財(cái)務(wù)集中管控戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)集中管控戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向Contents1

財(cái)務(wù)集中管控戰(zhàn)略的內(nèi)容體系2財(cái)務(wù)集中管控戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)保障3一.財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向（一）“企業(yè)等式”與財(cái)務(wù)管理的核心：價(jià)值創(chuàng)造（二）財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向（一）“企業(yè)等式”與財(cái)務(wù)管理的核心：價(jià)值創(chuàng)造1.企業(yè)等式：4產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量、及時(shí)交貨

率、對(duì)客戶反饋速度、市場(chǎng)占有率等企業(yè)績(jī)效企業(yè)現(xiàn)金流Michael

Porter:企業(yè)所做的每件事都應(yīng)該為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而且由于稀缺資源的競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)企業(yè)都必須用某種講求成本－效益的方式來(lái)創(chuàng)造價(jià)值?！邦櫩蜐M意”（業(yè)務(wù)）＝“股東滿意”（財(cái)務(wù)）（一）“企業(yè)等式”與財(cái)務(wù)管理的核心：價(jià)值創(chuàng)造2.股東滿意：價(jià)值增值目標(biāo)與價(jià)值創(chuàng)造5（1）價(jià)值計(jì)量：公司價(jià)值（V）：資產(chǎn)使用狀態(tài)下所產(chǎn)生的未來(lái)各期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流，按公司整體風(fēng)險(xiǎn)所確定必要收益率下的折現(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA):稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）扣除包括股權(quán)、債務(wù)的全部投入資本成本后的凈值。公司盈利只有高于其資本成本（WACC）才會(huì)為股東創(chuàng)造價(jià)值。股東自由現(xiàn)金流（FCFE）經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流公司投資滿足投資及營(yíng)運(yùn)資本需要公司自由現(xiàn)金流（FCF）債權(quán)人現(xiàn)金流：償債及支付利息所有資本提供者與公司價(jià)值債權(quán)人價(jià)值再投資需要或分紅股東與股東價(jià)值6（2）價(jià)值創(chuàng)造及財(cái)務(wù)核心理念理念一：可持續(xù)增長(zhǎng)與財(cái)務(wù)平衡理念可持續(xù)增長(zhǎng)

(SustainableGrowthrote)：企業(yè)在保持當(dāng)前經(jīng)營(yíng)效率(表現(xiàn)周轉(zhuǎn)率)和財(cái)務(wù)政策(表現(xiàn)為資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金分紅率）條件下公司的極限增長(zhǎng)率。（一）“企業(yè)等式”與財(cái)務(wù)管理的核心：價(jià)值創(chuàng)造2.股東滿意：價(jià)值增值目標(biāo)與價(jià)值創(chuàng)造盈利目標(biāo)Diagram2Diagram3Diagram2Diagram3現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)投資接動(dòng)7理念二：財(cái)務(wù)資源集中配置及其效率理念（1）無(wú)論是從宏觀層面還是微觀層面看，企業(yè)都是一個(gè)“資源配置器”。其中，財(cái)務(wù)資源配置又是全部資源配置的核心，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基本保證。（2）管理層應(yīng)厘清各種財(cái)務(wù)資源，合理設(shè)定企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置目標(biāo)及效益標(biāo)準(zhǔn)，以借助于預(yù)算等管理控制機(jī)制等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置。（一）“企業(yè)等式”與財(cái)務(wù)管理的核心：價(jià)值創(chuàng)造2.股東滿意：價(jià)值增值目標(biāo)與價(jià)值創(chuàng)造（2）價(jià)值創(chuàng)造及財(cái)務(wù)核心理念（二）財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向1.財(cái)務(wù)集中管控以“財(cái)務(wù)資源集中”為前提，以“價(jià)值增值”為優(yōu)化配置標(biāo)準(zhǔn)8內(nèi)部資本市場(chǎng)（ICM）：以擁有企業(yè)剩余控制權(quán)為基礎(chǔ)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金在各層級(jí)企業(yè)內(nèi)部實(shí)行集中融資、統(tǒng)一分配的一套資源配置機(jī)制。(1)廣義的財(cái)務(wù)資源：9內(nèi)部閑置資金各類資產(chǎn)（經(jīng)營(yíng)性／非經(jīng)營(yíng)性）財(cái)務(wù)資源集團(tuán)子公司角度集團(tuán)母公司角度財(cái)務(wù)資源投入資本母子間內(nèi)部長(zhǎng)期往來(lái)資本統(tǒng)一信貸及擔(dān)保資本（增信）（二）財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向1.財(cái)務(wù)集中管控以“財(cái)務(wù)資源集中”為基礎(chǔ)，以“價(jià)值增值”為優(yōu)化配置標(biāo)準(zhǔn)（2）集中配置財(cái)務(wù)的原動(dòng)力10（二）財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向1.財(cái)務(wù)集中管控以財(cái)務(wù)資源“集中”，“最優(yōu)配置”為核心2.集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控不完全等于“財(cái)務(wù)權(quán)力的集中”11（1）財(cái)務(wù)資源的集中配置，使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控變得十分必要。

