《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》-控制環(huán)境要素

《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》——控制環(huán)境要素篇10/11/20231控制環(huán)境要素一、組織架構(gòu)：《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號——組織架構(gòu)》二、發(fā)展戰(zhàn)略：《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》三、人力資源：《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號——人力資源》四、企業(yè)文化：《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化》五、社會責(zé)任：《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號——社會責(zé)任》10/11/20232企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號《組織架構(gòu)》

10/11/20233組織架構(gòu)：指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會決議、企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實際，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。組織架構(gòu)的核心：是完善公司治理結(jié)構(gòu)、管理體制和運(yùn)行機(jī)制。10/11/20234一、關(guān)于組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實和長遠(yuǎn)意義第一，建立和完善組織架構(gòu)可以促進(jìn)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。第二，建立和完善組織架構(gòu)可以有效防范和化解各種舞弊風(fēng)險。2004年11月發(fā)生的震驚中外的中航油（新加坡）股份公司期權(quán)交易巨虧案第三，建立和完善組織架構(gòu)可以為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)提供重要支撐。組織架構(gòu)指引的作用：著力解決企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計和運(yùn)行，核心是如何加強(qiáng)組織架構(gòu)方面的風(fēng)險管控。10/11/20235組織架構(gòu)的本質(zhì)

——治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部機(jī)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)——企業(yè)治理層面的組織架構(gòu)

治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)成為可以與外部主體發(fā)生各項經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法人所必備的組織基礎(chǔ)。具體是指企業(yè)根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)，設(shè)置不同層次、不同功能的法律實體及其相關(guān)的法人治理結(jié)構(gòu)，從而使得企業(yè)能夠在法律許可的框架下?lián)碛刑囟?quán)利、履行相應(yīng)義務(wù)，以保障各利益相關(guān)方的基本權(quán)益。內(nèi)部機(jī)構(gòu)——企業(yè)機(jī)構(gòu)層面的組織架構(gòu)

內(nèi)部機(jī)構(gòu)是指企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，分別設(shè)置不同層次的管理人員及其由各專業(yè)人員組成的管理團(tuán)隊，針對各項業(yè)務(wù)功能行使決策、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、評價的權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，從而為業(yè)務(wù)順利開展進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供組織機(jī)構(gòu)的支撐平臺。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需要和控制要求，選擇適合本企業(yè)的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)類型。10/11/20236組織架構(gòu)的風(fēng)險（設(shè)計和運(yùn)行）（一）治理結(jié)構(gòu)層面的風(fēng)險主要風(fēng)險：治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的風(fēng)險主要風(fēng)險：內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、運(yùn)行效率低下。10/11/20237（一）治理結(jié)構(gòu)層面的風(fēng)險判別1.股東大會是否規(guī)范而有效地召開，股東是否可以通過股東大會行使自己的權(quán)利；2.企業(yè)與控股股東是否在資產(chǎn)、財務(wù)、人員方面實現(xiàn)相互獨立，企業(yè)與控股股東的關(guān)聯(lián)交易是否貫徹平等、公開、自愿的原則；3.對與控股股東相關(guān)的信息是否根據(jù)規(guī)定及時完整地披露；4.企業(yè)是否對中小股東權(quán)益采取了必要的保護(hù)措施，使中小股東能夠和大股東同等條件參加股東大會，獲得與大股東一致的信息，并行使相應(yīng)的權(quán)利；5.董事會是否獨立于經(jīng)理層和大股東，董事會及其審計委員會中是否有適當(dāng)數(shù)量的獨立董事存在且能有效發(fā)揮作用；10/11/20238（三）治理結(jié)構(gòu)層面的風(fēng)險判別6.董事對于自身的權(quán)利和責(zé)任是否有明確的認(rèn)知，并且有足夠的知識、經(jīng)驗和時間來勤勉、誠信、盡責(zé)地履行職責(zé)；7.董事會是否能夠保證企業(yè)建立并實施有效的內(nèi)部控制，審批企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策并定期檢查、評價其執(zhí)行情況，明確設(shè)立企業(yè)可接受的風(fēng)險承受度，并督促經(jīng)理層對內(nèi)部控制有效性進(jìn)行監(jiān)督和評價；8.監(jiān)事會的構(gòu)成是否能夠保證其獨立性，監(jiān)事能力是否與相關(guān)領(lǐng)域相匹配；9.監(jiān)事會是否能夠規(guī)范而有效地運(yùn)行，監(jiān)督董事會、經(jīng)理層正確履行職責(zé)并糾正損害企業(yè)利益的行為；10.對經(jīng)理層的權(quán)力是否存在必要的監(jiān)督和約束機(jī)制10/11/20239（四）內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的風(fēng)險判別1.企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否考慮經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)，按照適當(dāng)集中或分散的管理方式設(shè)置；2.企業(yè)是否對內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、各職能部門的職責(zé)權(quán)限、組織的運(yùn)行流程等有明確的書面說明和規(guī)定，是否存在關(guān)鍵職能缺位或職能交叉的現(xiàn)象；3.企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否支持發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并根據(jù)環(huán)境變化及時作出調(diào)整；4.企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計與運(yùn)行是否適應(yīng)信息溝通的要求，有利于信息的上傳、下達(dá)和在各層級、各業(yè)務(wù)活動間的傳遞，有利于為員工提供履行職權(quán)所需的信息；10/11/202310（四）內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的風(fēng)險判別5.關(guān)鍵崗位員工是否對自身權(quán)責(zé)有明確的認(rèn)識，有足夠的勝任能力去履行權(quán)責(zé)，是否建立了關(guān)鍵崗位員工輪換制度和強(qiáng)制休假制度；6.企業(yè)是否對董事、監(jiān)事、高級管理人員及全體員工的權(quán)限有明確的制度規(guī)定，對授權(quán)情況是否有正式的記錄；7.企業(yè)是否對崗位職責(zé)進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)拿枋龊驼f明，是否存在不相容職務(wù)未分離的情況；8.企業(yè)是否對權(quán)限的設(shè)置和履行情況進(jìn)行了審核和監(jiān)督，對于越權(quán)或權(quán)限缺位的行為是否及時予以糾正和處理。10/11/202311三、組織架構(gòu)的設(shè)計（一）組織架構(gòu)的設(shè)計要求企業(yè)在設(shè)計組織架構(gòu)時，必須考慮內(nèi)部控制的要求，合理確定治理層及內(nèi)部各部門之間的權(quán)力和責(zé)任并建立恰當(dāng)?shù)膱蟾骊P(guān)系?！纫軌虮ＷC企業(yè)高效運(yùn)營，又要能適應(yīng)內(nèi)部控制環(huán)境的需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革。（二）組織架構(gòu)的設(shè)計原則1.依據(jù)法律法規(guī)；2.有助于實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；3.符合管理控制要求；4.能夠適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化。10/11/202312四、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計1.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計一般要求治理結(jié)構(gòu)涉及股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，按照決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互獨立、權(quán)責(zé)明確、相互制衡的原則，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等。10/11/2023132.上市公司治理結(jié)構(gòu)的特殊要求一是建立獨立董事制度二是設(shè)置董事會專門委員會（審計委員會）1.上市公司董事會下設(shè)的審計委員會、薪酬與考核委員會中，獨立董事應(yīng)當(dāng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，審計委員會中至少還應(yīng)有一名獨立董事是會計專業(yè)人士。2.審計委員會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施尤其發(fā)揮著重要作用。3.審計委員會對董事會負(fù)責(zé)并代表董事會對經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督，側(cè)重加強(qiáng)對經(jīng)理層提供的財務(wù)報告和內(nèi)部控制評價報告的監(jiān)督4.審計委員會通過指導(dǎo)和監(jiān)督內(nèi)部審計和外部審計工作，提高內(nèi)部審計和外部審計的獨立性，在信息披露、內(nèi)部審計和外部審計之間建立起了一個獨立的監(jiān)督和控制機(jī)制。10/11/2023142.上市公司治理結(jié)構(gòu)的特殊要求三是設(shè)立董事會秘書上市公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立董事會秘書，董事會秘書為上市公司的高級管理人員，直接對董事會負(fù)責(zé)，并由董事長提名，董事會負(fù)責(zé)任免。10/11/2023153.國有獨資企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計要求（1）國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)代行股東（大）會職權(quán)國有獨資企業(yè)不設(shè)股東（大）會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東（大）會職權(quán)。國有獨資企業(yè)董事會可以根據(jù)授權(quán)部分行使股東（大）會的職權(quán)，決定公司的重大事項，但公司的合并、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發(fā)行公司債券，必須由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)決定。（2）國有獨資企業(yè)董事會成員中應(yīng)包括公司職工代表董事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。國有獨資企業(yè)董事長、副董事長由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)從董事會成員中指定產(chǎn)生。10/11/2023163.國有獨資企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計要求（3）國有獨資企業(yè)監(jiān)事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派監(jiān)事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會主席有國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)從監(jiān)事會成員中指定產(chǎn)生。4.外部董事由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)提名推薦，由任職公司以外的人員擔(dān)任。外部董事在任期內(nèi)，不得在任職企業(yè)擔(dān)任其他職務(wù)。10/11/202317五、企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計——內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計是組織架構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（一）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計要求：只有切合企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，才能為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)發(fā)揮積極促進(jìn)作用。（1）合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)（2）合理分解內(nèi)部機(jī)構(gòu)權(quán)限（3）建立權(quán)限指引和授權(quán)機(jī)制10/11/202318內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計要求（1）合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。10/11/202319內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計要求（2）合理分解內(nèi)部機(jī)構(gòu)權(quán)限企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各機(jī)構(gòu)職能進(jìn)行合理分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計過程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識別出不相容職務(wù)。特別是在涉及重大或高風(fēng)險業(yè)務(wù)處理程序時，必須考慮建立各層級、各部門、各崗位之間的分離和牽制因機(jī)構(gòu)人員較少且業(yè)務(wù)簡單而無法分離處理某些不相容職務(wù)時，企業(yè)應(yīng)制定切實可行的替代控制措施10/11/202320內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計要求（3）建立權(quán)限指引和授權(quán)機(jī)制企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。授權(quán)分為常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)。

