變革管理獲得成功的10個技巧

變革管理獲得成功的10個技巧變革管理是通過行為與社會科學(xué)、信息技術(shù)和商業(yè)解決方案相結(jié)合進(jìn)行組織變革來領(lǐng)導(dǎo)個人、團(tuán)隊和整個組織的科學(xué)。在對公司進(jìn)行改革時，這里有10個成功的步驟。什么是變革管理？變革管理是通過行為與社會科學(xué)、信息技術(shù)和商業(yè)解決方案相結(jié)合進(jìn)行組織變革來領(lǐng)導(dǎo)個人、團(tuán)隊和整個組織的科學(xué)。當(dāng)今的公司專注于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，使用數(shù)據(jù)和技術(shù)(云技術(shù)、移動技術(shù)、數(shù)據(jù)分析、機(jī)器學(xué)習(xí)、人工智能等)來重建商業(yè)模式和流程。這種數(shù)字化轉(zhuǎn)型改變了公司的本質(zhì)。讓我們看看這家瑞典公司Aerocrine，它曾經(jīng)將自己視為醫(yī)療診斷設(shè)備的制造商，但現(xiàn)在專注于銷售診斷結(jié)果。做到這一步需要重新調(diào)整員工如何看待公司的業(yè)務(wù)和他們的角色，公司如何進(jìn)入市場，公司如何吸引客戶以及公司如何使用技術(shù)。這就是變革管理的切入點(diǎn)。變革管理的策略企業(yè)規(guī)劃/預(yù)測平臺提供商Anaplan公司首席執(zhí)行官法蘭克?卡爾德羅尼(FrankCalderoni)說：〃所有公司都在某些方面應(yīng)對變化?！笨柕铝_尼也是紅帽公司(RedHat)前任首席財務(wù)官兼執(zhí)行副總裁，曾在思科公司(Cisco)、QLogic公司和SanDisk公司擔(dān)任首席財務(wù)官職務(wù)。“這是你正在處理的外部環(huán)境中發(fā)生的問題，改變其實是關(guān)乎競爭力的，這是涉及到速度和創(chuàng)新，”卡爾德羅尼說。〃你知道你必須不斷地變革但是變革產(chǎn)生的問題是，有時候變革并不容易讓人們接受和取得成功?！弊屓藛T加入進(jìn)來，這需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)?？柕铝_尼說：“當(dāng)組織在底層開展工作時，即使有一群熱情的支持者，變革也會失敗。因為他們沒有發(fā)起人的影響力，而這種影響力才會使更大的組織或企業(yè)發(fā)生變革?！边@對于具有前瞻性思維的首席信息官來說是一個機(jī)遇。雖然變革往往是由高管層來推動的，但首席信息官們有能力來支持變革，或者反對變革?？柕铝_尼說：“這對于首席信息官或他們的助理來說是一個很好的機(jī)會，他們可以真正地向前一步接受變革。你仍然可以使用這些電子表格或舊的工具，但在某些時候你會變得過時，或者你可以讓自己與周圍環(huán)境相關(guān)聯(lián)，其中包括改變你的工作方式和使用的工具”。多年以來，卡爾德羅尼已經(jīng)提出了10個事實，他說變革領(lǐng)袖必須接受這些事實才能取得成功。1這一切都是關(guān)乎人技術(shù)可能會推動變革，但變革的成功最終取決于員工是否會接受或進(jìn)行抵制?！ㄗ兏飶娜藛T開始，〃卡爾德羅尼說?！阋欢ㄒ紤]到人員對你想推動變革的影響力。在變革過程中，你總會得到一些人的幫助，也會有人反對。你想要使反對者變得最少，而使支持者變得最多?！?變革需要時間你可以在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)快速地更換一些技術(shù)，但是改變員工對其角色、業(yè)務(wù)和企業(yè)文化的思考方式不會一蹴而就。改變內(nèi)心和思想所需的時間必須納入到你的變革管理計劃中?？