五金實(shí)業(yè)公司績效管理系統(tǒng)思路方案

華盈恒信項(xiàng)目組XX實(shí)業(yè)五金有限公司基于BSC的戰(zhàn)略執(zhí)行體系構(gòu)建

——XX績效管理系統(tǒng)思路方案目錄

一、XX集團(tuán)戰(zhàn)略、目標(biāo)及執(zhí)行體系二、XX實(shí)業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效系統(tǒng)構(gòu)建三、XX實(shí)業(yè)戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系設(shè)計四、經(jīng)營計劃與績效考核流程五、績效結(jié)果的應(yīng)用與實(shí)時監(jiān)控六、績效體系待解決問題及實(shí)施規(guī)劃通過第一階段共同努力，XX明確了集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略概要：XX集團(tuán)未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃可簡稱為“1334戰(zhàn)略規(guī)劃”：1年變革，3年上市，2011年實(shí)現(xiàn)銷售額30億，培育4大核心競爭能力“1”：1年變革“3”：3年實(shí)現(xiàn)上市

“3”：2011年實(shí)現(xiàn)30個億的銷售額“4”：培育XX4大核心競爭能力“1334戰(zhàn)略規(guī)劃”為有效實(shí)現(xiàn)XX的“1334”戰(zhàn)略，XX管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步確定XX集團(tuán)未來五年的重點(diǎn)工作規(guī)劃及各年度目標(biāo)戰(zhàn)略、目標(biāo)確定后，XX面臨著艱巨的戰(zhàn)略任務(wù)，如何確保集團(tuán)戰(zhàn)略獲得有效的執(zhí)行，需要分析戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因，并建立和完善戰(zhàn)略執(zhí)行體系及配套措施分析企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因建立集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行配套體系戰(zhàn)略管理組織目標(biāo)制定、計劃、監(jiān)控選擇適用管理工具完善XX集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行體系建立所需核心競爭力關(guān)注長期與短期結(jié)合在XX建立執(zhí)行性企業(yè)文化塑造員工思維模式有效促進(jìn)員工提升能力

設(shè)定目標(biāo)時未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計分卡目標(biāo)沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財力、物力”等資源的配套沒有統(tǒng)一工作的方向

擬定計劃

沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個員工的日常工作中沒有明確他們的衡量指標(biāo)

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工缺乏實(shí)時監(jiān)控和報告沒有將結(jié)果與績效考核掛鉤90%無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略，根源于企業(yè)沒有良好戰(zhàn)略執(zhí)行體系，在各環(huán)節(jié)缺乏強(qiáng)有力的引導(dǎo)，各自做得最好不等于全體做得最好只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將計劃預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素90%的公司不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略

管理XX集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，應(yīng)由集團(tuán)主導(dǎo)，組建戰(zhàn)略執(zhí)行管理部門，堅持兩手抓，在績效體系和執(zhí)行文化上同時推進(jìn)集團(tuán)構(gòu)建部門職能/職位設(shè)計管控體系建立BSC戰(zhàn)略執(zhí)行體系/行動計劃經(jīng)營目標(biāo)管理薪酬體系戰(zhàn)略監(jiān)控、戰(zhàn)略檢討與執(zhí)行體系完善戰(zhàn)略規(guī)劃聘用管理長期激勵股權(quán)收益資源調(diào)配戰(zhàn)略框架與目標(biāo)執(zhí)行文化經(jīng)營檢討愿景價值觀行為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營單位業(yè)績管理線效計劃線效溝通線效考核線效結(jié)果應(yīng)用員工思維改變溝通、培訓(xùn)倡導(dǎo)我們建議XX集團(tuán)完善集團(tuán)管控與XX實(shí)業(yè)績效管理系統(tǒng)同步進(jìn)行（參見集團(tuán)建議書），通過以下工作確保XX集團(tuán)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)

1、進(jìn)行戰(zhàn)略明晰，制定戰(zhàn)略規(guī)劃

2、根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略確定合適的管理模式

3、完善集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

4、依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，重新確定部門定位和部門職責(zé)

5、確定關(guān)鍵崗位職責(zé)，編制關(guān)鍵崗位說明書

6、進(jìn)行核心流程規(guī)劃設(shè)計

7、將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解，通過經(jīng)營計劃在XX實(shí)業(yè)建立目標(biāo)分解體系