常規(guī)授權(quán)一般針對企業(yè)日常經(jīng)營管理過程中發(fā)生的程序性和重復(fù)性工作，可以在由企業(yè)正式頒布的崗（職）位說明書中予以明確，或通過制定專門的權(quán)限指引予以明確。

特別授權(quán)一般是由董事會給經(jīng)理層或經(jīng)理層給內(nèi)部機(jī)構(gòu)及其員工授予處理某一突發(fā)事件（如法律糾紛）、作出某項重大決策、代替上級處理日常工作的臨時性權(quán)力。10/11/202321（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計對"三重一大"的特殊考慮“三重一大”問題：指"重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金使用"問題。組織架構(gòu)指引明確要求，企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。10/11/202322四、組織架構(gòu)的運(yùn)行（一）治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)行（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的運(yùn)行10/11/202323（一）治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)行1.董事、監(jiān)事、經(jīng)理等高管任職資格和履職情況（1）就任職資格而言，重點關(guān)注行為能力、道德誠信、經(jīng)營管理素質(zhì)、任職程序等方面。（2）就履職情況而言，著重關(guān)注合規(guī)、業(yè)績以及履行忠實、勤勉義務(wù)等方面。2.董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的運(yùn)行效果（1）董事會需按時定期或不定期召集股東大會并向股東大會報告（2）董事會需嚴(yán)格認(rèn)真地執(zhí)行了股東大會的所有決議，合理地聘任或解聘經(jīng)理及其他高級人員等。（3）監(jiān)事會需按照規(guī)定對董事、高級管理人員行為進(jìn)行監(jiān)督（4）經(jīng)理層需認(rèn)真有效地組織實施董事會決議10/11/202324（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的運(yùn)行1.內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性2.內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行的高效性（1）內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的職責(zé)分工效率（2）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的權(quán)力制衡效率（3）內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行中的信息溝通效率10/11/202325（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的運(yùn)行1.內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性（1）是否適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化；（2）是否以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向；（3）是否滿足專業(yè)化的分工和協(xié)作，有助于企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率；（4）是否明確界定各機(jī)構(gòu)和崗位的權(quán)利和責(zé)任，不存在權(quán)責(zé)交叉重疊，不存在只有權(quán)利而沒有相對應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)的情況等。10/11/202326（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的運(yùn)行2.內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行的高效性（1）內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的職責(zé)分工效率是否針對市場環(huán)境的變化作出及時調(diào)整。當(dāng)企業(yè)面臨重要事件或重大危機(jī)時，各機(jī)構(gòu)間表現(xiàn)出的職責(zé)分工協(xié)調(diào)性，可以較好地檢驗內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行的效率。（2）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的權(quán)力制衡效率機(jī)構(gòu)權(quán)力是否過大并存在監(jiān)督漏洞；機(jī)構(gòu)權(quán)力是否被架空；機(jī)構(gòu)內(nèi)部或各機(jī)構(gòu)之間是否存在權(quán)力失衡等。（3）內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行中的信息溝通效率信息在內(nèi)部機(jī)構(gòu)間的流通是否通暢，是否存在信息阻塞；信息在現(xiàn)有組織架構(gòu)下流通是否及時，是否存在信息滯后信息在組織架構(gòu)中的流通是否有助提高效率，是否存在溝通舍近求遠(yuǎn)。10/11/202327本專題結(jié)束10/11/202328企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號《發(fā)展戰(zhàn)略》10/11/202329發(fā)展戰(zhàn)略：是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實施的中長期發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。10/11/202330一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的價值（一）發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位定位包括為市場提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)、以什么樣的方式滿足客戶和市場需求、如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競爭力、如何才能更好更快地邁進(jìn)行業(yè)前列等。制定發(fā)展戰(zhàn)略，就是為企業(yè)進(jìn)行市場定位。（二）發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南只有制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)執(zhí)行層在日常經(jīng)營管理和決策時才不會迷失方向，才能知曉哪些是應(yīng)著力做的“正確的事”；（三）發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部控制的系列目標(biāo)中，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)是內(nèi)部控制最高層次的目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部控制最終所追求的是如何通過強(qiáng)化風(fēng)險管控促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過建立和健全內(nèi)部控制體系提供保證。發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)部控制指明了方向，內(nèi)部控制為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了堅實保障。10/11/202331二、發(fā)展戰(zhàn)略的制定（一）設(shè)置發(fā)展戰(zhàn)略專門機(jī)構(gòu)（二）分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素（三）編制發(fā)展戰(zhàn)略10/11/202332（一）設(shè)置發(fā)展戰(zhàn)略專門機(jī)構(gòu)

——戰(zhàn)略委員會企業(yè)應(yīng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。

戰(zhàn)略委員會對董事會負(fù)責(zé)，委員包括董事長和其他董事。戰(zhàn)略委員會委員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗。戰(zhàn)略委員會主席應(yīng)當(dāng)由董事長擔(dān)任；委員中應(yīng)當(dāng)有一定數(shù)量的獨立董事，以保證委員會更具獨立性和專業(yè)性。必要時，戰(zhàn)略委員會還可聘請社會專業(yè)人士擔(dān)任顧問，提供專業(yè)咨詢意見。10/11/202333戰(zhàn)略委員會的主要職責(zé)——對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議（1）對公司的長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方針進(jìn)行研究并提出建議。（2）對公司涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行研究并提出建議。（3）對公司重大戰(zhàn)略性投資、融資方案進(jìn)行研究并提出建議。（4）對公司重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進(jìn)行研究并提出建議等。10/11/202334（二）分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素

