人力資源管理-第07章薪酬制度設(shè)計-2課件

第七章薪酬制度設(shè)計1第七章薪酬制度設(shè)計1概述薪酬是對于員工工作和服務(wù)的回報或者補償薪酬制度的合理性對企業(yè)成功很重要薪酬設(shè)計與員工的利益相關(guān)，難度也最大2概述薪酬是對于員工工作和服務(wù)的回報或者補償2第一節(jié)員工激勵理論員工認(rèn)真工作的動因是什么？員工的工作責(zé)任心是自覺產(chǎn)生的嗎？如何把薪酬制度設(shè)計和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合？3第一節(jié)員工激勵理論員工認(rèn)真工作的動因是什么？3一、激勵理論需要理論滿足理論4一、激勵理論需要理論4（一）Maslow的需要層次論生理需要安全需要社會需要自尊需要自我實現(xiàn)需要5（一）Maslow的需要層次論生理需要5（二）雙因素理論Herzberg的雙因素理論保健因子激勵因子6（二）雙因素理論Herzberg的雙因素理論6（三）需要類別理論McClelland和Atkinson的需要分類成就需要---Achieve權(quán)力需要---Power友情需要---Affiliation7（三）需要類別理論McClelland和Atkinson(四)強化和期望理論學(xué)習(xí)理論正強化負(fù)強化8(四)強化和期望理論學(xué)習(xí)理論8斯金納所倡導(dǎo)的強化理論是以學(xué)習(xí)的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負(fù)強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負(fù)強化就是懲罰那些與組織不兼容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等。負(fù)強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強化。9斯金納所倡導(dǎo)的強化理論是以學(xué)習(xí)的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修（五）手段—期望理論期望理論（ExpectancyTheory），又稱作“效價-手段-期望理論”，北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。激勵（motivation）取決于行動結(jié)果的價值評價（即“效價”valence）和其對應(yīng)的期望值（expectancy）的乘積：M=V*E10（五）手段—期望理論10二、有效激勵的要求滿足-內(nèi)容理論和手段-期望理論2個條件：1、員工相信自己如果努力工作會得到好的工作績效2、好的工作績效會得到期望中的獎賞11二、有效激勵的要求滿足-內(nèi)容理論和手段-期望理論11激勵工作復(fù)雜性的3個方面：1、每個人所期望的事務(wù)不同2、每個人所期望的事務(wù)隨著年齡、生活和工作狀況的變化而變化3、即使企業(yè)知道一項事務(wù)對某人很有作用，這種激勵作用也只有在這個人相信自己努力工作會獲得這項獎賞時才會起作用。12激勵工作復(fù)雜性的3個方面：12使用激勵理論的3大考慮1、工作績效的定義2、提供創(chuàng)造績效的條件3、促進工作績效13使用激勵理論的3大考慮1、工作績效的定義131、工作績效的定義目標(biāo)度量估價141、工作績效的定義目標(biāo)142、提供創(chuàng)造績效的條件（1）清除工作障礙原材料、工作場地、工作方法（2）提供手段和資源人力、財力、物力（3）合理配置人員提高工作積極性、降低成本152、提供創(chuàng)造績效的條件（1）清除工作障礙153、促進工作績效獎勵的形式獎勵的數(shù)量獎勵的時間獎勵的喜歡程度獎勵的公平性163、促進工作績效獎勵的形式16三、公平理論17三、公平理論17（一）外部公平外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司相類似工作的員工的報酬。有關(guān)報酬的統(tǒng)計資料能夠使組織確定所應(yīng)顯示出的外部公平程度。員工對外部公平性的比較主要集中在對其他企業(yè)中從事和他相同工作的員工所獲得的工資水平的考察和關(guān)注方面。這種比較的結(jié)果可以影響一位新的求職者作出是否加盟某家企業(yè)的決策。