集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管控在國(guó)外的企業(yè)已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，在20世紀(jì)80年代末90年代初，以業(yè)務(wù)流程重組（BPR）為改革契機(jī)，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)（全球500強(qiáng)中80%以上）均建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。典型如GE、UTC等

（二）財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向12集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度（2）集中管控與財(cái)權(quán)安排（二）財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向2.財(cái)務(wù)集中管控不完全等于“財(cái)務(wù)權(quán)力集中”13（二）財(cái)務(wù)集中管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向2.財(cái)務(wù)集中管控不完全等于“財(cái)務(wù)權(quán)力集中”（3）集權(quán)型與分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制比較二.財(cái)務(wù)集中管控戰(zhàn)略的內(nèi)容體系公司戰(zhàn)略與“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化”的財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)資源集中配置與“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”作用可持續(xù)增長(zhǎng)要求、投資決策權(quán)集中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與集中控制財(cái)務(wù)資源使用效率的集中評(píng)價(jià)（一）公司戰(zhàn)略與基于“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化”的財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)

1.“業(yè)務(wù)－財(cái)務(wù)一體化”與“企業(yè)等式”15“業(yè)務(wù)－財(cái)務(wù)一體化”的功能作用：（1）信息及時(shí)、準(zhǔn)確，可提高企業(yè)決策力（2）促進(jìn)流程優(yōu)化、升級(jí)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（3）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)--財(cái)務(wù)一體化管理：在包括網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)、管理軟件平臺(tái)等要素的IT環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大主流程（業(yè)務(wù)流、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息流、管理流）有機(jī)融合，建立基于業(yè)務(wù)事件驅(qū)動(dòng)的“業(yè)務(wù)--財(cái)務(wù)管理體系”。16市場(chǎng)與研發(fā)設(shè)計(jì)營(yíng)銷生產(chǎn)售后服務(wù)創(chuàng)新管理運(yùn)營(yíng)管理客戶關(guān)系管理人力資源信息系統(tǒng)組織及流程價(jià)值增值股東債權(quán)人提高客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化舉措2.“業(yè)務(wù)－財(cái)務(wù)一體化”及伙伴關(guān)系的構(gòu)建原則：17“以業(yè)務(wù)牽引財(cái)務(wù)”：強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)性，以強(qiáng)化財(cái)務(wù)的服務(wù)意識(shí)與能力“以財(cái)務(wù)規(guī)范業(yè)務(wù)”：強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的財(cái)務(wù)規(guī)范，以恪守價(jià)值增值為管理標(biāo)準(zhǔn)。（一）公司戰(zhàn)略與基于“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化”的財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)

3.基于業(yè)務(wù)流程（驅(qū)動(dòng)）的財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)18（1）總部財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)

－重大決策權(quán)的集中與管控（決策、監(jiān)控與評(píng)價(jià)）（2）業(yè)務(wù)單位（SBUs)的財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)

