2023年毛刺定義 毛刺檢驗標準(四篇)

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毛刺定義毛刺檢驗標準篇一

凡是做ford的零件，必需采用8d作為品質(zhì)改善的工具。目前有些企業(yè)并非ford的供應商或汽車業(yè)的合作伙伴，也很喜歡用這個便利而有效的方法解決品質(zhì)問題，成為一個固定而有共識的標準化問題解決步驟。

discipline1.成立改善小組(formtheteam)：由議題之相關(guān)人員組成，尋常是跨功能性的，說明團隊成員間的彼此分工方式或擔任的責任與角色。

discipline2.描述問題(describetheproblem)：將問題盡可能量化而明白地表達，并能解決中長期的問題而不是只有眼前的問題。

discipline3.實施及確認暫時性的對策(containtheproblem)：對于解決d2之馬上而短期行動，避免問題擴大或持續(xù)惡化，包含清庫存、縮短pm時間、加派人力等。

discipline4.原因分析及驗證真因(identifytherootcause)：發(fā)生d2問題的真正原因、說明分析方法、使用工具(品質(zhì)工具)的應用。

discipline5.選定及確認長期改善行動效果(formulateandverifycorrectiveactions)：擬訂改善計畫、列出可能解決方案、選定與執(zhí)行長期對策、驗證改善措施，清除d4發(fā)生的真正原因，尋常以一個步驟一個步驟的方式說明長期改善對策，可以應用專案計劃甘特圖，并說明品質(zhì)手法的應用。

discipline6.改善問題并確認最終效果(correcttheproblemandconfirmtheeffects)：執(zhí)行d5后的結(jié)果與成效驗證。

discipline7.預防再發(fā)生及標準化(preventtheproblem)：確保d4問題不會再次發(fā)生的后續(xù)行動方案，如人員教育訓練、改善案例共享、作業(yè)標準化、共享知識和經(jīng)驗等。

discipline8.恭喜小組及規(guī)劃未來方向(congratulatetheteam)：若上述步驟完成后問題已改善，確定改善小組的努力，并規(guī)劃未來改善方向。

毛刺定義毛刺檢驗標準篇二

——外觀標準是否已經(jīng)明了、明確地培訓傳達到員工.杜絕籠統(tǒng)地說培訓不到位,而僅僅就事論事在這個缺陷上培訓這個員工,而同類的事情下次在另一個工位就另外一個問題又可能重復發(fā)生.假使是員工培訓方面整改,一定從培訓方法、培訓流程、培訓后考核方法、新員工上崗初期的互檢和師傅陪伴等角度,在工作方法上和流程制度上找原因,加以整改,杜絕下次類似的事情發(fā)生.例如針對外觀缺陷的培訓,除了給新員工講解外觀標準或作業(yè)指導書,還應當結(jié)合大量的缺陷實物樣件進行培訓,讓新員工做些缺陷判斷的練習.在員工上崗初期,在標準界限附近的零件要請師傅或質(zhì)量人員幫忙判斷.要建立關(guān)鍵崗位管理和頂崗人員培訓制度,杜絕新員工臨時培訓匆忙上崗.

——崗位工作計劃是否合理.例如有外觀檢驗要求的工位的光源的光照度是否適合?外觀檢驗工作臺的高度是否適合工件翻動和作業(yè)觀測?員工外觀檢驗的觀測作業(yè)的次序是否有計劃并固化下來了?也就是說,員工檢驗零件外觀時,眼睛要看到哪幾個面哪幾個點,工件翻轉(zhuǎn)次序和眼睛的行走路徑是否是固定的?外觀檢驗和生產(chǎn)操作是否能夠在限定的節(jié)拍內(nèi)完成?

——常出現(xiàn)的外觀缺陷是否張貼了質(zhì)量警示卡,提醒員工特別注意?

——最終,也是最重要的,是否在源頭上查找原因,致力于減少和杜絕外觀缺陷?例如針對磕碰傷問題,流水線上的產(chǎn)品運輸輥道是否會磕碰零件?產(chǎn)品和產(chǎn)品之間是否會發(fā)生磕碰?物流周轉(zhuǎn)工裝是否合理?是否存在工件堆疊?員工操作過程、工件擺放過程是否存在磕碰風險?