——SWOT分析1、分析外部環(huán)境：發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅2、分析內(nèi)部資源：識別優(yōu)勢和劣勢10/11/202335（二）分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素1、分析外部環(huán)境：發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅（1）宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析一般通過政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會和文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等因素分析企業(yè)所面臨的狀況。（2）行業(yè)環(huán)境及競爭對手分析企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對所處行業(yè)調(diào)研、分析、發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)盈虧的決定性因素、當(dāng)前及預(yù)期的盈利性以及這些因素的變動情況。（3）經(jīng)營環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析側(cè)重于對市場及競爭地位、消費(fèi)者消費(fèi)狀況、融資者、勞動力市場狀況等因素的分析。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動應(yīng)對其帶來的機(jī)會和威脅10/11/202336（二）分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素2、分析內(nèi)部資源：識別優(yōu)勢和劣勢第一，企業(yè)資源分析企業(yè)資源分析應(yīng)著重對企業(yè)現(xiàn)有資源的數(shù)量和利用效率，以及資源的應(yīng)變能力等方面的分析。通過企業(yè)資源分析，確定企業(yè)資源的狀態(tài)，找出企業(yè)資源優(yōu)勢和劣勢；通過與主要競爭對手資源情況的比較，明確形成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。第二，企業(yè)能力分析企業(yè)能力是企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源等各種資源有機(jī)組合的結(jié)果，主要包括：研發(fā)能力分析、生產(chǎn)能力分析、營銷能力分析、財務(wù)能力分析、組織管理能力分析等。通過分析和挖掘企業(yè)能力，了解發(fā)展戰(zhàn)略能否適應(yīng)企業(yè)面臨的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，同時還可能發(fā)現(xiàn)讓競爭對手無法企及的新機(jī)會和新領(lǐng)域。第三，核心競爭力分析核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手存在競爭優(yōu)勢的資源和能力。能夠有助于企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的資源主要包括：稀缺資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源等。10/11/202337（三）編制發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略分為發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次1.發(fā)展目標(biāo)：是指企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內(nèi)容，是在最重要的經(jīng)營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的具體化，表明企業(yè)在未來一段時期內(nèi)所要努力的方向和所要達(dá)到的水平。2.戰(zhàn)略規(guī)劃：是指為了實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而制定的具體規(guī)劃，表明企業(yè)在每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路徑。10/11/202338發(fā)展戰(zhàn)略的編制流程1、制定發(fā)展目標(biāo)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)作為指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的準(zhǔn)繩，通常包括：盈利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、技術(shù)領(lǐng)先程度、生產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、用戶服務(wù)、社會責(zé)任等。第一，發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)。第二，發(fā)展目標(biāo)不能過于激進(jìn)，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實際。第三，發(fā)展目標(biāo)不能過于保守，否則會喪失發(fā)展機(jī)遇和動力。10/11/202339發(fā)展戰(zhàn)略的編制流程2、編制戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃：是指考慮使用何種手段、采取何種措施、運(yùn)用何種方法來達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，制定每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)和工作任務(wù)，以及達(dá)到發(fā)展目標(biāo)必經(jīng)的實施路徑。10/11/202340發(fā)展戰(zhàn)略的編制流程3、審議和批準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案，是董事會的重要職責(zé)。（1）發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策。（2）發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整方向。（3）發(fā)展戰(zhàn)略是否突出主業(yè)，有助于提升企業(yè)核心競爭力。（4）發(fā)展戰(zhàn)略是否具有可操作性。（5）發(fā)展戰(zhàn)略是否客觀全面地對未來商業(yè)機(jī)會和風(fēng)險進(jìn)行分析預(yù)測。（6）發(fā)展戰(zhàn)略是否有相應(yīng)的人力、財務(wù)、信息等資源保障等。10/11/202341三、發(fā)展戰(zhàn)略的實施對發(fā)展戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，制定詳細(xì)的年度工作計劃，通過編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)進(jìn)行分解、落實，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。（一）加強(qiáng)發(fā)展戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)（二）將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實（三）保障發(fā)展戰(zhàn)略有效實施（四）做好發(fā)展戰(zhàn)略宣傳培訓(xùn)工作10/11/202342三、發(fā)展戰(zhàn)略的實施（一）加強(qiáng)發(fā)展戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)經(jīng)理層擔(dān)當(dāng)發(fā)展戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者。：發(fā)揮企業(yè)經(jīng)理層在資源分配、內(nèi)部機(jī)構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)文化培育、信息溝通、考核激勵相關(guān)制度建設(shè)等方面的協(xié)調(diào)、平衡和決策作用，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。10/11/202343三、發(fā)展戰(zhàn)略的實施（二）將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實1.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度工作計劃。2.編制全面預(yù)算，將發(fā)展目標(biāo)分解：發(fā)展目標(biāo)分解并落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、收入及利潤增長幅度、投資回報、風(fēng)險管控、技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)、人力資源建設(shè)、制度建設(shè)、企業(yè)文化、社會責(zé)任等可操作層面，確保發(fā)展戰(zhàn)略能夠真正有效地指導(dǎo)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。3.將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，促進(jìn)年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。4.要通過建立發(fā)展戰(zhàn)略實施的激勵約束機(jī)制，以促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。10/11/202344三、發(fā)展戰(zhàn)略的實施（三）保障發(fā)展戰(zhàn)略有效實施1、培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化利用企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵等作用，統(tǒng)一全體員工的觀念行為，共同為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施而努力奮斗。2、優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)解決發(fā)展戰(zhàn)略前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)滯后性之間的矛盾，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系等，以適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。3、整合內(nèi)外部資源對已有資源進(jìn)行優(yōu)化配置，達(dá)到戰(zhàn)略與資源的匹配4、調(diào)整管理方式改變企業(yè)日常慣例，在管理體制、機(jī)制及管理模式等方面實施變革，由粗放、層級制管理向集約、扁平化管理轉(zhuǎn)變10/11/202345三、發(fā)展戰(zhàn)略的實施（四）做好發(fā)展戰(zhàn)略宣傳培訓(xùn)工作1、在企業(yè)董事、監(jiān)事和高級管理人員中樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維，充分發(fā)揮其在戰(zhàn)略制定與實施過程中的模范帶頭作用；2、通過采取內(nèi)部會議、培訓(xùn)、講座、知識競賽等多種行之有效的方式，把發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工，營造戰(zhàn)略宣傳的強(qiáng)大輿論氛圍；3、企業(yè)高管層要加強(qiáng)與廣大員工的溝通，使全體員工充分認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展思路、戰(zhàn)略目標(biāo)和具體舉措，自覺將發(fā)展戰(zhàn)略與自己的具體工作結(jié)合起來，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。10/11/202346四、發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型——企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化，發(fā)展戰(zhàn)略會滯后或其執(zhí)行偏離既定的發(fā)展目標(biāo)，因此需按照規(guī)定權(quán)限和程序，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。（一）發(fā)展戰(zhàn)略實施的監(jiān)控（二）根據(jù)監(jiān)控情況持續(xù)優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略（三）實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型10/11/202347四、發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型（一）發(fā)展戰(zhàn)略實施的監(jiān)控建立發(fā)展戰(zhàn)略評估制度，加強(qiáng)對戰(zhàn)略制定與實施的事前、事中和事后評估。從發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控的角度講，重點應(yīng)當(dāng)放在對實施中及實施后的評估。1、事中評估是對實施中發(fā)展戰(zhàn)略的效果進(jìn)行評估，是戰(zhàn)略調(diào)整的重要依據(jù)。：結(jié)合戰(zhàn)略期內(nèi)每一年度工作計劃和經(jīng)營預(yù)算完成情況，側(cè)重對戰(zhàn)略執(zhí)行能力和執(zhí)行效果進(jìn)行分析評價。2、事后評估是對發(fā)展戰(zhàn)略實施后效果的評估：結(jié)合戰(zhàn)略期末發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)情況，側(cè)重對發(fā)展戰(zhàn)略的整體實施效果進(jìn)行概括性的分析評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并為制定新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略提供信息、數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。10/11/202348四、發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型（二）根據(jù)監(jiān)控情況持續(xù)優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)部控制1、各戰(zhàn)略執(zhí)行單位提出各自的戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告和修訂意見；2、戰(zhàn)略管理部門匯總各單位意見，并提出修訂后的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃草案；3、戰(zhàn)略委員會對修訂后發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃草案進(jìn)行評估論證，向董事會提出發(fā)展戰(zhàn)略建議方案；4、企業(yè)董事會嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案。按公司章程規(guī)定，董事會審議通過的方案須報經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)的，還應(yīng)履行相應(yīng)的程序；5、戰(zhàn)略管理部門將批準(zhǔn)的新發(fā)展戰(zhàn)略，下發(fā)各戰(zhàn)略執(zhí)行單位遵照執(zhí)行。10/11/202349四、發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型（三）實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境尤其是所從事行業(yè)的競爭狀況發(fā)生重大變化時，或當(dāng)企業(yè)步入新的成長階段需要對生產(chǎn)經(jīng)營與管理模式進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時，企業(yè)必須選擇新的生存與發(fā)展模式，即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是戰(zhàn)略的局部調(diào)整，而是各個戰(zhàn)略層次上的方向性改變。舉例：海爾從產(chǎn)品制造企業(yè)向高端制造服務(wù)型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；吉利汽車從低端汽車產(chǎn)品向中端產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等。10/11/202350本專題結(jié)束10/11/202351企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號《人力資源》

10/11/202352一、人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要作用第一，良好的人力資源管理制度和機(jī)制是增強(qiáng)企業(yè)活力的源泉。第二，良好的人力資源管理制度和機(jī)制是提升企業(yè)核心競爭力的重要基礎(chǔ)。第三，良好的人力資源管理制度和機(jī)制是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的根本動力。10/11/202353二、人力資源指引的主要內(nèi)容人力資源指引核心——如何建立一套科學(xué)的人力資源制度和機(jī)制