而對于企業(yè)現(xiàn)有的員工來講，外部公平性比較所產(chǎn)生的公平性感受則影響他作出如下決策：是繼續(xù)留在本企業(yè)中，還是到其他企業(yè)另謀高就?？梢?，外部公平性比較主要影響不同企業(yè)間員工流動性問題，它影響一個企業(yè)是否能夠吸引高素質(zhì)員工，是否能夠繼續(xù)留住優(yōu)秀員工。18（一）外部公平外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他（二）內(nèi)部公平企業(yè)內(nèi)部的薪酬比較工作的性質(zhì)比較不同工作、技能之間的相互協(xié)調(diào)反映工作的差別19（二）內(nèi)部公平企業(yè)內(nèi)部的薪酬比較19（三）員工個人公平是指對同一組織中從事相同工作的員工的薪酬進行相互比較時公平性是否成立績效差異？業(yè)績水平或者資歷等方面的差異？20（三）員工個人公平是指對同一組織中從事相同工作的員工的薪酬進薪酬決定模型1、外部競爭力2、內(nèi)部一致性3、員工貢獻4、管理工作參考P203張一馳《人力資源管理》21薪酬決定模型1、外部競爭力21第二節(jié)工作評價根據(jù)各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位責(zé)任和工作環(huán)境等因素來決定各種工作之間的相對價值22第二節(jié)工作評價根據(jù)各種工作中所包括的技能要求、努力程度要一、工作評價與薪酬結(jié)構(gòu)評價工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能以及各種工作對整體組織目標(biāo)實現(xiàn)的相對貢獻大小。工作評價與工作分析關(guān)系密切23一、工作評價與薪酬結(jié)構(gòu)評價工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技薪酬體系的3個特征工作需要的知識和技能越多，報酬越高工作環(huán)境越不好，報酬越高工作對企業(yè)的整體目標(biāo)貢獻越大，報酬越高24薪酬體系的3個特征工作需要的知識和技能越多，報酬越高24二、工作排序法主管評判使用工作崗位說明書使用評價小組交替排列工作崗位的價值高低簡單實用缺點價值模糊，難于比較25二、工作排序法主管評判25三、因素比較法確定工作報酬的主要要素綜合比較工作崗位的要素26三、因素比較法確定工作報酬的主要要素26基本步驟1、選擇標(biāo)尺2、確定因素3、比較市場價格，標(biāo)注標(biāo)尺工資水平4、根據(jù)標(biāo)尺確定其它崗位薪酬水平5、各個要素得分合計27基本步驟1、選擇標(biāo)尺27四、工作分類法1、進行工作分類，5-15種左右2、確定各個類別的級別3、根據(jù)市場水平和工作崗位評價，確定各個級別的薪酬水平28四、工作分類法1、進行工作分類，5-15種左右28好處簡單實用，容易理解很多的政府和大型機構(gòu)采用缺點崗位分類的比較牽強分類和分級都有一定的難度29好處29五、點數(shù)法1、工作分析2、工作崗位說明書3、選擇補償因素—10種左右4、各種補償因素量化表30五、點數(shù)法1、工作分析30六、海氏工作評價系統(tǒng)（省略）31六、海氏工作評價系統(tǒng)（省略）31七、技能導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的是“工作導(dǎo)向”知識掌握的多少技能掌握的多少32七、技能導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的是“工作導(dǎo)向”32八、工作導(dǎo)向與技能導(dǎo)向的比較技能導(dǎo)向靈活性好、保持員工隊伍水平、鼓勵研發(fā)、提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量人力成本過高，33八、工作導(dǎo)向與技能導(dǎo)向的比較技能導(dǎo)向靈活性好、保持員工隊伍水九、市場導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)確定考慮競爭對手的薪酬水平列表排序市場薪酬水平作為重要的參考34九、市場導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)確定考慮競爭對手的薪酬水平343535第三節(jié)薪酬水平的決定36第三節(jié)薪酬水平的決定36一、技能工資制度所謂技能工資(Skill-basedPay),簡單地說就是指以員工個人所掌握的知識、技術(shù)和所具備的能力為基礎(chǔ)來進行工資報酬的支付。