其次個問題,標簽貼錯

標簽貼錯在好多主機廠客戶來說,也是一個很嚴重的問題.在有些客戶那里假使發(fā)生標簽貼錯兩次就可能直接導致受控發(fā)運.標簽貼錯可以從如下幾個角度考慮改進.

——現(xiàn)場打印,隨用隨打印,阻止事先打印標簽.一般來說要求嚴格的主機廠會要求供應商在生產(chǎn)線的包裝工位設置標簽打印機.假使企業(yè)有多條生產(chǎn)線就應當在每條線邊的下線包裝工位設置獨立的標簽打印機.杜絕在辦公室里打印了一堆的標簽.有些企業(yè)有各種不同產(chǎn)品的,也可能有不同批次的,喜歡在辦公室統(tǒng)一打印一堆標簽,然后一堆標簽拿到生產(chǎn)線邊,包裝時再從一堆標簽里翻找出來貼上.或者先包裝后,好多的包裝箱堆疊在一起,然后一起貼標簽.甚至有的企業(yè)在包裝后放置幾天,發(fā)運前再貼標簽.這些不正確的做法,不出現(xiàn)問題才是不正常的.

第三個,數(shù)量短缺問題

我也不贊同增加人員互檢,由于效率很低.那么除了采用計數(shù)器之外,還可以從如下角度考慮改進:

——假使是規(guī)則的產(chǎn)品,應當整齊擺放.一個包裝盒或者一個料箱固定幾排幾列幾層,這樣點檢數(shù)量就轉(zhuǎn)換成了對排列形狀的外觀檢查,數(shù)量確認就變得很直觀.

——假使同時在防護磕碰、擠壓方面有要求,那就考慮定制成型吸塑盒、或帶有分隔板的料盒來擺放產(chǎn)品,一個蘿卜一個坑.坑沒填滿,缺件了,就是數(shù)量不夠.

——稱重法.但是在零件數(shù)量好多,每個件的重量又在一定范圍內(nèi)波動時,就可能導致稱重判定數(shù)量時的不確鑿.這時可以考慮在大包裝內(nèi)設置若干的小包裝,而小包裝的數(shù)量設置要考慮到總重量的波動范圍的西格瑪小于一個零件重量的六分之一.

第四個問題,漏加工

除了設置連續(xù)的生產(chǎn)線,設置過程防錯之外,還可以從以下方面考慮改進:

毛刺定義毛刺檢驗標準篇三

在質(zhì)量管理活動中,我們常用到各種各樣的質(zhì)量工具,而大多數(shù)狀況下,都是多種質(zhì)量工具的混合使用.不管使用工具的多或者少,每種工具所發(fā)揮的成效都是特定的.有些工具長用記錄,有些長于分析,有些長于決策,有些長于思考,而問題的解決都是多種工具協(xié)同使用所得,而這種協(xié)同的模式就形成了解決問題的套路.在某些大企業(yè)中,為了管理的便利,格式的統(tǒng)一,往往會固化成特定的標準化的模板.今天我們一起學習的這個工具就是一種套路,它就是福特汽車公司慣用的g8d報告.

8d又稱團隊導向問題解決方法、8d問題求解法.是福特公司處理問題的一種方法,它提供了一套符合規(guī)律的解決問題的方法,同時對于統(tǒng)計制程管控與實際的品質(zhì)提升架起了一座橋梁.目前已廣泛應用于汽車制造行業(yè),取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益.

8d主要用于汽車及類似加工行業(yè)的問題解決方法.原始是由ford公司,全球化品質(zhì)管制及改善的特別必備方法,之后已成為qs9000/isots16949、福特公司的特別要求.凡是做ford的零件,需采用8d作為品質(zhì)改善的工具.后來名氣大了,其它車廠也移植了福特的做法、使之成為汽車行業(yè)的標準做法.目前國際汽車行業(yè)(特別是汽車零部件產(chǎn)家)廣泛采用來解決產(chǎn)品質(zhì)量問題最好的、有效的方法.