－基于流程的財(cái)務(wù)自我控制

（一）公司戰(zhàn)略與基于“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化”的財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系總部財(cái)務(wù)決策層集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（總會(huì)計(jì)師）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理部門或機(jī)構(gòu)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（財(cái)務(wù)總監(jiān)）子公司財(cái)務(wù)管理部門或機(jī)構(gòu)孫公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（財(cái)務(wù)經(jīng)理）子公司（事業(yè)部）財(cái)務(wù)管控層孫公司（工廠）財(cái)務(wù)執(zhí)行層孫公司財(cái)務(wù)管理部門或機(jī)構(gòu)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的體系企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（集團(tuán)總會(huì)計(jì)師）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)組織或其他機(jī)構(gòu)（部門總經(jīng)理）產(chǎn)權(quán)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部投資管理部財(cái)務(wù)預(yù)算與管控部資金管理部會(huì)計(jì)管理部集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)21研發(fā)財(cái)務(wù)生產(chǎn)財(cái)務(wù)營(yíng)銷與服務(wù)財(cái)務(wù)采購(gòu)財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算&財(cái)務(wù)管理流程、價(jià)值鏈與財(cái)務(wù)組織財(cái)務(wù)信息管理控制重點(diǎn)市場(chǎng)調(diào)研、客戶導(dǎo)向采購(gòu)數(shù)量、價(jià)格、質(zhì)量等預(yù)算流程管理與持續(xù)改善，降低成本營(yíng)銷渠道、顧客盈利性分析、銷售回款及資金計(jì)劃成本估算、目標(biāo)成本、產(chǎn)品目標(biāo)盈利水平特點(diǎn)：過(guò)程控制組織設(shè)計(jì)：財(cái)務(wù)組織模式

或

跨職能團(tuán)隊(duì)集團(tuán)下屬SBUs的財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

公司基本資料：

華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司是一家在香港注冊(cè)和運(yùn)營(yíng)的多元化控股企業(yè)集團(tuán)，2003年起歸屬國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)直接管理，被列為國(guó)有重點(diǎn)骨干企業(yè)。

作為我國(guó)最早開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，是在香港和內(nèi)地頗具影響力的、以實(shí)業(yè)化為核心的企業(yè)集團(tuán)。華潤(rùn)集團(tuán)是全球500強(qiáng)企業(yè)之一，2014年排名第143位，自2005年起連續(xù)獲得國(guó)資委A級(jí)央企稱號(hào)，2012年度央企業(yè)績(jī)考核位列第6。

集團(tuán)核心業(yè)務(wù)包括消費(fèi)品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產(chǎn)、水泥、燃?xì)?、醫(yī)藥、金融等。華潤(rùn)的多元化業(yè)務(wù)具有良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中零售、啤酒、電力、地產(chǎn)、燃?xì)?、醫(yī)藥已建立行業(yè)領(lǐng)先地位。

截至2014年，華潤(rùn)集團(tuán)總資產(chǎn)11188億港元，凈資產(chǎn)3859億港元，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額5597億港元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)695億港元，利潤(rùn)總額526億港元，股東應(yīng)占利潤(rùn)186億港元。

中國(guó)華潤(rùn)總公司華潤(rùn)股份有限公司華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司(香港)華潤(rùn)電力華潤(rùn)醫(yī)藥華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)啤酒華潤(rùn)零售華潤(rùn)紡織其他華潤(rùn)勵(lì)致集團(tuán)組織架構(gòu)：華潤(rùn)置地典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

集團(tuán)多元化與利潤(rùn)中心專業(yè)化相結(jié)合的戰(zhàn)略定位及其管理模型：6S管理體系。具體地說(shuō)，6S管理體系是將其多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），將其作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理，由此推進(jìn)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實(shí)、監(jiān)控和執(zhí)行等一整套集中管理體系。

集團(tuán)總部直接管理各一級(jí)利潤(rùn)中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等六個(gè)方面，由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。

截止2014年底，華潤(rùn)集團(tuán)下設(shè)：（1）7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元；（2）14家一級(jí)利潤(rùn)中心；（3）2000多家實(shí)體企業(yè)（在職員工45萬(wàn)人）。