最近一個時期,這種工資設(shè)計的理念受到了來自于理論和實踐的普遍關(guān)注,成為薪酬領(lǐng)域中的一個熱點問題。37一、技能工資制度所謂技能工資(Skill-basedPay)能力工資制能力（Competency），也叫勝任力，是指任職者勝任其職位所需掌握的知識、技術(shù)及所需具備的心理、行為等方面的特征或特點。能力工資制就是要找出勝任某一職位所必須的能力要素，依據(jù)這些要素來支付員工的報酬。要找出某一職位所必須的能力要素，就必須將從事同一職位的員工進行優(yōu)、良、中、差等的分類，從中找出成功員工所具備的特點和要素，依據(jù)成功員工的特點和要素評價該職位所有員工，支付其相應(yīng)的工資。例如，一家?guī)讉€商業(yè)組織的銷售人員銷售業(yè)績十分出色，組織就可以研究確定究竟是什么使那些銷售人員如此出色。一旦找到預(yù)示銷售成功的要素，就把這些要素歸為能力一類。然后，將根據(jù)各位銷售人員證明在這些能力上的多寡來給予他們工資。能力工資制是近年來引起越來越多企業(yè)青睞的一種基本工資制度，其的優(yōu)點是：能夠有力地激發(fā)員工之間的競爭行為，有效地刺激員工提高工作效率。能力工資制的缺陷是：將能力量化并衡量一種能力的程度是十分困難的。38能力工資制能力（Competency），也叫勝任力，是指任職二、寬帶工資制寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40％～50%。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。39二、寬帶工資制寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。40寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別所謂“寬帶薪酬設(shè)計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。41所謂“寬帶薪酬設(shè)計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來在寬帶薪酬體系設(shè)計中,員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反,他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中,他們在企業(yè)中的流動是橫向的,隨著能力的提高,他們將承擔(dān)新的責(zé)任,只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效,就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作,也一樣有機會獲得較高的報酬。42在寬帶薪酬體系設(shè)計中,員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂寬帶薪酬模式的特征打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別。引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。有利于職位輪換。有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。43寬帶薪酬模式的特征打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，三、新工資制度基本工資可變工資能力工資股票分紅團隊和個人業(yè)績福利44三、新工資制度基本工資44四、高科技人員工資高工資發(fā)展學(xué)習(xí)機遇職業(yè)發(fā)展路徑參與分紅創(chuàng)業(yè)工作環(huán)境尊重45四、高科技人員工資高工資45第四節(jié)激勵方案46第四節(jié)激勵方案46一、計件工資計件工資是指按照合格產(chǎn)品的數(shù)量和預(yù)先規(guī)定的計件單位來計算的工資。它不直接用勞動時間來計量勞動報酬，而是用一定時間內(nèi)的勞動成果來計算勞動報酬。計件工資可分個人計件工資和集體計件工資。