8d方法是一種歸納與推測的問題解決方法.歸納法以基于觀測數(shù)據(jù)為起點,建立與數(shù)據(jù)一致的推測.推測法以一種推測為起點,并通過收集數(shù)據(jù)并分析來確定數(shù)據(jù)是否同理論一致,從而企圖證明一個推測是否能適用于某個特定的條件.在8d程序的初始階段期,主要是歸納法.收集以及分析數(shù)據(jù),從而描述問題.確定可選擇性的根本原因推測,并且與問題描述比較,從而確定最正確的推測.然后,通過收集數(shù)據(jù),采用演繹法來確定這個最正確推測是實際的根本原因.解決問題時,團隊經(jīng)常在歸納法與演繹法之間轉(zhuǎn)換.這尋常是完成工程任務的最有效的方法.

8d方法有以下幾方面的明顯作用:

通過建立小組訓練內(nèi)部合作的技巧;

提供一種通用的流程有效確定并解決問題;

防止一致或類似問題的再發(fā)生;

增加管理層對問題本身及解決方法的理解;

勉勵直接開放的問題解決方法;

提高顧客滿意度,加強其對供方的產(chǎn)品和過程的信心.

8d方法適用于以下兩方面的情形;

1.用于解決各類可能遇到的簡單或繁雜的問題;

8d方法就是要建立一個體系,讓整個團隊共享信息,努力達成目標.8d本身不提供成功解決問題的方法或途徑,但它是解決問題的一個很有用的工具;

2.亦適用于過程能力指數(shù)低于其應有值時有關(guān)問題的解決;

面對顧客投訴及重大不良時,提供解決問題的方法.

我們常見的質(zhì)量問題主要有兩種類型:變異引起的問題和從未滿足要求的問題.

8d這套方法特別適合于解決由某個變化導致的問題,或者說是特別原因引起的問題;6-sigma這套方法特別適合于解決從未滿足要求的問題,或者說是普通原因引起的問題.

8d方法和6-sigma都是用于解決質(zhì)量問題的有效工具,兩者在解決問題中相輔相成.

8d是解決問題的8條基本準則或稱8個工作步驟,但在實際應用中卻有9個步驟:

d0:準備8d過程

d1:組建團隊

d2:描述問題

d3:制定臨時處置措施(ica)

d4:確定并驗證根本起因和遺漏點

d5:選擇并驗證針對根本原因和遺漏點的永久性改正措施(pca)

d6:執(zhí)行并確認pca

d7:預防問題重現(xiàn)

d8:表彰小組和個人的貢獻

針對每一步,我們詳細介紹其使用過程:

d0:準備8d過程

實施本階段的原因:g8d過程是一個可能涉及大量人力、時間和資源的過程,假使使用不適當將會浪費好多時間、人力和相關(guān)的一些資源.d0幫助我們把焦點放在問題上,以便有效地使用資源.

本階段實施過程:了解病癥并量化病癥,決定是否需要era,選擇并驗證era,執(zhí)行并確認era,查看是否適用g8d標準.

緊急反應措施(era)是保護顧客及相關(guān)的各方不受病癥的影響的任何措施,它在g8d把問題和病癥區(qū)分開來確認g8d是否有必要啟動時應用.病癥是可測量的事件或效果(它們必需是顧客體驗到的),它表示一個或多個問題存在.假使沒有病癥,你就無法得知有問題存在.

當病癥能被測量或量化時,它才被考慮在內(nèi).尋常有大量工具可以用來測量并量化故障:paynter圖,柏拉圖,運行(趨勢)圖,風險圖等.

g8d的適用標準:1.病癥被定義;2.確定了顧客;3.存在性能差距;4.原因未知;5.管理層致力于從根本起因的層面去解決問題,并采取預防措施防止問題再次發(fā)生;6.病癥很繁雜,不可能單憑一個人的能力完成.

