行修訂完善。（1）考核前修訂。通過專家咨詢法，將所確定的指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)術(shù)權(quán)威或?qū)＜疫M(jìn)行審議，征求意見，修改、補(bǔ)充、完善績效考核指標(biāo)體系。（2）考核后修訂。根據(jù)考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)內(nèi)容更加合理和完善。2績效考核者的選擇績效考核者是指由誰負(fù)責(zé)進(jìn)行績效考核。一般來說，考核主體主要有下表所示的5類人員，具體內(nèi)容如下?？冃Э己酥黧w考核主體的選擇考核主體的選擇要根據(jù)考核的內(nèi)容而定。一般來說，對員工關(guān)鍵業(yè)績的考核一般采用自上而下考核法，而滿意度測評、能力素質(zhì)考核一般可以采用360°考核法。總體來說，一名合格的考核者應(yīng)當(dāng)滿足如下條件：（1）熟悉被考核者的工作表現(xiàn)。（2）了解被考核者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)。（3）能將對被考核者的觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評價(jià)信息。（4）客觀公正地提供評價(jià)結(jié)果?？己酥黧w權(quán)重的設(shè)置若有多個(gè)考核主體時(shí)，企業(yè)管理人員還需依據(jù)不同考核主體對同一考核對象的不同管理程度，確定其在指標(biāo)體系中所占的比重，以保證考核體系的科學(xué)合理性?？己酥黧w權(quán)重設(shè)置注：n、n、n、n、分別代表權(quán)重2，其權(quán)重設(shè)置的一般原則是：n＞n＞n＞n21341343績效考核周期的確定績效考核周期，也可以叫作績效考核期限，就是指多長時(shí)間對員工進(jìn)行一次績效考核。由于績效考核需要耗費(fèi)一定的人力、物力，因此考核周期過短，會(huì)增加企業(yè)管理成本的開支；績效考核周期過長，又會(huì)降低績效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績效的改進(jìn)，從而影響到績效管理的效果?？冃Э己酥芷诘拇_定，要考慮到以下幾個(gè)因素。職位的性質(zhì)不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核，考核周期相對要短一些，例如，工人的考核周期相對就應(yīng)當(dāng)比管理人員的要短。其次，職位的工作績效對企業(yè)整體績效的影響比較大的，考核周期相對要短一些，這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)，例如，銷售職位的績效考核周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤職位的要短。指標(biāo)的性質(zhì)不同的績效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。例如，員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的考核周期相對比態(tài)度指標(biāo)就要長一些?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的可達(dá)性在確定考核周期時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮到績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度，也就是說考核周期的時(shí)間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)。如“銷售額為20萬”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時(shí)間才能完成，如果將考核周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實(shí)現(xiàn)，在這兩種情況下，對員工的績效進(jìn)行考核都是沒有意義的。依據(jù)考核目的考核結(jié)果可為員工獎(jiǎng)金的分配、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)。而考核結(jié)果的用途不同，其考核周期也有所不同。如將考核結(jié)果用來為員工獎(jiǎng)金的分配提供客觀的依據(jù)，在考核周期的設(shè)置上，實(shí)行月度、季度或年度考核都行。若考核結(jié)果主要用于職務(wù)晉升，則通常會(huì)選擇年度考核的頻率。4績效考核方法的選擇在建立了績效考核指標(biāo)體系之后，該如何對員工實(shí)施考核呢？這就涉及選擇考核方法的問題。雖然績效考核的方法有很多，但采取哪種績效考核方法實(shí)施考核，則會(huì)直接影響績效管理的實(shí)施效果。常見的績效考核方法要選擇適用的考核方法，首先需要了解目前常見的考核方法有哪些，然后根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際情況選擇合適的方法。目前比較常見的績效考核方法主要包括以下7種，具體內(nèi)容見下表。績效考核方法下文對其中的三種方法的運(yùn)用做出一些簡單的介紹。（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法（ManagementbyObjectives，簡稱MBO）是企業(yè)中比較通行的一種考核方法。它由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。目標(biāo)管理是管理者與下屬雙向互動(dòng)的過程，也是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)的過程。①確定總體目標(biāo)和執(zhí)行各層的具體目標(biāo)無論總體目標(biāo)還是具體目標(biāo)，必須明確、具體，可以計(jì)量。每一層次的每一個(gè)員工，都要在組織總體目標(biāo)的背景下，形成各自具體的目標(biāo)。制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，但如果上升到技術(shù)層面，目標(biāo)制定人員必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。具體內(nèi)容見下圖。目標(biāo)制訂的SMART原則目標(biāo)分解的方法有兩種，具體內(nèi)容見下圖。目標(biāo)分解的方法下圖更形象地說明了目標(biāo)分解的這一過程。目標(biāo)分解示意圖②制定計(jì)劃和業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)確定以后，就要制訂達(dá)到目標(biāo)的具體計(jì)劃，同時(shí)制訂執(zhí)行計(jì)劃中的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，就是要執(zhí)行、實(shí)施相應(yīng)的計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，并且要就其中各個(gè)過程、步驟的實(shí)施情況做出必要的評價(jià)。