決策層和執(zhí)行層的高管團(tuán)隊建設(shè)是企業(yè)人力資源管理的重要領(lǐng)域。（1）決策層指企業(yè)董事會成員和董事長，其是決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵管理人員。（2）執(zhí)行層指經(jīng)理層，經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)樹立的重要理念就是執(zhí)行力。重視專業(yè)技術(shù)人員團(tuán)隊，專業(yè)技術(shù)人員掌握了企業(yè)生存與發(fā)展的核心技術(shù)和命脈。10/11/202354三、人力資源管理的主要風(fēng)險（一）人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。這一風(fēng)險側(cè)重于企業(yè)決策層和執(zhí)行層的高管人員。（二）人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄漏。這一風(fēng)險側(cè)重于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，特別是掌握企業(yè)發(fā)展命脈核心技術(shù)的專業(yè)人（三）人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。這一風(fēng)險側(cè)重于企業(yè)辭退員工、解除員工勞動合同等而引發(fā)的勞動糾紛。10/11/202355四、人力資源的引進(jìn)與開發(fā)（一）從數(shù)量上看人力資源的引進(jìn)要依據(jù)年度人力資源需求計劃；（二）從質(zhì)量上看人力資源引進(jìn)要符合相關(guān)能力框架、知識結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)；（三）從層次上看人力資源的引進(jìn)要注意區(qū)分高級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和一般員工。10/11/202356四、人力資源的引進(jìn)與開發(fā)（一）高管人員的引進(jìn)與開發(fā)1、高管人員的引進(jìn)董事會應(yīng)關(guān)注高管人員的引進(jìn)是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是否符合企業(yè)當(dāng)前和長遠(yuǎn)需要，是否有明確的崗位設(shè)定和能力要求，是否設(shè)定了公平、公正、公開的引進(jìn)方式。堅持重真才實學(xué)。不唯學(xué)歷。2、高管人員的開發(fā)要注重激勵和約束相結(jié)合，創(chuàng)造良好的干事業(yè)的環(huán)境，讓他們的聰明才智充分顯現(xiàn)，使其真正成為企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)者。10/11/202357四、人力資源的引進(jìn)與開發(fā)（二）專業(yè)技術(shù)人員的引進(jìn)與開發(fā)1、專業(yè)技術(shù)人員的引進(jìn)既要滿足企業(yè)當(dāng)前實際生產(chǎn)經(jīng)營需要，同時又要有一定的前瞻性，適量儲備人才，以備急需；既要注重專業(yè)人才的專業(yè)素質(zhì)、科研能力，同時也應(yīng)注意其道德素質(zhì)、協(xié)作精神以及對企業(yè)價值觀和文化的認(rèn)同感；2、專業(yè)技術(shù)人員的開發(fā)要注重知識持續(xù)更新，緊密結(jié)合企業(yè)技術(shù)攻關(guān)及新技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)來開展各種專題培訓(xùn)等繼續(xù)教育，幫助專業(yè)技術(shù)人員不斷補(bǔ)充、拓寬、深化和更新知識要建立良好的專業(yè)人才激勵約束機(jī)制，努力做到以事業(yè)、待遇、情感留人。10/11/202358四、人力資源的引進(jìn)與開發(fā)（三）一般員工的引進(jìn)與開發(fā)1、一般員工的引進(jìn)應(yīng)根據(jù)年度人力資源計劃和生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要，通過公開招聘方式引進(jìn)一般員工。2、一般員工的開發(fā)要不斷拓展一般員工的知識和技能，加強(qiáng)崗位培訓(xùn)，不斷提升一般員工技能和水平。要善待一般員工，在最低工資標(biāo)準(zhǔn)、保險保障標(biāo)準(zhǔn)等方面嚴(yán)格按照國家或地區(qū)要求辦理，努力營造一種寬松的工作環(huán)境。10/11/202359五、人力資源的使用與退出（一）人力資源的使用1、設(shè)置業(yè)績考核指標(biāo)體系，對各級管理人員和全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核與評價：人力資源的績效考評結(jié)果應(yīng)當(dāng)著重運(yùn)用于改進(jìn)工作績效、薪酬及獎金的分配、職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)與再教育、員工職業(yè)生涯規(guī)劃以及作為員工退出的重要依據(jù)等多方面。2、建立以績效為核心的分配激勵制度，創(chuàng)新激勵保障機(jī)制，激發(fā)人才干事創(chuàng)業(yè)的積極性。10/11/202360五、人力資源的使用與退出（二）人力資源的退出人力資源的退出必須以科學(xué)的績效考核機(jī)制為前提，同時還需要相關(guān)的環(huán)境支撐。1、要在觀念上將人員退出機(jī)制納入人力資源管理系統(tǒng)和企業(yè)文化之中，使人力資源退出從計劃到操作成為可能，同時獲得員工的理解與支持。2、要建立科學(xué)合理的人力資源退出標(biāo)準(zhǔn)，使人力資源退出機(jī)制程序化、公開化，有效消除人力資源退出可能造成的不良影響。3、人力資源退出一定要建立在遵守法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照法律規(guī)定進(jìn)行操作。10/11/202361本專題結(jié)束10/11/202362企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號《社會責(zé)任》

10/11/202363一、企業(yè)社會責(zé)任

社會責(zé)任，是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。企業(yè)履行社會責(zé)任的意義1、企業(yè)創(chuàng)造利潤或財富與履行社會責(zé)任是統(tǒng)一的有機(jī)整體2、企業(yè)履行社會責(zé)任是提升發(fā)展質(zhì)量的重要標(biāo)志，也是實現(xiàn)可持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展的根本所在3、企業(yè)履行社會責(zé)任，是打造和提升企業(yè)形象的重要舉措10/11/202364二、企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)容（一）安全生產(chǎn)（二）產(chǎn)品質(zhì)量（三）環(huán)境保護(hù)（四）資源節(jié)約（五）促進(jìn)就業(yè)（六）員工權(quán)益保護(hù)10/11/202365（一）安全生產(chǎn)一是建章建制，建立健全安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。二是不斷加大安全生產(chǎn)投入和經(jīng)常性維護(hù)管理。三是開展員工安全生產(chǎn)教育，實行特殊崗位資格認(rèn)證制度。四是建立安全生產(chǎn)事故應(yīng)急預(yù)警和報告機(jī)制。（二）產(chǎn)品質(zhì)量一是建立健全產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。二是嚴(yán)格質(zhì)量控制和檢驗制度。三是加強(qiáng)產(chǎn)品售后服務(wù)。10/11/202366（三）環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約一是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)清潔生產(chǎn)和循環(huán)經(jīng)濟(jì)。二是依靠科技進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新，著力開發(fā)利用可再生資源。三是建立完善監(jiān)測考核體系，強(qiáng)化日常監(jiān)控（四）促進(jìn)就業(yè)配套指引對企業(yè)促進(jìn)充分就業(yè)作出了明確規(guī)定，為社會提供盡可能多的就業(yè)崗位（五）保護(hù)員工合法權(quán)益一是建立完善科學(xué)的員工培訓(xùn)和晉升機(jī)制。二是建立科學(xué)合理的員工薪酬增長機(jī)制。三是維護(hù)員工的身心健康。10/11/202367（六）重視產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合一是重視產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合，牢固確立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新主體地位這個核心，把產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合的基點放在人才培養(yǎng)方面。二是充分運(yùn)用市場機(jī)制和手段，積極開展與高校和科研院所的戰(zhàn)略合作三是重視和加強(qiáng)與高校和科研院所人才培養(yǎng)和交流，加速科技成果的轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化五是促進(jìn)應(yīng)用型人才的培養(yǎng)，確保企業(yè)發(fā)展中亟需人才不斷得到補(bǔ)充。（七）支持慈善事業(yè)企業(yè)應(yīng)盡力支持慈善事業(yè)10/11/202368三、企業(yè)如何履行社會責(zé)任（一）重視企業(yè)履行社會責(zé)任企業(yè)負(fù)責(zé)人要高度重視強(qiáng)化企業(yè)履行社會責(zé)任（二）建立和完善履行社會責(zé)任的體制和運(yùn)行機(jī)制企業(yè)需把履行社會責(zé)任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，落實到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，明確歸口管理部門，建立健全預(yù)算安排，建立和完善企業(yè)社會責(zé)任指標(biāo)統(tǒng)計和考核體系，為企業(yè)履行社會責(zé)任提供堅實的基礎(chǔ)與保障。（三）建立企業(yè)社會責(zé)任報告制度發(fā)布社會責(zé)任報告，是企業(yè)履行社會責(zé)任的重要組成部分。10/11/202369本專題結(jié)束10/11/202370企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號《企業(yè)文化》

10/11/202371企業(yè)文化：指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的靈魂和支柱作用10/11/202372一、企業(yè)文化在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要作用1、企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供精神支柱。2、企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競爭力3、企業(yè)文化建設(shè)可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證。10/11/202373二、如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化（一）要注重塑造企業(yè)核心價值觀核心價值觀：是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條，體現(xiàn)了企業(yè)核心團(tuán)隊的精神，往往也是企業(yè)家身體力行并堅守的理念。它明確提倡什么、反對什么，哪一種行為是企業(yè)所崇尚的，鼓勵大家去做的；哪一種行為是企業(yè)反對的，大家不應(yīng)該去做的。1、要著力挖掘自身文化2、要著力博采眾長3、要根據(jù)形成的核心價值觀指導(dǎo)企業(yè)的實際行動10/11/202374二、如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化（二）要重點打造以主業(yè)為核心的品牌品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，其載體是用以和其他競爭者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號或者設(shè)計及其組合。打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。（三）要充分體現(xiàn)以人為本的理念。（四）要強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任企業(yè)主要負(fù)責(zé)人應(yīng)站在促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化建設(shè)，切實履行第一責(zé)任人的職責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)10/11/202375三、并購重組中的文化整合浙江吉利集團(tuán)收購沃爾沃；聯(lián)想集團(tuán)收購IBM個人電腦事業(yè)部聯(lián)想集團(tuán)評估收購風(fēng)險時，柳傳志認(rèn)為主要存在于四個方面：市場流失、員工流失、文化磨合和業(yè)務(wù)整合。其中，文化磨合是他最為擔(dān)心的。（一）企業(yè)并購前的文化評估（二）企業(yè)并購后的文化整合10/11/202376（一）企業(yè)并購前的文化評估重視對并購雙方的企業(yè)文化調(diào)查研究和分析評估，并將評估的重點放在并購雙方在國家文化和企業(yè)文化之間的差異，以及文化能否相互融合等方面。企業(yè)并購?fù)瓿珊笫欠駮l(fā)生文化沖突，應(yīng)當(dāng)作為可行性研究報告的重要內(nèi)容。10/11/202377（二）企業(yè)并購后的文化整合1、在組織架構(gòu)設(shè)計環(huán)節(jié)考慮文化整合因素（1）吸收合并方式要在治理結(jié)構(gòu)層面上強(qiáng)調(diào)融合，也要在內(nèi)部機(jī)設(shè)置層級上體現(xiàn)“一家人”的思想。（2）控股合并方式在組建企業(yè)集團(tuán)時體現(xiàn)文化整合，要在堅持共性的前提下體現(xiàn)個性化。2、在并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)運(yùn)行中，進(jìn)行深度文化整合（1）以并購方文化進(jìn)行整合（2）以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優(yōu)秀的一面進(jìn)行整合（3）以并購雙方文化為基礎(chǔ)創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化10/11/202378四、企業(yè)文化的創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件發(fā)生變化，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可能發(fā)生改變，企業(yè)文化也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)文化的創(chuàng)新與發(fā)展。（一）構(gòu)建企業(yè)文化評估體系

