專題5-控制職能課件

經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。

更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個有缺陷的光學模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片?！鹃_篇案例】哈勃望遠鏡的研制2023/10/61經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃（

具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。具有諷刺意義的是，與許多NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了2年。美國國家航天管理局(NASA)中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個由6人組成的調(diào)查委員會的負責人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機會都失去了。”

2023/10/622023/10/62【討論題】

哈勃望遠鏡的例子說明了什么？一件事情，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設(shè)計良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。

2023/10/63【討論題】哈勃望遠鏡的例子說明了什么？2023/10/

1、控制的含義

指人們根據(jù)既定的條件和預定的目標或考核標準，通過改變和創(chuàng)造條件，使事物沿可能空間內(nèi)確定的方向發(fā)展即掌握事物發(fā)展變化趨勢，使其不超出預定范圍。（1）控制有很強的目的性；（2）控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實現(xiàn)的；（3）控制是一個過程。

一、控制的概念2023/10/641、控制的含義一、控制的概念2023/10/64

2．控制工作的必要性

（1）組織環(huán)境的不確定性；（2）組織活動的復雜性；（3）管理失誤的不可避免性；（4）控制工作與管理的其他職能密不可分。

控制和其他管理職能一起，形成了管理過程的相對封閉系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，決策與計劃職能選擇和確定了組織的目標、戰(zhàn)略、政策和方案以及實現(xiàn)它們的程序。然后，通過組織工作與領(lǐng)導工作等職能去實現(xiàn)這些計劃。2023/10/652023/10/653、控制的作用

控制在管理中的作用有兩方面：（1）檢驗作用，它檢驗各項工作是否按預定計劃進行，同時也檢驗計劃的正確性和合理性；（2）調(diào)節(jié)作用，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修改，并調(diào)整整個管理過程。2023/10/663、控制的作用控制在管理中的作用有兩方面：2023/1二、控制的過程

控制過程的基本工作可分為四個階段：

確定控制標準；衡量實際成效；鑒別并分析偏差；采取糾正措施。

2023/10/67二、控制的過程控制過程的基本工作可分為四個階段：2步驟1實際結(jié)果與標準比較衡量實際工作計劃目標任務(wù)建立工作標準分析偏差原因修改標準工作繼續(xù)進行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標準可否接受是否是是否否步驟2步驟3步驟42023/10/68步驟1實際結(jié)果與標準比較衡量實際工作計劃目標任務(wù)建立工作標準（二）確定控制標準

所謂標準即是一種作為模式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或具體尺度?？刂茦藴实闹贫ㄊ强刂颇芊裼行嵤┑年P(guān)鍵。對照標準管理人員可以判斷績效和成果，標準是控制的基礎(chǔ)，離開標準實施控制只能流于形式，對工作績效和成果的評估會變得毫無意義。

控制標準主要是對效率、質(zhì)量、對顧客響應(yīng)和創(chuàng)新等具有競爭優(yōu)勢因素作為評估目標來制定的。2023/10/69（二）確定控制標準所謂標準即是一種作為模式或規(guī)范而建定量的控制標準：①實物量標準，如企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、工時定額等；②貨幣標準，如產(chǎn)品成本、銷售收入、應(yīng)交稅金、利潤等；③時間標準，如生產(chǎn)線的節(jié)拍、生產(chǎn)周期、交貨期、維修間隔等；④綜合標準，如勞動生產(chǎn)率、廢品率、市場占有率、投資回收率等。2023/10/610定量的控制標準：2023/10/610（二）衡量實際成效

控制過程的第二階段是將實際工作成績與控制標準進行比較，并做出客觀的評價，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進一步采取有效的控制措施提供全面準確的信息。

2023/10/611（二）衡量實際成效控制過程的第二階段是將實際工作成績

管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量。這時應(yīng)該考慮的是衡量什么與如何衡量這兩個問題。1.衡量什么，這是處理有效控制的關(guān)鍵。2.如何衡量,即通過什么渠道收集必要的信息進行衡量。2023/10/612管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量。202（三）鑒別并分析偏差

在衡量實際績效后，若沒有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過程只需前兩個階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。2023/10/613（三）鑒別并分析偏差在衡量實際績效后，若沒有偏差發(fā)

一般認為，造成實際工作結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可以歸納為以下幾類。

(1)計劃操作原因，是指計劃執(zhí)行者自身的原因造成偏差；

(2)外部環(huán)境發(fā)生重大變化原因；

(3)計劃不合理原因，是指計劃制定時不切合實際，標準基于錯誤的假設(shè)和預測制定的而難于達到。（四）采取糾正措施2023/10/614一般認為，造成實際工作結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可以歸納為

控制標準出現(xiàn)如下三種情況問題：①控制標準不存在問題，環(huán)境也沒有發(fā)生大的變化，偏差是由于組織和領(lǐng)導工作不力等原因造成的。

②控制標準本身沒有問題，但由于環(huán)境發(fā)生了較大的變化，使原本適用的標準不合時宜。③控制標準本身不合理，過高或者過低。2023/10/615控制標準出現(xiàn)如下三種情況問題：2023/10/615扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”

扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！?/p>

文王再問：“那么為什么你最出名呢？”

扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”

管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。而往往是即使請來了名氣很大的“空降兵”，結(jié)果于事無補。

2023/10/616扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，三、控制的基本類型轉(zhuǎn)換過程輸入輸出反饋預先控制問題發(fā)生前，預測/預計問題過程控制問題發(fā)生時，對其進行糾正的管理問題事后控制問題發(fā)生后，加以糾正的管理問題圖7-2控制的基本類型管理控制系統(tǒng)2023/10/617三、控制的基本類型轉(zhuǎn)換過程輸入輸出反饋預先控制問題發(fā)生前，預投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出事先控制預防控制前饋控制現(xiàn)場控制過程控制事中控制反饋控制糾正控制事后控制控制類型示意圖2023/10/618投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出事先控制預防控制前饋控制現(xiàn)場控制過程控制事中控制控制循環(huán)示意圖工作開始之前預先控制過程控制事后控制預先控制新的工作開始工作結(jié)束之后工作進行之中

1.預先控制

2.過程控制

3.事后控制2023/10/619控制循環(huán)示意圖工作開始預先控制過程控制事后控制預先控制新的工1.預先控制：也稱事前控制或前饋控制。是在問題發(fā)生前做出預測，防止問題在隨后的轉(zhuǎn)換中出現(xiàn)。預先控制集中注意進入組織的各種資源或工作的投入。

治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生人力資源的預先控制:挑選、培訓材料的預先控制:進貨檢驗設(shè)備的預先控制:設(shè)備維修財務(wù)的預先控制:預算2023/10/6201.預先控制：2023/10/620

2.過程控制：也稱事中控制、現(xiàn)場控制或同步控制。是在系統(tǒng)進行到轉(zhuǎn)換過程中，即企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的過程中，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督，以便管理者在問題出現(xiàn)時及時采取糾正措施。電子計算機系統(tǒng)的應(yīng)用攝象設(shè)備的應(yīng)用半夜敲門心不驚上帝有一雙眼睛盯著你的一舉一動2023/10/6212.過程控制：2023/10/621

3、事后控制這是常見的控制類型。當系統(tǒng)最后階段輸出產(chǎn)品或服務(wù)時，來自系統(tǒng)內(nèi)部對產(chǎn)生結(jié)果的總結(jié)和系統(tǒng)外部顧客與市場的反應(yīng)，都是在計劃完成后進行的總結(jié)和評定，具有滯后性的特點，但可為未來計劃的制定和活動的安排，以及系統(tǒng)持續(xù)的運作提供借鑒。2023/10/6223、事后控制這是常見的控制類型。當系統(tǒng)最后階段

四、有效控制的要求適時控制適度控制

1）防止過度控制或控制不足；

2）控制的程度或頻度要適當

3）注意控制重點；4）控制要有全局觀念；

5）控制要有經(jīng)濟理性客觀控制彈性控制2023/10/623四、有效控制的要求適時控制2023/10/623【案例應(yīng)用】

西湖公司的管理控制

西湖公司是由李先生靠3000元創(chuàng)建起來的一家化品公司。開始只是經(jīng)營指甲油，后來逐步發(fā)展成為具有一定規(guī)模的化妝品公司，資產(chǎn)已達6000萬元。李先生于1984年發(fā)現(xiàn)自己身患得到重病后對公司的發(fā)展采取了2個重要的措施：

1、制定公司要向科學醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目標；

2、高薪聘請雷先生接替自己的職位，擔任董事長。雷先生上任后，采取一系列措施，推行李先生為公司制定的進入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計劃：2023/10/624【案例應(yīng)用】2023/10/624

在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟了一個新行業(yè)，同時開設(shè)一個憑處方配藥的藥店，并開辟上述兩個新部門所需產(chǎn)品的貨源、運輸渠道。與此同時，他在全公司內(nèi)建立了一個嚴格的控制措施：要求各個部門制定出每月的預算報告，要求每個部門在每月初都要對本部門的問題提出切實的解決方案，每月定期舉行依次由各個部門經(jīng)理和顧客代表參加的管理會議，要求各部門經(jīng)理在會上提出自己本部門在當月的主要工作目標和經(jīng)濟來往數(shù)目。同時他特別注意資產(chǎn)回收率、銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟動向，他也注意人事、財務(wù)收入和降低成本費用方面的工作。2023/10/625在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟了一個新行業(yè)，同時開設(shè)一個憑

由于實行了上述措施，該公司獲得了巨大的成功。到20世紀80年代末期，年銷售量提高24%，到1990年達到20億元。然而，進入90年代以來，該公司逐漸出現(xiàn)了問題：1992年出現(xiàn)公司有史以來第一次收入下滑、產(chǎn)品滯銷、價格下跌。主要問題：1、化妝品市場的銷售量已達到飽和狀態(tài)。2、該公司制造的高級香水一直未打開市場，銷售情況沒有預期的那樣樂觀。3、國外公司擠占了本國市場。4、公司在國際市場上出現(xiàn)了不少問題，推銷員的冒進，得罪經(jīng)銷商，公司形象沒有很好的樹立等。2023/10/626由于實行了上述措施，該公司獲得了巨大的成功。到20世紀