個人計件工資適用于個人能單獨操作而且能夠制定個人勞動定額的工種；集體計件工資適用于工藝過程要求集體完成，不能直接計算個人完成合格產(chǎn)品的數(shù)量的工種。47一、計件工資計件工資是指按照合格產(chǎn)品的數(shù)量和預(yù)先規(guī)定的計件單計件工資具體有以下幾種形式：1.直接計件工資。計件工人按完成合格產(chǎn)品的數(shù)量和計件單價來支付工資；2.間接計件工資。按工人所服務(wù)的計件工人的工作成績或所服務(wù)單位的工作成績來計算支付工資；3.有限計件工資。對實行計件工資的工人規(guī)定其超額工資不得超過本人標(biāo)準(zhǔn)工資總額的一定百分比；4.無限計件工資。對實行計件工資的工人超額工資不加限制；5.累進計件工資。工人完成定額的部分按同一計件單價計算工資，超過定額的部分，則按累進遞增的單價計算工資；6.計件獎勵工資。產(chǎn)品數(shù)量或質(zhì)量達(dá)到某一水平就給予一定獎勵；7.包工工資。把一定質(zhì)量要求的產(chǎn)品、預(yù)先規(guī)定完成的期限和工資額包給個人或集體，按要求完成即支付工資。48計件工資具體有以下幾種形式：48計件工資計算的主要依據(jù)是計件單價，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。一般按各該等級工人的日(小時)工資率除日(小時)產(chǎn)量來確定，計算公式如下：計件單價=某等級工人的日（小時）工資標(biāo)準(zhǔn)÷日（小時）產(chǎn)量定額若按工時定額計算計件單價，計算公式為：計件單價=某等級工人的日（小時）工資標(biāo)準(zhǔn)×單位產(chǎn)品的工時定額49計件工資計算的主要依據(jù)是計件單價，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資二、團隊激勵以小組或者團隊的方式與企業(yè)的目標(biāo)掛鉤根據(jù)完成目標(biāo)的情況進行獎勵注重團隊內(nèi)部的協(xié)作個人的獎勵由團隊的結(jié)果確定50二、團隊激勵以小組或者團隊的方式50三、管理人員獎勵年度獎勵長期激勵—股票期權(quán)51三、管理人員獎勵年度獎勵51股票期權(quán)股票期權(quán)（英文：StockOptions法文：l'OptionsurValeurs）股票期權(quán)是指買方在交付了期權(quán)費后即取得在合約規(guī)定的到期日或到期日以前按協(xié)議價買入或賣出一定數(shù)量相關(guān)股票的權(quán)利。股票期權(quán)是上市公司給予企業(yè)高級管理人員和技術(shù)骨干在一定期限內(nèi)以一種事先約定的價格購買公司普通股的權(quán)利。股票期權(quán)是一種不同于職工股的嶄新激勵機制，它能有效地把企業(yè)高級人才與其自身利益很好地結(jié)合起來。52股票期權(quán)股票期權(quán)（英文：StockOptions法文：l四、銷售人員獎勵底薪團隊平均獎金個人獎金主管額外獎勵考慮因素：回款指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、費用指標(biāo)、利潤指標(biāo)。53四、銷售人員獎勵底薪535454五、績效工資績效工資，又稱績效加薪、獎勵工資（Meritpay)或與評估掛鉤的工資（Appraisalrelatedpay），是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。55五、績效工資績效工資，又稱績效加薪、獎勵工資（Meritp績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結(jié)合在一起。56績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品六、利潤分享利潤分享制又稱利潤分紅或勞動分紅制，是指企業(yè)每年年終時，首先按比例提取一部分企業(yè)總利潤構(gòu)成“分紅基金”，然后根據(jù)雇員的業(yè)績狀況確定分配數(shù)額，最后以紅利形式發(fā)放的勞動收入。傳統(tǒng)的利潤分享制度是年終企業(yè)給雇員分紅，現(xiàn)代分享制度除了分紅之外，還包括雇員有權(quán)購買企業(yè)的股票，擁有企業(yè)股權(quán)，甚至還有的雇主向雇員提供虛擬的股份，被稱之為“幻影股份計劃”，其目的是為了激勵雇員創(chuàng)造最佳工作業(yè)績。