（二）根據(jù)綜合評估結(jié)果推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新

10/11/202379四、企業(yè)文化的創(chuàng)新（一）構(gòu)建企業(yè)文化評估內(nèi)容體系（1）董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任履行情況；（2）全體員工對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)同感；（3）企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性；（4）企業(yè)品牌的社會影響力；（5）參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度；（6）員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。10/11/202380四、企業(yè)文化的創(chuàng)新（二）根據(jù)綜合評估結(jié)果推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新

1、重視企業(yè)文化評估結(jié)果的利用，既要鞏固和發(fā)揚(yáng)文化建設(shè)取得的成果，又要針對評估過程中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)文化缺失，采取措施加以改進(jìn)，以此推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)；2、結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整以及企業(yè)內(nèi)外部政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源等因素的變化，著力在價值觀、經(jīng)營理念、管理制度、品牌建設(shè)、企業(yè)形象等方面持續(xù)推動企業(yè)文化創(chuàng)新。3、要特別注意通過不斷打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，實現(xiàn)企業(yè)文化的創(chuàng)新和跨越。10/11/202381美國西南航空內(nèi)部控制案例——戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制的典范10/11/202382美國西南航空公司內(nèi)部控制案例

——兼評中日航空業(yè)的困局美國西南航空（SouthwestAirlines）創(chuàng)建于1971年，是美國第四大航空公司（注：前三大分別為合并后的美聯(lián)航、達(dá)美航空公司和美國航空公司）。它從僅有56萬美元，3架波音737客機(jī)，經(jīng)營達(dá)拉斯、休斯敦和圣安東尼奧的短程航運(yùn)業(yè)務(wù)的地方性小公司，發(fā)展至目前擁有超過300架波音737客機(jī)，每天出發(fā)超過2700班機(jī)，員工數(shù)目超過3.5萬人。最令人驚奇的是，它創(chuàng)下了1973年以來連續(xù)30多年贏利的業(yè)界奇跡，也是惟一一家連續(xù)盈利時間最長的航空公司，連續(xù)4年（1997-2000年）被著名的《財富》雜志評為全球最受贊賞的公司之一。10/11/202383與之形成鮮明對比的，是中日航空業(yè)的困局。我國五大航空上市公司——中國國航、東方航空、南方航空、海南航空和上海航空，最近幾年動輒虧損并接受國家注資扶持。國際航空運(yùn)輸協(xié)會發(fā)布的報告顯示，2008年我國五大上市航空公司更是無一盈利，虧損總額占全球航空公司虧損總額的比例高達(dá)56%。日本航空市場更顯蕭條，以被視作“支撐國民榮譽(yù)感”及“日本株式會社”戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮的驕傲象征，日本乃至整個亞洲規(guī)模最大、世界第三大的日本航空公司（JapanAirlines）為例，最近5年里竟有4年出現(xiàn)虧損，今年甚至爆出日本歷史上金融業(yè)外最大的破產(chǎn)重整案件并被東京證交所摘牌。10/11/202384究其差異，可以發(fā)現(xiàn)美國西南航空十分注重內(nèi)部控制管理，與大型軟件公司聯(lián)手打造內(nèi)部管理和控制系統(tǒng)，有著成熟的做法和先進(jìn)的經(jīng)驗，從而為達(dá)成持續(xù)獲利目標(biāo)保駕護(hù)航。以下從內(nèi)部控制的角度，總結(jié)美國西南航空的成功經(jīng)驗，反思中日航空業(yè)的困局，探討航空業(yè)內(nèi)部控制的改進(jìn)方向。10/11/202385⒈內(nèi)部環(huán)境的特征（1）美國西南航空的優(yōu)勢①和諧的企業(yè)文化美國西南航空的企業(yè)文化是：“員工第一，顧客第二，只有快樂的員工才有滿意的顧客”。在此基礎(chǔ)上形成了三項基本的經(jīng)營哲學(xué)：第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應(yīng)受到尊重。10/11/202386美國西南航空在紐約證券交易所（NYSE）的股票代碼是LUV，它象征著“愛”。為了找到公司真正需要的人，他們采取同行招聘的方式（例如飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員），讓員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。而集體獎勵的方式、靈活的工會合同、優(yōu)厚的員工待遇和較高的員工期權(quán)擁有率，亦構(gòu)成有效的激勵機(jī)制。10/11/202387美國西南航空的員工不僅是以公司所有者的方式去思考，他們事實上也確實是公司的所有者。對于工作一年以上的員工實施分紅制度，從1973年開始盈利起，美國西南航空通常每年會分配相當(dāng)于公司25%-30%的凈利潤給員工。同時，美國西南航空的員工擁有公司大約10%的公開發(fā)行股票，是整個航空領(lǐng)域持股比例最多的投資者，持有公司股票的員工比例更是高達(dá)90％。美國西南航空認(rèn)為裁員是短視行為，對公司文化的傷害最大。即便“911事件”后一度每天虧損三四百萬美元，仍然堅持不裁員。美國西南航空的員工流動率平均每年低于5%，相對于美國其它同行來說，這個比例是最低的。10/11/202388作為一家大型公司，美國西南航空保持扁平的組織架構(gòu)，降低集權(quán)風(fēng)險，把“打破官僚主義”作為自己的口號。公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)呈倒置的金字塔型，管理層在底層為前線35000名工作人員提供各種支持，員工隨時可以掌握公司，任何和旅客以及競爭形勢有關(guān)的資訊，并參與決策和控制，不僅各級管理的效率提高，而且能根據(jù)市場變動及時進(jìn)行調(diào)整。10/11/202389高層主管傾聽員工的意見，是美國西南航空的一項慣例。美國西南航空規(guī)定，如果有員工提出一項建議，有關(guān)部門主管必須盡快弄清楚是否可行，并及時作出回應(yīng)。如果公司沒有采納這一建議，必須向員工解釋清楚，給出拒絕的充分理由。絕大多數(shù)員工隨時可以拿起電話，和公司副總裁級的人員直接溝通。而總裁會在周末的凌晨，和地勤人員一起清潔飛機(jī)。10/11/202390當(dāng)員工認(rèn)為自己受到應(yīng)有的人性化對待并且受到關(guān)懷和尊重時，他們也會為乘客加倍提供熱誠周到的服務(wù)，并充分尊重他們，讓乘坐美國西南航空飛機(jī)成為一種樂趣，這亦是美國西南航空吸引大批忠誠旅客的主要原因。②明確的制度管理與穩(wěn)健的財務(wù)策略美國西南航空非常強(qiáng)調(diào)制度的作用，新員工在接受正式的培訓(xùn)之后，基本上不再需要他人的教導(dǎo)和提醒，就能很明確地知道自己在何時、何地，該以何種姿態(tài)做何種行為。在技術(shù)導(dǎo)向管理的模式下，地區(qū)總經(jīng)理只抓與市場直接有關(guān)的行政工作，總工程師和總飛行師受到倚重。