典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系管理模式：基本管理理念和模式組織協(xié)同化管理專業(yè)化經(jīng)營(yíng)規(guī)?；卫碛行ЩM合動(dòng)態(tài)化戰(zhàn)略定位市場(chǎng)地位管理體制資源配置整體優(yōu)勢(shì)典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系（1）利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系（2）利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系（3）利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（4）利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系（5）利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系（6）利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系集團(tuán)一級(jí)利潤(rùn)中心二級(jí)利潤(rùn)中心集團(tuán)整體戰(zhàn)略：集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化

確立華潤(rùn)的行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：

分財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)等四個(gè)層面細(xì)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（利潤(rùn)點(diǎn)）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系集團(tuán)與利潤(rùn)中心在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建中的分工：集團(tuán)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核準(zhǔn)戰(zhàn)略的制定、審議、調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本思路：——戰(zhàn)略構(gòu)建的多維度細(xì)化——戰(zhàn)略執(zhí)行的因果關(guān)系鏈和相互驅(qū)動(dòng)——財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)層面的戰(zhàn)略一致性典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利用戰(zhàn)略地圖構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：長(zhǎng)期股東價(jià)值新收入來(lái)源原有客戶挖潛收入改善成本結(jié)構(gòu)改善資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)新程序增加客戶價(jià)值客戶管理程序提升營(yíng)運(yùn)效率優(yōu)化營(yíng)運(yùn)程序樹(shù)立好市民形象法律規(guī)章制度人力資本信息資本組織資本客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素服務(wù)及時(shí)品牌形象關(guān)系性能價(jià)格質(zhì)量戰(zhàn)略財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略地圖及行動(dòng)方案規(guī)劃的6個(gè)步驟定義股東價(jià)值增長(zhǎng)差距校準(zhǔn)客戶價(jià)值取向建立實(shí)現(xiàn)成效的時(shí)間計(jì)劃確定戰(zhàn)略主題（關(guān)鍵少數(shù)流程）確定無(wú)形資產(chǎn)并使之一致性明確執(zhí)行戰(zhàn)略的行動(dòng)方案并提供資金支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施步驟戰(zhàn)略細(xì)化長(zhǎng)期規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃、年度預(yù)算典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

使命愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖層面目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)里程碑責(zé)任人經(jīng)營(yíng)與資本預(yù)算財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略通過(guò)平衡計(jì)分卡將“戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)化為“行動(dòng)”戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)管理P1F1F2C1P2L4領(lǐng)域發(fā)展路徑差異化發(fā)展軌跡經(jīng)濟(jì)邏輯典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)ROIC顧客愉悅客戶神秘顧客評(píng)估流程安全可靠制造可靠性指數(shù)學(xué)習(xí)激勵(lì)和準(zhǔn)備戰(zhàn)略性崗位達(dá)標(biāo)率業(yè)績(jī)戰(zhàn)略行動(dòng)方案和計(jì)劃項(xiàng)目吸收學(xué)習(xí)的內(nèi)容更新戰(zhàn)略戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)圈運(yùn)營(yíng)控制圈投入產(chǎn)出戰(zhàn)略性反饋鼓勵(lì)企業(yè)學(xué)習(xí)測(cè)試有關(guān)戰(zhàn)略評(píng)估環(huán)境的變化確定戰(zhàn)略典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

組成內(nèi)容利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系——戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實(shí)——戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的資源支持——經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的有機(jī)結(jié)合典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)全面預(yù)算管理規(guī)劃行動(dòng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本支出預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)明確行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略導(dǎo)向過(guò)程控制支持落實(shí)戰(zhàn)略落實(shí)：全面預(yù)算是對(duì)行動(dòng)計(jì)劃的具體實(shí)施體系典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)的全面預(yù)算常規(guī)性支出戰(zhàn)略性支出經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本支出預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算平衡計(jì)分卡現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)報(bào)表行動(dòng)計(jì)劃

利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系戰(zhàn)略與預(yù)算（平衡計(jì)分卡）使命愿景戰(zhàn)略（圖）目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃里程碑責(zé)任人預(yù)算學(xué)習(xí)內(nèi)部客戶財(cái)務(wù)長(zhǎng)期（3－5年）角度短期（年度）角度戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)管理說(shuō)明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵如何評(píng)價(jià)和跟蹤戰(zhàn)略是否成功期望的業(yè)績(jī)水平或提高幅度為達(dá)成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