57六、利潤分享利潤分享制又稱利潤分紅或勞動分紅制，是指企業(yè)每年利潤分享制的主要特點1、勞動分紅是對企業(yè)年終凈利潤的分配，屬于企業(yè)內(nèi)部再分配，一般不進入工資成本；而工資和獎金是預(yù)支的人工成本，屬于生產(chǎn)費用，在企業(yè)初次分配中進行。2、勞動分紅是對企業(yè)剩余勞動成果的分配，分紅的數(shù)量和規(guī)模受企業(yè)擴大再生產(chǎn)投資的影響，二者是彼此消長的關(guān)系。而工資和獎金是定額和超額勞動的報酬，受勞動力日常供求狀況和勞動力價值的影響。3、勞動分紅一般不與雇員的勞動成果直接掛鉤，而與個人工資收入基數(shù)有關(guān)，它對勞動者的激勵作用不同于基本工資和獎金。58利潤分享制的主要特點1、勞動分紅是對企業(yè)年終凈利潤的分配，1、分紅總額比例勞動分紅總額及其比例一般由企業(yè)最高決策層做出，分為“首期比例”和“續(xù)期比例”。1）“首期比例”是指企業(yè)初次建立分紅制度的年度所確定的分紅比例，用公式表示為：S=H*G/L式中：S為首期勞動分紅比例；H為勞動分紅總額占工資總額的%；G為年度工資總額；L為年度可分配利潤總額。2）“續(xù)期比例”是指建立利潤分享制度以后的年份中，勞動分紅比例可以按照不變、累進或浮動三種方式確定。不變是指首期比例確定之后，以后年度的勞動分紅占利潤總額的比例不變；累進是指勞動分紅比例逐年按一定比例上調(diào)；浮動是指勞動分紅比例不固定，隨企業(yè)利潤而變化。591、分紅總額比例勞動分紅總額及其比例一般由企業(yè)最高決策層2、雇員分紅比例勞動分紅總額確定之后，在雇員之間的分配方式為：1）按工資的固定百分比分配。該種方式以工資為基礎(chǔ)，把分紅作為一種補充勞動報酬。2）按工資的累進百分比分配。在該種方式中，工資層次越高，所或勞動紅利百分比越高，累進分配方式主要起著拉大工資檔次，刺激雇員多做貢獻的作用。602、雇員分紅比例勞動分紅總額確定之后，在雇員之間的分配方3）按“分紅系數(shù)”分配。根據(jù)工作崗位的性質(zhì)和特點，制定不同崗位的“勞動分紅系數(shù)”，用年度紅利總額除以系數(shù)總額，求出標(biāo)準(zhǔn)紅利，在乘以個人所承擔(dān)工作的紅利分配稀疏。公式為：A=[Y/(X1-n)]*Xn式中：Y為年度分紅總額；X1-n為系數(shù)總額；Xn為個人紅利分配系數(shù)。這種方法是通過分紅體現(xiàn)工作崗位和雇員個人對企業(yè)利潤貢獻的雙重差異，與其它工資比例法相比，更具有合理性。613）按“分紅系數(shù)”分配。根據(jù)工作崗位的性質(zhì)和特點，制定不同七、員工持股股權(quán)激勵是指以股票作為手段對經(jīng)營者進行激勵的一種制度.所謂股權(quán)激勵是指以股權(quán)為基礎(chǔ)(stock—ｂａsed)的激勵制度,主要有兩種方式即限制性股票所有權(quán)(restrictedstockownership)和股票期權(quán)(stockoption)62七、員工持股股權(quán)激勵是指以股票作為手段對經(jīng)營者進行激勵的一種股權(quán)激勵方式是指企業(yè)通過在一定條件下、以特定的方式（股票）對經(jīng)營者擁有一定數(shù)量的企業(yè)股權(quán)，從而進行激勵的一種制度，它能夠?qū)⑵髽I(yè)的短期利益和長遠(yuǎn)利益有效結(jié)合起來使經(jīng)營者站在所有者的立場思考問題達(dá)到企業(yè)所有者和經(jīng)營者收益共同發(fā)展的雙贏目的。簡言之，股權(quán)激勵,是指企業(yè)經(jīng)營者和職工通過持有企業(yè)股權(quán)的形式,來分享企業(yè)剩余索取權(quán)的一種激勵行為。63股權(quán)激勵方式是指企業(yè)通過在一定條件下、以特定的方式（股票）對八、斯坎倫計劃斯坎倫計劃是指本世紀(jì)30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫。斯坎倫提出了一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。60余年來，斯坎倫計劃不斷得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。