10/11/202391在財務(wù)策略方面，美國西南航空具有穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表，負(fù)債經(jīng)營率較低，同時利潤凈增長率最高，資信等級最高，是全球少數(shù)幾家擁有投資級信用的航空公司之一。這也使它有足夠的營運(yùn)資金去把握一些重要的商機(jī)，并減少財務(wù)壓力。美國西南航空對于過度擴(kuò)張保持著足夠的警惕，每年經(jīng)過嚴(yán)格挑選，只新增幾個城市，實現(xiàn)平穩(wěn)增長。10/11/202392（2）中日航空業(yè)的短板相對而言，我國的航空公司忽略制度、倚重經(jīng)驗的“人治”管理，仍然普遍存在。產(chǎn)權(quán)不明晰、政企不分、績效考評制度不健全、機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理等因素，仍然嚴(yán)重制約著我國航空公司的發(fā)展。總經(jīng)理行政技術(shù)一把抓的行政導(dǎo)向管理，也給內(nèi)部成本控制帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。為了爭奪短期市場份額，東方航空、南方航空和中國國航三大航空集團(tuán)不惜債臺高筑，大規(guī)模購置飛機(jī)，都經(jīng)歷過不得不尋求國家注資的困境，顯得進(jìn)取有余而穩(wěn)健不足。10/11/202393類似的問題，也存在于日本航空公司。日本政府一直對虧損的日本航空公司采取無限制的“輸血式”搭救，使得日本航空公司很少關(guān)注內(nèi)部管理變革以及成本控制等基礎(chǔ)性問題，其順應(yīng)市場要求的創(chuàng)新動力受到抑制與弱化，造成“政府不斷救助，企業(yè)不斷變成僵尸”的惡性循環(huán)。歷史上，20世紀(jì)80年代日本資產(chǎn)和股票泡沫破裂時，在外國度假地、酒店業(yè)的風(fēng)險投資曾給日本航空公司帶來巨大傷害。10/11/202394如今日本航空集團(tuán)下屬公司及關(guān)聯(lián)公司有380多家，被喻為日本航空運(yùn)輸業(yè)的“大象”。過度擴(kuò)張和過度投資的結(jié)果，是同質(zhì)化經(jīng)營嚴(yán)重、成本過高和效益低下。日本企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)（ETIC）對日本航空公司提出的破產(chǎn)重整計劃，就要求其將現(xiàn)有的子公司減少至57家，出售酒店和旅游板塊，擴(kuò)大下屬低成本航空公司的規(guī)模。10/11/202395⒉戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計與實施（1）美國西南航空的獨特戰(zhàn)略美國西南航空是民航業(yè)“廉價航空公司”經(jīng)營模式的鼻祖，服務(wù)的是青睞廉價低成本航空服務(wù)的旅客，主要是自費(fèi)的游客或中小公司的客戶。從開業(yè)的第一天起，美國西南航空就奉行低價策略，以“打折航線”而聞名，通過低價和優(yōu)良的服務(wù)開拓市場，將飛機(jī)變成城際間快捷而舒適的“空中巴士”，向大公司的高價策略提出挑戰(zhàn)，并成長為財富500強(qiáng)企業(yè)。10/11/202396美國西南航空管理層的理論是：不是在和其它航空公司打價格戰(zhàn)，而是在和地面的運(yùn)輸業(yè)競爭。按照傳統(tǒng)的經(jīng)商原則，當(dāng)飛機(jī)每班都客滿，票價就要上漲。但是美國西南航空在載客增加時不提價，而是增開班機(jī)擴(kuò)展市場。在淡季時，更是通過降低票價來增加班機(jī)搭載率，結(jié)果飛機(jī)票價有時候比乘坐陸地的運(yùn)輸工具還要便宜。10/11/202397在每位競爭對手都對對方的經(jīng)營策略、營運(yùn)成本了如指掌的航空市場中，美國西南航空的低價競爭戰(zhàn)略之所以能得以實現(xiàn)，其依賴的是將短程運(yùn)輸方式、標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)隊、高效的員工團(tuán)隊和穩(wěn)健的品質(zhì)保證相結(jié)合的運(yùn)營模式。①短程運(yùn)輸方式美國西南航空提供效率高、班次多、航班多的短程運(yùn)輸，在美國的通航城市最多。10/11/202398但它不買大型客機(jī)，不飛國際航線，不和其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù)，不和大型航空公司硬碰硬，選擇飛航的大多是中等城市之間的點對點的航線，在位于鄰近大都會地區(qū)但尚未充分利用的二流機(jī)場降落，并采取低票價、多班次的方式來增加旅客的載運(yùn)量。這不僅有效降低了管理成本和運(yùn)營成本，同時也使快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本運(yùn)作具有可行性。美國西南航空在飛行中不提供餐點服務(wù)，只供應(yīng)飲料與花生；較長一點的旅程，則多提供餅干之類的點心，從而把成本維持在低水平。10/11/202399②標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)隊美國西南航空首創(chuàng)了標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)隊的概念，采用單一機(jī)型波音737提供服務(wù)。這樣做的好處是，既簡化了管理，又減少了培訓(xùn)和維護(hù)成本。駕駛員、空乘人員和維護(hù)工程人員可以集中精力去研究、熟悉同一種機(jī)型，駕駛?cè)藛T和空乘人員都會使用、維護(hù)工程人員都會修理公司所有的飛機(jī)。10/11/2023100作為使用同一機(jī)種的忠誠顧客，在向波音公司購買飛機(jī)時還可獲得更多折扣。再加上部分飛機(jī)是尚在安全的使用年限內(nèi)、未“退伍”的二手飛機(jī)，大大地降低了航空公司運(yùn)營中比例最大的固定成本支出。③高效的員工團(tuán)隊美國西南航空擁有美國航空界最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊，員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量，是任何其它航空公司的兩倍。10/11/2023101由于工作人員的配合和努力，美國西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時間，平均為15分鐘。短短15分鐘內(nèi)，要更換全部的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加滿4500磅重的油料，其它航空公司大約需要兩到三倍的時間來完成同樣的工作。10/11/2023102通過精簡業(yè)務(wù)流程，美國西南航空降低了成本，并且加快了運(yùn)作速度：不提供托運(yùn)行李的服務(wù)，以節(jié)省時間；不設(shè)頭等艙，采用先到先上制，先到的旅客可以有更多的座位選擇，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度；當(dāng)時間非常緊張時，乘務(wù)員也會幫助檢票，提高乘客的登機(jī)速度；10/11/2023103飛機(jī)降落以后，一般只有4個地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ)給和清潔等所有這些服務(wù)，人手不夠時駕駛員也會幫助地勤工作。在此基礎(chǔ)上，美國西南航空減少了地勤服務(wù)和機(jī)務(wù)人員，每架飛機(jī)僅僅需要90名員工就可以開航，比其它航空公司幾乎少用一倍的員工。10/11/2023104④穩(wěn)健的品質(zhì)保證在追求低成本的同時，美國西南航空并沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，擁有最佳的飛行安全記錄、最年輕的飛機(jī)隊和最高的完航指數(shù)（CompletionFactor），在定期航班次中取消的班次最少。無論從航班是否準(zhǔn)點起降，還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結(jié)果來看，均居領(lǐng)先地位。綜合來看，美國西南航空的低價策略是基于公司運(yùn)營模式而確立的獨特戰(zhàn)略，既能阻止競爭對手的模仿復(fù)制，又能做到持久有效。