組成內(nèi)容利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

管理報(bào)告體系的基本思路

——以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為報(bào)表設(shè)計(jì)單位

——按月編制管理報(bào)告

——戰(zhàn)略實(shí)施的多維度分析

——適時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行

——突出利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)特點(diǎn)——重視經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流

——強(qiáng)調(diào)行業(yè)分析和標(biāo)桿比較

利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

組成內(nèi)容利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系——多維度的戰(zhàn)略綜合審計(jì)——監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算完成率——監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力——確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量基本思路典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

組成內(nèi)容利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基本思路——戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維度評(píng)價(jià)——業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行——評(píng)價(jià)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)跟蹤和戰(zhàn)略檢討——總部根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，差異化制

定不同KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系—戰(zhàn)略執(zhí)行工具集團(tuán)利潤(rùn)中心（戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)）評(píng)價(jià)指標(biāo)的確認(rèn)（戰(zhàn)略的檢討）指標(biāo)的選擇、跟蹤和檢討（戰(zhàn)略的執(zhí)行）評(píng)價(jià)指標(biāo)的落實(shí)

利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

財(cái)務(wù)層面指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)收入增長(zhǎng)和組合降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略增長(zhǎng)細(xì)分市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率新產(chǎn)品、服務(wù)、客戶占收入的百分比人均收入投資占銷售額的百分比研發(fā)占銷售額的百分比保持目標(biāo)客戶的占有率交叉銷售新應(yīng)用占收入的百分比客戶及生產(chǎn)線利潤(rùn)率相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的成本成本降低率間接開(kāi)支占銷售額的比率營(yíng)運(yùn)資金比率（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期）主要資產(chǎn)類別的資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)利用率成熟客戶和生產(chǎn)線的利潤(rùn)率非盈利客戶的比率單位成本（單位產(chǎn)出、每項(xiàng)交易）回收期生產(chǎn)能力

利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

市場(chǎng)份額客戶獲利率客戶獲得率客戶保持率客戶滿意度財(cái)務(wù)層面顧客層面時(shí)間品質(zhì)價(jià)格服務(wù)關(guān)系品牌結(jié)果指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)平均單位零售價(jià)溢價(jià)目標(biāo)商品增長(zhǎng)率退貨率訂單響應(yīng)時(shí)間送貨及時(shí)率顧客缺貨率知名度美譽(yù)度品牌溢價(jià)

利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系客戶層面指標(biāo)典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

內(nèi)部流程層面指標(biāo)創(chuàng)新流程新產(chǎn)品在銷售額中所占的比例專利產(chǎn)品在銷售額中所占的比例新產(chǎn)品上市速度產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期新產(chǎn)品盈虧平衡時(shí)間客戶管理流程確認(rèn)客戶需求滿足客戶需求確認(rèn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)提交產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶運(yùn)營(yíng)管理流程訂單響應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)周期良品率生產(chǎn)成本反應(yīng)時(shí)間服務(wù)成本一次成功率

利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

客戶層面指標(biāo)結(jié)果員工留駐率員工生產(chǎn)率員工滿意度內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作勝任率戰(zhàn)略信息覆蓋率平衡計(jì)分卡的推廣比率結(jié)果指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)

利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲激勵(lì)互動(dòng)動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)加強(qiáng)過(guò)程控制互動(dòng)戰(zhàn)略檢討建立業(yè)績(jī)文化

利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

組成內(nèi)容利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系——明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人——戰(zhàn)略推進(jìn)與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲相結(jié)合——保障戰(zhàn)略的細(xì)化落實(shí)和有效實(shí)施基本思路主要內(nèi)容——業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)——管理素質(zhì)——職業(yè)操守典型案例

－－華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系

6S的基本特征：

?實(shí)行利潤(rùn)中心管理模式：（1）投資決策權(quán)高度集中（2）確保多元化控股企業(yè)的專業(yè)化管理（3）打破、淡化法人結(jié)構(gòu)（4）按照