64八、斯坎倫計劃斯坎倫計劃是指本世紀(jì)30年代中期，美國曼斯菲爾斯坎倫計劃從人事方面著手進行改革，就是改變組織成員的態(tài)度評價準(zhǔn)則、作風(fēng)、行為以及人與人之間的關(guān)系。這種方法假定人是推動變革或防抗改革的主要力量。貫穿于這種方法中的一條線是組織成員之間的權(quán)力再分配。這種權(quán)力的再分配可以通過鼓勵下級人員獨立決策和開辟溝通意見的渠道來實現(xiàn)。65斯坎倫計劃從人事方面著手進行改革，就是改變組織成員的態(tài)度評價斯坎倫計劃包括包括下列5個基本要素：合作理念（philosophyofcooperation）、認(rèn)知（identity）、技能（competence）、融合系統(tǒng)（involvementsystem）和分享利潤構(gòu)成（sharingofbenefitsformula）等。其核心是設(shè)計一個促進合作、參與和利潤分享的新型的勞資關(guān)系和企業(yè)管理系統(tǒng)。66斯坎倫計劃包括包括下列5個基本要素：合作理念（philoso斯坎倫計劃的四項最基本的原則1）一致性這意味著組織要將目標(biāo)或任務(wù)明確地闡述給員工，使員工的參與和組織的目標(biāo)緊密聯(lián)系。2）能力組織實施斯坎倫計劃是對員工的能力有較高層次的期望，他們認(rèn)為員工在計劃的驅(qū)使下會產(chǎn)生變革的需要，并具備改善工作過程的愿望和基本能力。3）參與制為讓員工更好地了解建議的流程，組織要設(shè)立專門的建議委員會，員工提出改進的建議上交到這些建議委員會中，再由委員會挑選合適的提交管理高層決策，其功能主要是把握建議計劃的實際運行和評估活動。4）公平性組織的成功并不是某一個人或某一個群體的功勞，而是建立在員工、客戶和投資者三方共同努力的基礎(chǔ)上，他們會共同分享這一計劃的成果。67斯坎倫計劃的四項最基本的原則67斯坎隆計劃具有三個最重要的特征：第一，強調(diào)參與性的管理，管理人員和員工應(yīng)該不分彼此，給員工一種公司屬于自己的感覺，讓每個人都明白個人的薪酬的增加是建立在彼此坦誠合作的基礎(chǔ)上的，并將公司的薪酬激勵和員工的建議系統(tǒng)結(jié)合在一起。公司的每個部門都有一個由管理人員和員工代表組成的員工委員會，并為員工提供提出改進建議的機會，鼓勵員工向公司提出提高生產(chǎn)力的建議；第二，員工委員會負(fù)責(zé)執(zhí)行激勵計劃，包括對改進建議價值評估、應(yīng)用獎金計算公式和重新設(shè)計獎金計算公式等；第三，應(yīng)用斯坎隆計劃的公司都采用適應(yīng)本公司的獎勵分配計算公式。68斯坎隆計劃具有三個最重要的特征：68斯坎隆計劃中計算獎金程序是：第一步，確定收益增加的來源，通常用勞動成本的節(jié)約來表示生產(chǎn)率的提高，用次品率降低來表示產(chǎn)品質(zhì)量的提高和生產(chǎn)材料等成本的節(jié)約。第二步，將上述各種收益增加來源的收益增加額加起來就可以得到增益總額。第三步，提留和彌補上期虧空。第四步，確定員工分享增益的比重，并根據(jù)這一比重計算員工可以分配的總額。第五步，計算員工可以分配的增益總額與參與這一計劃的員工當(dāng)期工資總額的比例。用這一比例乘以各員工的工資所得到的結(jié)果就是該員工分享的增益的數(shù)量。69斯坎隆計劃中計算獎金程序是：69公式如下：獎金＝（單位銷售收入工資含量標(biāo)準(zhǔn)－實際單位銷售收入工資含量）×銷售收入×分配系數(shù)＝（按標(biāo)準(zhǔn)計算的工資總額－實際工資總額）×分配系數(shù)70公式如下：70可用下面的例子來說明：某公司去年商品值為10，000，000元，總工資額為400，000元，目前的商品產(chǎn)值為9，500，000元；標(biāo)準(zhǔn)工資成本為9，500，000×（400，000÷10，000，000）＝380，000元，而實際只有330，000元；節(jié)約成本＝380，000－330，000＝50，000元員工獎金＝50，000×0.75＝37500元其余的25%則是公司預(yù)留的儲備金，以供日后的需要。71可用下面的例子來說明：71斯坎倫計劃的著眼處斯坎倫計劃即為這種方法的應(yīng)用，是許多公司廣泛采用的勞資計劃。這項計劃著眼于：1、發(fā)給每個組織成員的獎金必須與他們?yōu)楦倪M公司的工作效率而付出的基本貢獻成比例；2、建立一個跨越組織等級的工作改進委員會。這項計劃對管理人員與工人之間以及工人彼此之間的人事關(guān)系的性質(zhì)產(chǎn)生了巨大的影響。