10/11/2023105（2）中日航空業(yè)戰(zhàn)略定位的教訓(xùn)——高速鐵路的沖擊“股神”巴菲特曾說：“我既不會買鐵路股，也不會買航空股，因為我搞不清楚這兩者究竟有什么不同?！边@告訴我們，航空公司始終面臨著地面的運(yùn)輸業(yè)，尤其是鐵路的殘酷競爭，相互間客觀存在著擠出和替代效應(yīng)。適合高速鐵路的生存環(huán)境，第一是人口稠密和城市密集，而且生活水準(zhǔn)較高，能夠承受昂貴的票價和多點?？浚坏诙禽^高的社會經(jīng)濟(jì)和科技基礎(chǔ)，能夠保證高速輪軌的施工、運(yùn)行與維修需要。10/11/2023106高速鐵路的強(qiáng)電半導(dǎo)體技術(shù)提供了運(yùn)行的可靠性，通過激光掃描儀觀察路軌、實時預(yù)測故障，再加上關(guān)鍵橋梁和隧道都安裝有傳感器，基本消除了傳統(tǒng)鐵路鐵軌失修滑軌的危險，在安全程度上也與人們對航空業(yè)9.11恐怖事件和空難的心有余悸形成強(qiáng)烈反差。至關(guān)重要的是，它突破了傳統(tǒng)鐵路的“慢速瓶頸”，在直接購買成本、能源消耗、人力成本、維修成本及運(yùn)輸重量等方面的比較中均占有明顯的優(yōu)勢。10/11/2023107例如一份20世紀(jì)80年代的歐洲國家課題組的研究結(jié)果表明，若以1.0作為普通鐵路平均每人每公里的能耗單位，那么高速鐵路上列車的能耗是1.42，飛機(jī)的能耗是7.44，高速公路上小汽車的能耗為8.2，高速鐵路顯然更為節(jié)能環(huán)保。它也迫使眾多航空公司回避短程的“絕命業(yè)務(wù)”，發(fā)展長途國際業(yè)務(wù)。只是美國作為最早興建鐵路的國家，盡管鐵路營業(yè)里程居世界第一位，但由于大力發(fā)展高速公路和民航，忽視了對高速鐵路的投入，也是世界上唯一沒有高速鐵路的發(fā)達(dá)國家，客觀上成全了美國西南航空短途運(yùn)輸業(yè)務(wù)的輝煌。10/11/2023108東方航空董事長劉紹勇推算，高速鐵路的線路在500公里以下，將產(chǎn)生航線取消之類的顛覆性影響；線路達(dá)到800公里，會產(chǎn)生重大影響，民航旅客量減少幅度可達(dá)20%-30%；線路1000-1200公里，對民航旅客量會有15%-20%的影響。按照《中長期鐵路網(wǎng)規(guī)劃》，2020年中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)、人口最密集的中心城市將全部被高速鐵路網(wǎng)所覆蓋，80%以上的民航運(yùn)輸市場會受到?jīng)_擊。在高速鐵路的步步緊逼下，一些航空公司已無心戀戰(zhàn)：鄭西高鐵開通后不到50天，鄭州到西安航線的所有航班停飛；上海到鄭州的動車組運(yùn)營后，春秋航空的兩地航班停飛；成都到重慶的動車組開通后，四川航空的兩地航班停飛。10/11/2023109當(dāng)然，民航在長距離運(yùn)輸當(dāng)中仍然有最為快捷的優(yōu)勢。例如京福高鐵是第一條貫穿我國南北的高速鐵路大通道，但由于在時間上縮短并不多，而價格并無優(yōu)勢，從開行到停開只運(yùn)行了兩個多月。從節(jié)省國土資源和資金消耗上來說，也是民航更占優(yōu)勢。建一個4C級機(jī)場所需要的投資和所占土地面積，只相當(dāng)于建設(shè)5公里長的高速鐵路。飛機(jī)的跑道是1.5公里，形象地說，1.5公里的跑道就能讓你連接世界。10/11/2023110在經(jīng)營戰(zhàn)略上，日本航空公司一直以航空路線的“大而全”和廣袤的覆蓋力而自豪，擁有日本國際航運(yùn)市場66%的市場份額，每天有200多個國際航班，超過一半的收入一度來自往返美國的航線。但近年來，伴隨著國際油價大幅上漲，全球經(jīng)濟(jì)尤其是美國經(jīng)濟(jì)陷入衰退。從2008年開始，國際旅客大量減少，國際航線虧損嚴(yán)重。與此同時，商業(yè)化密集運(yùn)營成功的高速鐵路——新干線，成為日本航空公司國內(nèi)航線的殺手。從經(jīng)濟(jì)地理學(xué)的角度來看，日本新干線把京濱、中京、阪神城市群納入“4小時經(jīng)濟(jì)圈”，致使航空公司超遠(yuǎn)距離的“粘合經(jīng)濟(jì)活動”優(yōu)勢幾乎喪失。10/11/2023111但日本航空公司仍然不愿意放棄很多無利可圖的航線，包括一些并不盈利僅有“政治需要”的航線，甘于維持慘淡經(jīng)營的局面，忽略了必要的取舍和優(yōu)化。連續(xù)的“安全門”事件，更是使日本航空公司的口碑迅速惡化。其“大而全”經(jīng)營戰(zhàn)略的失誤，從2010年1月的破產(chǎn)重整計劃和自救方案中可見一斑。10/11/2023112日本企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)提出的破產(chǎn)重整計劃，要求日本航空公司縮減航線33%，取消14條國際航線及17條國內(nèi)航線。日本航空公司的自救方案，則包括：在國內(nèi)建立廉價航空的模式；淘汰低效率的大飛機(jī)，轉(zhuǎn)向高效率的小飛機(jī)；削減機(jī)務(wù)、空乘和飛行員，建立一支高效的團(tuán)隊；未來的投資集中于飛機(jī)維修和地面基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以保持公司的競爭力。這些“小而?！钡慕?jīng)營方向，事實上就是對“大而全”戰(zhàn)略的推倒重來。10/11/2023113⒊成本動因與控制（1）美國西南航空的做法美國西南航空的低價策略，實質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadership），需要借助嚴(yán)格的成本控制與管理。特別是短程飛航服務(wù)因為起降次數(shù)頻繁，在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時間較多，營運(yùn)成本自然要比提供長途飛航服務(wù)高。在這種情況下，誰能提供成本最低的短程服務(wù)，誰就占有優(yōu)勢。10/11/2023114①成本驅(qū)動：航班分析航班不但是影響收入的巨大杠桿，也是影響成本的主要因素。據(jù)統(tǒng)計，航空公司85%的成本是由航班驅(qū)動的。美國西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，并以密集的班次著稱。2000年的統(tǒng)計顯示，美國西南航空的飛機(jī)平均每天有8次飛行，飛機(jī)使用時間是12小時。美國西南航空還會在一些熱門航線上，比其它的競爭者開出兩倍或者更多的航班。10/11/2023115這背后的理念就是：“飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的”，飛機(jī)只有在空中才能賺錢，一天能飛更多的班機(jī)就能賺更多的錢，而且能降低更多的單位成本。有效的成本結(jié)構(gòu)，不僅要求機(jī)型大小與需求規(guī)模相適應(yīng)，而且要求機(jī)型與飛行距離相匹配。眾所周知，大飛機(jī)飛短航程有兩大弊端：一是油料使用不經(jīng)濟(jì)；二是與飛機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)有關(guān)的成本增加。美國西南航空不買大型客機(jī)，采用單一機(jī)型波音737提供短程運(yùn)輸服務(wù)，無疑是理性的選擇。10/11/2023116②航油和航材成本管理2001年11月，油價從每桶17美元左右開始攀升以來，美國西南航空公司一直在穩(wěn)步擴(kuò)大對沖計劃。無論海灣戰(zhàn)爭，還是“911事件”，盡管國際原油價格經(jīng)歷了多次劇烈震蕩，但美國西南航空公司不理會短期的油價起伏，通過套期保值業(yè)務(wù)，成功鎖定航油成本，從而可以專注于主營業(yè)務(wù)。例如其航油成本甚至已鎖定到2011年：2008年平均成本是每桶51美元，2009年也是51美元，2010年為63美元，2011年是64美元。10/11/2023117航材使用得當(dāng)，則壽命長，平均成本就??；備件在不同時期內(nèi)該有多大庫存，則直接決定資金占用情況。因此，航材保管人員的專業(yè)技術(shù)水平是十分重要的。美國西南航空不僅有完全電腦化的先進(jìn)的管理模式，而且在提高人員技術(shù)水平上也是不遺余力，極盡所能地延長航材壽命，保證最經(jīng)濟(jì)的航材動態(tài)庫存。10/11/2023118③人工成本效益管理