員工工作計(jì)劃表③業(yè)績評價(jià)在目標(biāo)管理的過程中，對照設(shè)定的目標(biāo)和業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對員工完成目標(biāo)的情況做出具體的評價(jià)。這類業(yè)績評價(jià)一般在目標(biāo)管理過程中就開始進(jìn)行，在員工期末評價(jià)中正式完成。④檢查調(diào)整通過業(yè)績評價(jià)，員工找出了自己實(shí)際工作業(yè)績與預(yù)定目標(biāo)之間的距離，接著就必須分析這些差距的原因，并且通過調(diào)整自己的工作方法等手段，致力于縮小乃至消除上述差距，努力達(dá)到自己的目標(biāo)。（2）360°考核法企業(yè)在運(yùn)用360°考核法對員工實(shí)施考核時(shí)，需注意如下兩個(gè)方面的事項(xiàng)。①確定合適的考核人選360°考核的實(shí)施主體一般由多人組成，一般級領(lǐng)導(dǎo)、同事、下級、被評估者本人及其他工作關(guān)系密切的人員，但并不是所有的上都是被評估者的考核人選，而是其中那些與被評估者在工作上接工作表現(xiàn)的人才能作為考評者的人選。為：被評估者的上級、同事、下級及其他相關(guān)比較了解其人員觸較多，另外，也并不是所有的考評者對被考評者的所有考核內(nèi)容進(jìn)行評估，例如：評價(jià)被評估者的服務(wù)意識(shí)，選擇由其服務(wù)的對象來評估則更為合適。②設(shè)計(jì)調(diào)查工具360°考核的重要工具之一是調(diào)查問卷。企業(yè)在設(shè)計(jì)考核問卷的過程中，需要注意如下兩個(gè)方面的問題。鑒于不同的工作崗位，其工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作技能要求等各方面是不一樣的，這就要求在設(shè)計(jì)問卷時(shí)，針對不同的考評者，在考評指標(biāo)和考評內(nèi)容上是應(yīng)當(dāng)有所差別的（其范例見下表）。員工考核表（直接主管填寫）員工自我評估表另外，當(dāng)職位對崗位任職者的某一項(xiàng)或幾項(xiàng)素質(zhì)有特殊的要求時(shí)，可以給每個(gè)考核指標(biāo)賦予一定的權(quán)重，以示其重要性的區(qū)別。例如：行政經(jīng)理這一崗位，對崗位任職者的人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力等方面要求較高，需超出一般的水平，因此，在進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)時(shí)，可賦予這幾項(xiàng)指標(biāo)較高的權(quán)重。（3）平衡記分卡考核法平衡記分卡的特點(diǎn)是始終把組織戰(zhàn)略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四因素互動(dòng)互聯(lián)，渾然一體。其基本格式如下圖所示。平衡計(jì)分卡基本框架平衡計(jì)分卡考核的實(shí)施主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲等步驟，具體內(nèi)容如下圖所示。平衡計(jì)分卡考核實(shí)施步驟考核方法的選擇在績效管理中，在選擇績效管理方法時(shí)，下表提供了相關(guān)的建議，具體內(nèi)容如下。績效考核方法的選擇總之，現(xiàn)有的績效考核方法都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況來選擇合適的績效考核方法。只有這樣，才能達(dá)到績效考核的目的，全面提高企業(yè)的績效水平，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。5考核數(shù)據(jù)的收集方法當(dāng)績效管理指標(biāo)設(shè)定之后，我們下一步就是績效考核，在績效考核中，我們遇到最大的難點(diǎn)是如何保證績效考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性和有效性。管理實(shí)踐表明，收集上來的數(shù)據(jù)與實(shí)際工作中反映出來真實(shí)情況有較大的差距，不同部門統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)卻不相同，有些差異較大。遇到這種情況，我們將怎么辦？某企業(yè)在對生產(chǎn)部實(shí)施績效考核時(shí)，其中有一個(gè)指標(biāo)是工時(shí)利用率，可提交上來的結(jié)果卻不一樣：生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)上來的數(shù)據(jù)與公司廠部統(tǒng)計(jì)上來的數(shù)據(jù)不一致。生產(chǎn)部門認(rèn)為自己部門的數(shù)據(jù)較真實(shí)，但是，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)部門統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)計(jì)口徑以及統(tǒng)計(jì)的方法都不一樣。生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)有效工時(shí)是指在實(shí)際生產(chǎn)線上的所用工時(shí)，而廠部統(tǒng)計(jì)的有效工時(shí)是指在該部門實(shí)際上班的人數(shù)的工時(shí)；還有，在生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)工時(shí)扣除了停工待料的工時(shí)，而廠部卻沒有。另外，計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣……采用的標(biāo)準(zhǔn)不一，就導(dǎo)致了統(tǒng)計(jì)結(jié)果不同。從以上案例可以發(fā)現(xiàn)，我們在對數(shù)據(jù)收集時(shí)，要求有明確的標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)來源，按照公司規(guī)定的流程和制度來收集數(shù)據(jù)，不要只憑部門的主觀判斷來收集和提供數(shù)據(jù)。必須保證數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計(jì)的口徑、標(biāo)準(zhǔn)以及計(jì)算方法等的一致性。另外，企業(yè)管理人員也需意識(shí)到，并非所有的信息都需要收集和分析，也并非收集的信息越多越好。主要是收集那些與員工績效有關(guān)的信息?？己诵畔⑹占姆椒òㄓ^察法、工作記錄法、他人反饋法等。觀察法觀察法是指主管人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對員工的表現(xiàn)進(jìn)行記錄的一種方法。工作記錄法通過工作記錄的方式將員工工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。企業(yè)績效