假使六個標準都滿足,并且沒有其他的g8d團隊為同樣的或類似的問題工作,那么就應當開始g8d過程.

d1:組建團隊

原因:組建團隊是g8d過程中的重要部分.團隊的功能需要花時間去加強,但是十分重要的是,一個人很少能擁有解決繁雜故障所有必要的資源、信息、和技能.另一方面,適合的人一起工作能包括所有必要的特性,這建立在每個有關(guān)人員的技能的基礎(chǔ)之上.建立一個團隊是g8d過程的真正開始;

團隊成員的指導方針:1.團隊成員的人數(shù)控制在4到10個之間;2.選擇具有所需技能、知識、資源、權(quán)力等,這樣的人作為團隊成員來解決現(xiàn)有的問題;3.各類成員之間合理搭配;4.按需要調(diào)整團隊成員.

g8d的過程依靠于所有團隊成員的努力來達到團隊的目標.為了達到團隊目標,每個成員扮演一個角色.團隊設置負責人,團隊領(lǐng)導,成員及其它角色.

實現(xiàn)團隊角色的指導方針:1.角色不是特指某個人,而是指要行使的職責;2.成員尋常要在會議持續(xù)期間或是更長的時間內(nèi)充當某個固定的角色;3.會議中角色的互換會導致混亂;4.一些角色是可以共同承受的,譬如記錄員等;5.監(jiān)視人是g8d生產(chǎn)過程中的一個角色,然而,監(jiān)視人不是團隊的成員.6.調(diào)解工作在整個探討過程中是必不可少的,尋常這個角色由某個領(lǐng)導承受.

團隊運作程序的三個要素:1.確定團隊運作的基本規(guī)則;2.分派任務、維護和過程觀測;3.使用有效溝通交流的技巧.

d2:描述問題

目的:將問題明白并且客觀的描述會使問題最終得到有效的解決.幫助團隊將焦點放在實際的問題上,避免直接對問題下結(jié)論或者作沒有根據(jù)的設想.

對問題的描述要基于觀測的內(nèi)容而非結(jié)論.要描述好一個問題,我們需要:

1.對問題進行陳述;

問題陳述應當是簡單,簡單明白的陳述,它確定了發(fā)生問題的對象及其這個問題的缺陷.一個問題陳述能讓團隊關(guān)注,也能讓范圍縮小到尋覓問題的根本原因上,尋常當作問題描述的開端.

2.對問題進行描述;

問題描述是指根據(jù)問題是什么和不是什么,但可能是某種狀況來確定問題的范圍.

一個詳細的問題描述包括四方面的信息,什么時候、什么地方、發(fā)生什么及其問題的嚴重程度如何.

問題陳述告訴了你最基本的事實,但是詳細的問題描述給了你找到根本原因的細節(jié).

d3:制定臨時處置措施(ica)

目的:為團隊找到問題產(chǎn)生的根源爭取時間;保護顧客不受問題影響;

ica是針對故障而非根本起因,在知道根本起因之前保護顧客.假使根本起因被查明,或者era(應急處理措施)足夠可靠來繼續(xù)保護顧客,可以不需要ica.

ica與era的差異:為調(diào)查提供更多的機遇.任何你執(zhí)行的ica必需保護顧客使其免受故障而不導致新故障的出現(xiàn).同樣,單一ica可能不夠.你可能需要執(zhí)行多個ica以充分保護顧客.

執(zhí)行ica的步驟;

1.選擇ica;確定選擇標準,分析執(zhí)行ica的好處,分析ica的風險性,在好處和風險性的最好平衡點選擇ica.

2.驗證ica;實施前證明能保護顧客不受問題影響,能提供前后的對比,證明ica不會產(chǎn)生新的問題.常見的驗證方法有:試驗,演示,類似措施對比等.

3.執(zhí)行ica;依照pdca的循環(huán)進行,并制定行動計劃.

4.確認ica.確認是在成功的驗證后,確認ica執(zhí)行沒有產(chǎn)生新的問題,確認形式:售前驗證和售后顧客的驗證.

d4:確定并驗證根本起因和遺漏點

目的:找出根本起因是任何故障解決成就的重要部分.當確定了根本起因,可以在最根本的程度上解決一個故障.任何不是從根本起因入手的故障解決方案都僅僅是一個權(quán)宜之計,當識別出根本起因,就可以完全的消除了整個故障并使它決不再發(fā)生.