據(jù)統(tǒng)計，航空公司業(yè)的員工工資水平是各行業(yè)中最高的。特別是外國航空公司的工會勢力強(qiáng)大，2001年聯(lián)合航飛行員與公司簽的合同創(chuàng)造了全世界飛行員收入的最高記錄。國際勞工組織的研究表明，全世界勞動力成本占運(yùn)營收入比例最低的地區(qū)是北美，美國西南航空更是其中的佼佼者。10/11/2023119（2）中日航空業(yè)的陷阱反思我國上市航空公司2008年的全行業(yè)虧損，錯把鎖定燃油成本的套期保值變成純粹投機(jī)是不容回避的重要原因。如中國國航買賣內(nèi)嵌“結(jié)構(gòu)性期權(quán)”的復(fù)雜性衍生產(chǎn)品，油料套期保值業(yè)務(wù)損失74.72億元，占總虧損91.49億元的比例高達(dá)82%。此外，我國國內(nèi)市場大多數(shù)航線在3個小時的航程內(nèi)，用小飛機(jī)來運(yùn)營比較理想，但現(xiàn)實中大飛機(jī)用在兩小時以下航線上的情況并不少見。仍以中國國航為例，它現(xiàn)有9種機(jī)型，其中4種寬體飛機(jī)，3種窄體飛機(jī)，2種支線飛機(jī)，如果能把機(jī)型數(shù)量降下來，在飛行員培訓(xùn)、發(fā)動機(jī)和其他航材儲備方面將節(jié)約很多成本。10/11/2023120盡管國內(nèi)航空公司的工資水平比美國西南航空低得多，但由于飛機(jī)利用率低，還要為飛機(jī)支付更多的租賃費(fèi)用，總成本反而處于劣勢地位。日本航空公司的勞動力成本是行業(yè)內(nèi)最高的，養(yǎng)老、工資開支不斷增加，再加上外部高企的油價和內(nèi)部眾多相對舊、大、效能低的飛機(jī)，這些都成為日本航空公司沉重的負(fù)擔(dān)。日本企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)提出的破產(chǎn)重整計劃，就要求日本航空公司裁減1/3的員工，約達(dá)1.57萬人，削減30%的養(yǎng)老金。而經(jīng)營效率上，日本航空公司比日本全日空（ANA）等競爭對手要低得多。10/11/2023121綜上所述，反思和破解中日航空業(yè)的困局，需從內(nèi)部控制入手。內(nèi)部控制的關(guān)鍵是控制環(huán)境、目標(biāo)確定和控制活動，其中內(nèi)部環(huán)境提供基礎(chǔ)、目標(biāo)設(shè)定指明方向、控制活動落到實處。美國西南航空的成功，不僅在于和諧的企業(yè)文化、明確的制度管理和穩(wěn)健的財務(wù)策略相結(jié)合的內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)，也在于權(quán)變、協(xié)調(diào)的獨特戰(zhàn)略方向，以及對成本控制和成本效益的專注追求。10/11/2023122美國通用電氣GE內(nèi)部控制案例——好的內(nèi)部控制如何幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略10/11/2023123美國通用電氣公司內(nèi)部控制案例美國通用電氣公司（GeneralElectric，以下簡稱通用電氣）是世界上最大、最成功的多元化跨國公司，業(yè)務(wù)遍及能源、醫(yī)療、交通、高新材料、消費(fèi)及工業(yè)品、基礎(chǔ)設(shè)施、電視傳媒和金融服務(wù)等領(lǐng)域。作為一家久負(fù)盛名的百年老店（創(chuàng)建于1878年），它是道瓊斯工業(yè)指數(shù)自1896年設(shè)立以來惟一至今仍在榜上的公司，并連續(xù)多年被著名的財經(jīng)日報《金融時報》評為全球最受尊敬的公司。10/11/2023124通用電氣常勝不衰的密鑰何在？對我國企業(yè)有何借鑒意義？本文從內(nèi)部控制的視角，嘗試?yán)米盍餍械腃OSO五要素（控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控）框架對此做出剖析。⒈控制環(huán)境（ControlEnvironment）（1）文化價值觀文化基調(diào)對企業(yè)的快速發(fā)展是非常有益的。通用電氣認(rèn)為，卓越和競爭力與誠實和清白是可以完全相容的，只要同時擁有質(zhì)量、價格和技術(shù)優(yōu)勢，便能贏得勝利。10/11/2023125公司1981-2001年間的首席執(zhí)行官（CEO）杰克·韋爾奇（JackWelch）指出，“你無法將對清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過堅持不懈、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化?！睘榇?，通用電氣的每名職員都要接受所謂的清白測試（Mirrortest），每天面對鏡子反省自己的所作所為是否值得驕傲或為公司所不恥。通用電氣的哲學(xué)是，“不允許業(yè)績與誠信發(fā)生矛盾”，一旦出現(xiàn)矛盾的萌芽，會毫不留情地把它從組織中“鏟除”。10/11/2023126通用電氣的每位職員都有一張“價值觀”卡：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、將變化視為機(jī)遇，以及適應(yīng)全球化。這些價值觀是通用電氣進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)與人才通用電氣是一個擁有30多萬名職員、10多個拳頭產(chǎn)業(yè)、下屬企業(yè)遍及世界各地的超大型跨國公司。它是多元化經(jīng)營最為成功的企業(yè)，也是全球化最為成功的公司。此外，通用電氣還用現(xiàn)代的服務(wù)導(dǎo)向，取代了傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)向。10/11/2023127公司的首要任務(wù)從提供產(chǎn)品并輔之以提供服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┮钥蛻魹橹行?、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、旨在提高生產(chǎn)率的各種高價值的解決方案（solution）。也就是說，通用電氣不僅是一個銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，更是一個提供高價值服務(wù)的公司。即使公司有世界上最好的戰(zhàn)略，但是如果沒有合適的人去發(fā)展、實現(xiàn)它，這些戰(zhàn)略恐怕也是“只開花，不結(jié)果”。通用電氣認(rèn)為，“讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項新戰(zhàn)略更重要”，并因此只接受高素質(zhì)的職員。10/11/2023128號稱“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇，就是花了9年的時間被挑選出來的，可以說是企業(yè)管理史上繼承策劃的最佳典范。通用電氣充分發(fā)揮了學(xué)校的教育作用，每年向克羅頓維爾（Crotonville）學(xué)校（也是美國歷史最悠久的公司大學(xué)）撥款約10億美元，培訓(xùn)高級干部和新任經(jīng)理多達(dá)1萬人。據(jù)統(tǒng)計，世界500強(qiáng)公司中有168家公司的CEO曾在通用電氣工作過，通用電氣因此也被譽(yù)為盛產(chǎn)CEO的搖籃。10/11/2023129通用電氣還堅持認(rèn)為，在全球的每一個企業(yè)都應(yīng)該重用本地人才，而本地人才也要有足夠的才能勝任在全球工作，即“全球本土化和本土全球化”。通用電氣的職員，可能來自不同的國家，分屬不同業(yè)務(wù)部門，或服務(wù)于不同分支機(jī)構(gòu)，但都會被一視同仁，得到相同級別的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會，而85％的管理人員是從內(nèi)部提拔上去的。10/11/2023130⒉風(fēng)險評估（RiskAssessment）（1）策略性的思考通用電氣認(rèn)為，風(fēng)險評估必須具有靈活性和預(yù)見性，進(jìn)行策略性思考：①你了解你的企業(yè)和你的競爭對手在全球的詳細(xì)地位（包括市場占有率、生產(chǎn)的能力、當(dāng)今在區(qū)域內(nèi)的地位）嗎？②在過去的兩三年里，你的部分對手采取了哪些行動以改變競爭局面？③你又在這兩年里做了什么來改變這個局面？④在未來的兩年，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭態(tài)勢？⑤你在今后的兩年里將會采取何種防范措施來避開他們的策略？10/11/2023131經(jīng)過長期驗證，通用電氣還總結(jié)出兩條關(guān)于如何應(yīng)對競爭的真諦：①如果你的競爭對手占據(jù)了比你更有利的位置，或是他們的行動有立腳點充分的策略性理論基礎(chǔ)，你就要捫心自問哪個地方出了錯，而他們沒有出錯？②試圖了解每一項新的產(chǎn)品計劃，同時認(rèn)真考慮最精明的競爭對手將如何勝過我們。10/11/2023132（2）龐大多元的痼疾隨著歷史上的大規(guī)模收購，有批評家指出，“通用電氣曾經(jīng)是本世紀(jì)最光彩奪目的技術(shù)類公司，現(xiàn)在正在變成大雜燴、變成一個雜牌公司了”。更要命的是，金字塔式的官僚體制積重難返，成為妨礙公司進(jìn)一步發(fā)展的阻力。例如，當(dāng)杰克·韋爾奇接手通用電氣時，每個業(yè)務(wù)部門有九至十一層組織機(jī)構(gòu)，大多數(shù)企業(yè)的負(fù)責(zé)人要向一個“群部”負(fù)責(zé)人匯報工作，“群部”負(fù)責(zé)人又向高一級部門負(fù)責(zé)人匯報，直至公司最高負(fù)責(zé)人，而每一級都有自己的一套班子，負(fù)責(zé)財務(wù)、推銷計劃以及檢查每一個企業(yè)的情況。10/11/2023133管理結(jié)構(gòu)顯得異常臃腫，似乎公司的每一個人或多或少都有個頭銜：大約25000位經(jīng)理，500位高級經(jīng)理，130位副總裁以上職位的人員。在過度官僚的氣氛中，管理層次多又缺乏規(guī)范性，容易造成交流困難，嚴(yán)重威脅到精干、靈活和贏得更強(qiáng)的競爭實力等公司經(jīng)營的基本目標(biāo)。10/11/2023134⒊控制活動（ControlActivities）（1）市場原則與統(tǒng)一多樣化通用電氣為多元化確立了“數(shù)一數(shù)二”的市場原則，即任何事業(yè)部門存在的條件，是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售，將最優(yōu)秀的員工和最豐富的資源集中在最有優(yōu)勢的領(lǐng)域。通俗點說，企業(yè)應(yīng)該明白真正的附加值在何處，“不要去辦一個食堂，讓一個食品公司去做吧；也不要開一個打印車間，讓一家打印公司去做吧”。10/11/2023135這樣做非但沒有導(dǎo)致公司營業(yè)額的下降，反而使專注于核心業(yè)務(wù)的通用電氣競爭力更加強(qiáng)大，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報酬率，與專業(yè)化經(jīng)營的效果相比也毫不遜色。準(zhǔn)確地講，通用電氣其實是一個統(tǒng)一多樣化的公司。從組織的硬件來看，通用電氣總部建立了統(tǒng)一的財務(wù)管理、投資管理、人力資源管理、流程及質(zhì)量管理、風(fēng)險控制管理、運(yùn)營系統(tǒng)等管理政策及其體系。10/11/2023136更為重要的是，通用電氣公司從價值觀、理念、行為準(zhǔn)則、企業(yè)文化等一些軟性方面做出了統(tǒng)一規(guī)范管理，并通過正式的企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)和非正式交流方式滲透到企業(yè)的每個角落。在每兼并一家企業(yè)之初，通用電氣會考慮兩家企業(yè)是不是很匹配，特別是在文化上是不是契合或者能不能契合。而每一家被并入的企業(yè)，都必須更多地向通用電氣的價值觀和文化靠攏，這種文化上的整合也稱為“GE化”。20世紀(jì)90年代末期，通用電氣在加州放棄了對許多高科技企業(yè)的收購，原因就是為了保持自身的文化。10/11/2023137（2）組織精簡與扁平化通用電氣是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔。要想既擁有大型企業(yè)的力量與資源，同時又具備小型公司的效率和靈活性，進(jìn)而克服規(guī)模和效率的矛盾，必須進(jìn)行體制創(chuàng)新。20世紀(jì)80年代前，通用電氣采用的是職能管理制，從公司、區(qū)域部（Sector）、事業(yè)部（Group）、事業(yè)分部（Division）到工廠，最起碼有5個管理層次。按照組織精簡的原則，最終形成公司——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——工廠三級管理體系，分別按照投資中心、利潤中心和成本中心來運(yùn)作，從而減少了大量的行政管理人員，提高了組織效率。10/11/2023138通用電氣倡導(dǎo)扁平化管理，拿出開“雜