總之，這項計劃鼓勵下級人員承當(dāng)更多的責(zé)任，與下級部門共同享有治理的職權(quán)。72斯坎倫計劃的著眼處72九、風(fēng)險工資浮動工資職工工資隨企業(yè)經(jīng)營狀況、效益高低和個人貢獻大小而上下浮動的工資。形式多樣。有利于調(diào)動職工群眾的積極性，促使職工群眾關(guān)心集體事業(yè)。73九、風(fēng)險工資浮動工資73第五節(jié)員工福利74第五節(jié)員工福利74一、帶薪假期6-15天各個公司的規(guī)定各異75一、帶薪假期6-15天75第一年：[（12-簽訂合同月）/2]天第二年：7天第三年：8天……最多不超過15天2年內(nèi)休假有效，2年后未使用的作廢。76第一年：[（12-簽訂合同月）/2]天76二、失業(yè)保險失業(yè)保險：單位交1.5%，個人交0.5%，供員工失業(yè)時到社會上領(lǐng)取失業(yè)金。77二、失業(yè)保險失業(yè)保險：77三、法定假日2009年法定假日安排一.元旦：2009年1月1日、2日、3日放假三天。4日正常上班。二.春節(jié)：2009年1月25、26、27、28、29、30、31日放假七天。1月24日、2月1日正常上班。三.清明：2009年4月4、5、6日放假三天。7日正常上班。四.五一：2009年5月1、2、3日放假三天。4日正常上班。五.端午：2009年5月28、29、30日放假三天。31日正常上班。78三、法定假日2009年法定假日安排78六.中秋國慶：六、國慶節(jié)、中秋節(jié)：10月1日至8日放假，共8天。其中，10月1日（星期四）、10月2日（星期五）、10月3日（星期六）為國慶節(jié)法定節(jié)假日，10月4日（星期日）照常公休；10月3日（星期六）公休日及中秋節(jié)分別調(diào)至10月5日（星期一）、10月6日（星期二），9月27日（星期日）、10月10日（星期六）公休日調(diào)至10月7日（星期三）、10月8日（星期四）。9月27日（星期日）、10月10日（星期六）上班。79六.中秋國慶：79四、病假1、職工患病或非因工負(fù)傷治療期間，在規(guī)定的醫(yī)療期間內(nèi)由企業(yè)按有關(guān)規(guī)定支付其病假工資或疾病救濟費，病假工資或疾病救濟費可以低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)支付，但不能低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)的80％。2、除勞動法第二十五條規(guī)定的情形外，勞動者在醫(yī)療期、孕期、產(chǎn)期和哺乳期內(nèi)，勞動，勞動合同期限屆滿時，用人單位不得終止勞動合同。勞動合同的期限應(yīng)自動延續(xù)至醫(yī)療期、孕期、產(chǎn)期和哺乳期期滿為止。80四、病假1、職工患病或非因工負(fù)傷治療期間，在規(guī)定的醫(yī)療期間內(nèi)勞動部文件《企業(yè)職工患病或非因工負(fù)傷醫(yī)療期規(guī)定》對一年中病假休息的時間有以下規(guī)定：第三條企業(yè)職工因患病或非因工負(fù)傷，需要停止工作醫(yī)療時，根據(jù)本人實際參加工作年限和在本單位工作年限，給予3個月到24個月的醫(yī)療期：（一）實際工作年限10年以下的，在本單位工作年限5年以下的為3個月；5年以上的為6個月。（二）實際工作年限10年以上的，在本單位工作年限5年以下的為6個月；5年以上10年以下的為9個月；10年以上15年以下的為12個月；15年以上20年以下的為18個月；20年以上的為24個月。81勞動部文件《企業(yè)職工患病或非因工負(fù)傷醫(yī)療期規(guī)定》對一年中病假五、遣散費適用勞動部《違反和解除勞動合同的經(jīng)濟補償辦法》第八條：“勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)當(dāng)事人協(xié)商不能就變更勞動合同達(dá)成協(xié)議，由用人單位解除勞動合同的，用人單位按勞動者在本單位工作的年限，工作時間每滿一年發(fā)給相當(dāng)于一個月工資的經(jīng)濟補償金?！?2五、遣散費適用勞動部《違反和解除勞動合同的經(jīng)濟補償辦法》第八六、工傷補償?shù)谑臈l職工有下列情形之一的，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為工傷：（一）在