柕铝_尼說：“這要花些時間，你應(yīng)該對這種改變所需的時間有合理的預(yù)期，并將這一時間納入到你的計劃中。你可以是咄咄逼人的，但也需要面對現(xiàn)實。"3從一個愿景開始起步成功的變革管理策略要求你對要實現(xiàn)的目標(biāo)有明確的概念。這個想法不能太過于死板，你應(yīng)該允許在變革過程中這一想法有所改動，但是你需要對最終狀態(tài)有一個明確的目標(biāo)，以使每個人都朝同一個方向前進(jìn)?！ㄒＷC有一個愿景，”卡爾德羅尼說。〃完成這一工作后，成功的狀態(tài)是什么樣?這會幫助你理解‘為什么要這么做’，也讓別人明白，為什么要讓他們也加入其中。”4與利益相關(guān)者進(jìn)行溝通要想使變革管理獲得成功，你需要清楚受到你的主張變革影響最大的是哪些人員，并將他們納入這個變革項目中。這些人或許將成為你最強(qiáng)大的變革反對者，或者成為你最強(qiáng)大的變革支持者。如果可能的話，請他們從一開始就參與到規(guī)劃變革管理愿景的工作中?？柕铝_尼說：“應(yīng)了解誰需要參與這一變革，并確保他們會接受這一變革，確保他們愿意做出改變，并使他們成為倡導(dǎo)者”。5懂得權(quán)衡所有的變革都具有連鎖效應(yīng)。如果你將人力和預(yù)算都投入到一個項目中，那么其他一些項目或過程將受到影響。在規(guī)劃變革過程中，應(yīng)明確將受到影響的其他領(lǐng)域，并力求量化這一影響，以清楚你將如何要做出權(quán)衡?！☉?yīng)該清楚你不能面面俱到，”卡爾德羅尼說。〃要確保優(yōu)先考慮你正在做的工作以及該如何去做。”6與有共同想法的人一起合作傾聽不同的聲音，這是很有價值的，因為這些聲音可能考慮到你還沒有進(jìn)行權(quán)衡的工作。但是，如果每個人在你變革的每一步都反對你，那么你無法成功地對組織做出變革。你需要和那些與你有共同想法的人一起工作，而讓那些沒有共同想法的人離開?！耙_保你獲得了關(guān)鍵人物的支持，特別是那些關(guān)鍵角色的人，他們是你的推動力，”卡爾德羅尼說?！八麄兠靼啄阆胍_(dá)成的目標(biāo)，并且愿意參與，而不是反對，這將使你有動力去克服困難。”7溝氤溝通、再溝通如果你不把明確的愿景進(jìn)行分享，那么你的這一愿景將不會產(chǎn)生太大的幫助。卡爾德羅尼說，他已經(jīng)利用了市政廳、電子郵件、簡報、內(nèi)部網(wǎng)站、視頻會議等方式來與員工分享變革的愿景。盡你所能去實現(xiàn)你的愿景，并在員工中灌輸一種使命感?？柕铝_尼說：“你想讓他們擺脫個人處境，進(jìn)行更開闊的思考。這說起來容易做起來難，有時候你讓他們參與進(jìn)來，試著進(jìn)行一次頭腦風(fēng)暴會議，讓他們擺脫日復(fù)一日地思維方式，讓他們理解并欣賞其他工作方式，然后，不再對這些員工進(jìn)行這一思維方式的改變工作，而是將其運(yùn)用到其他員工中?！?傾聽溝通不是單向的。與你想要變革的事物最接近的利益相關(guān)者通常會有你所不知道的見解。他們的反饋至關(guān)重要?！牨M可能多的傾聽他們的聲音，”卡爾德羅尼說?！ò涯懵牭降臇|西融入到工作中，并且在工作過程中，注意傾聽，這樣你就能清楚何時需要進(jìn)行修正?！?讓沉默的大多數(shù)也有發(fā)言權(quán)在任何情況下，幾個人的聲音可能是最響亮的。但這并不意味著他們代表大家說話。一定要征求那些可能沒有說話的人的意見。匿名民意測驗和調(diào)查是一種方式，但是卡爾德羅尼指出，你可能需要訓(xùn)練和鼓勵那些沉默的個人發(fā)布意見?！胺磳φ呖偸怯凶畲蟮穆曇?，”卡爾德羅尼說?！八麄儾灰欢〞岢鲎詈玫慕ㄗh。與那些適合的人交流，鼓勵他們暢所欲言，讓這些人有發(fā)言權(quán)。"10在變革過程中學(xué)習(xí)正如19世紀(jì)普魯士將軍赫爾穆特?馮?莫爾特克曾宣稱：〃沒有任何作戰(zhàn)計劃能在與敵人第一次交火中保留下來?！痹?/p>