原因的幾種分類:

可能原因:任何原因,常在一個因果圖表里識別,它描述一個結(jié)果可能怎樣發(fā)生.

最可能的原因:根據(jù)可用的數(shù)據(jù)得到的一個理論,它可能最能解釋詳細的問題描述.

根本原因:一個被驗證了的,并且能解釋問題的原因.

在本階段使用的流程幫助漸漸的縮小研究范圍以得到一個能檢測的根本起因.

常用工具:問題解決工作表.它包括四部分內(nèi)容:問題描述,對比分析,制定根本原因的理論,根本原因理論的試運行.

通過團隊的努力,確定了最有可能的根本原因,我們需要檢驗確定是根本原因的證據(jù).檢驗包括主動檢驗和被動檢驗.被動驗證是通過觀測來完成的.主動驗證是通過改變根本原因變量來完成的.

在已經(jīng)確定以及檢驗完根本起因之后,需要確定故障的遺漏點.遺漏點就是最接近故障,在該處故障應當被探測到,但卻沒有的這個點.確定遺漏點時,可以改進或者建立一個系統(tǒng)來確保假使故障發(fā)生,它們將全部被探測到.去除ica,把過程退回到原始狀態(tài),監(jiān)測系統(tǒng)假使沒有監(jiān)測到根本原因,那就是遺漏點.

d5:選擇并驗證針對根本原因和遺漏點的永久性改正措施(pca)

雖然應急措施和臨時措施都能保護顧客不受問題的影響,但他們尋常不會消除問題根本原因,永久性改正措施是消除問題根本原因的最好方案

選擇永久措施的目的:從根本上解決問題,不會產(chǎn)生新的問題,被驗證能起作用.

選擇永久措施的步驟:1.描述最終結(jié)果;2.列出做決策的標準(必需的、期望的);3.確定期望的相對重要性;4.識別選擇;5.對比選擇和決定標準;6.分析風險;7.做出最正確選擇.

驗證永久措施的方法:進行測試并證明;同類似的措施做對比;發(fā)布前審閱新設計的文檔.

d6:執(zhí)行并確認pca

在執(zhí)行前應做好規(guī)劃,計劃執(zhí)行的步驟有:

1.陳述目標;2.識別要滿足的條件和標準;3.識別關(guān)鍵步驟;4.評估關(guān)鍵步驟的重要性級別;5.識別障礙;6.識別預防措施;7.識別保護措施(反應計劃);8.確定應當采取保護措施的信號;9.確定由誰對預防措施負責;10.將計劃傳達到每個人.

其中前3步集中在計劃上,4-9步集中于問題預防上,第10步再次回到計劃上.

在執(zhí)行pca后,要及時確認.在確認前一定要保證ica是取消了的,并且能夠證明問題已經(jīng)解決.

d7:預防問題重現(xiàn)

該階段是g8d程序當中最重要的一個步驟,由于它促使員工采取積極主動的方法去改進系統(tǒng),提高機構(gòu)質(zhì)量.在d7步驟中,團隊確定整改系統(tǒng)的方法.這尋常被稱為尋覓根本起因的根本起因.

本階段做不好的常見原因:從未開始過d7;d7階段成了一個相互指責的階段;g8d過程在d3階段就中止了;從未啟動過g8d;擔憂結(jié)果;沒有足夠的授權(quán);沒有任何改變發(fā)生;低優(yōu)先級.

做好本解決的方法:團隊重復問“為什么〞的方法.問題是怎么并且從哪里進入我們的流程中的?什么允許問題發(fā)生?在問題流出之前,為什么沒有被檢測到?團隊探討確定了一些問題的想法后,繼續(xù)問:需要做些什么才能防止問題再次發(fā)生?基于對現(xiàn)在問題的了解,還有哪些相像的問題可能發(fā)生?通過一系列問題,找出可能的改善方案.當確定可能的改進方案時,項目負責人必需了解并積極參與團隊確定的任何可行的解決方案,并利用權(quán)力讓變化發(fā)生.

d8:表彰小組和個人的貢獻

目的:表彰貢獻以讓每個人都明白這個進程已經(jīng)改進完成;向參與者顯示他們的努力是有價值的,并被