8、進(jìn)行績效管理體系設(shè)計，有效促進(jìn)員工提升能力

9、進(jìn)行薪酬體系設(shè)計

10、進(jìn)行長期激勵及職業(yè)通道設(shè)計

11、建立企業(yè)文化，完善員工培訓(xùn)體系

12、完善相關(guān)的流程制度確保戰(zhàn)略執(zhí)行與經(jīng)營目標(biāo)管理有機(jī)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)我們建議通過引入平衡計分卡BSC工具將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，引導(dǎo)和激勵員工努力的方向業(yè)績提升降低成本爭取技改資金尋找戰(zhàn)略性資本客戶關(guān)系的拓展與提升客戶滿意度促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神促進(jìn)管理技能提升促進(jìn)營銷能力提升HR規(guī)劃與人才梯隊(duì)建設(shè)加速量產(chǎn)強(qiáng)化軍品研發(fā)推進(jìn)信息化建設(shè)HR體系推進(jìn)實(shí)施提升質(zhì)量安全保密工作推進(jìn)流程制度建設(shè)高新區(qū)廠區(qū)建設(shè)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)技術(shù)改造與創(chuàng)新設(shè)備升級與維護(hù)加強(qiáng)渠道建設(shè)推進(jìn)工廠景觀規(guī)劃與實(shí)施推進(jìn)合作研發(fā)治理結(jié)構(gòu)的完善財務(wù)顧客內(nèi)部員工通過建立XX集團(tuán)層面戰(zhàn)略地圖，將各個戰(zhàn)略主題分配到各分子公司，行成有效的方向指導(dǎo)和監(jiān)控體系華盈恒信舉例以BSC為工具加強(qiáng)集團(tuán)對下屬企業(yè)（經(jīng)營單位）指導(dǎo)和管控，并可針對各公司不同情況構(gòu)建指標(biāo)體系監(jiān)控和業(yè)績指標(biāo)√√√√√√√√√√√重慶開拓階段√√南京進(jìn)入階段綜合管理滿意度項(xiàng)目周期開竣工面積工程質(zhì)量項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度資金回籠財務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用工程成本銷售收入指標(biāo)名稱

內(nèi)部管理

財務(wù)

方面考核指標(biāo)√√√√√√√√√√√福州成熟階段√√√√√√√√√√重慶開拓階段√√√√√南京進(jìn)入階段項(xiàng)目創(chuàng)新成果員工培訓(xùn)土地儲備量員工滿意度關(guān)鍵員工流失率地區(qū)市場研究成果客戶投訴客戶滿意度樓盤銷售率行業(yè)地位排名指標(biāo)名稱

持續(xù)發(fā)展

市場

方面考核指標(biāo)√√√√√√√√√√√福州成熟階段華盈恒信舉例集團(tuán)指標(biāo)下達(dá)根據(jù)BSC為各公司設(shè)立儀表板，對各公司經(jīng)營管理和戰(zhàn)略執(zhí)行有效的實(shí)時的績效監(jiān)控，并可根據(jù)指標(biāo)綜合反應(yīng)決定管控措施和介入程度102030405060708090當(dāng)前狀況上次調(diào)查客戶滿意度5075100125150175200225250

不合格率(PPM)目標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)前狀況目標(biāo)人員匹配51015202530354045當(dāng)前狀況經(jīng)營規(guī)劃毛利率406080100120140160180200當(dāng)前狀況經(jīng)營規(guī)劃收入95100105110115120125130135當(dāng)前狀況目標(biāo)產(chǎn)品成本101520253035404550當(dāng)前狀況目標(biāo)管理費(fèi)用華盈恒信舉例102030405060708090當(dāng)前狀況目標(biāo)員工滿意度<調(diào)查><措施2><措施1><界入><調(diào)整><關(guān)注><自主><自主><自主>102030405060708090<自主><自主><自主><自主><自主><內(nèi)審><界入><界入><界入><自主><界入><界入><界入><改進(jìn)><自主><自主><自主><自主><自主><自主><自主><自主><自主><關(guān)注><界入3><界入2><界入l><診斷><調(diào)整><調(diào)整><界入><診斷><自主><自主><自主><自主><診斷><調(diào)整><調(diào)整><界入><診斷><自主><自主><自主><自主><調(diào)查><界入><界入><界入><調(diào)查><自主><自主><自主><自主><自主><自主><自主><自主><自主><關(guān)注><審計><界入2><界入l>員工所需的價值觀素質(zhì)指標(biāo)獎金薪資晉升解雇關(guān)鍵績效指標(biāo)＋行動由信念所驅(qū)動價值觀是指導(dǎo)人們?nèi)粘Q策和行為的無形之手價值觀在個人或企業(yè)面對困難決策時最能反映出來當(dāng)文化/價值觀被廣泛接受、深切信奉，會成為影響公司運(yùn)作的重要指引注重溝通，通過績效系統(tǒng)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言，培育執(zhí)行性企業(yè)文化，改變員工價值觀，將戰(zhàn)略落實(shí)到行動上，通過企業(yè)文化變革塑造員工思維模式（專業(yè)能力+核心能力）（數(shù)量和質(zhì)量）

員工所需的能力

外購內(nèi)建留才解雇能力評估

借才能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）專業(yè)能力——知識、技能、能力——與具體工作相關(guān)，并會影響到工作業(yè)績核心能力——團(tuán)隊(duì)合作、變革、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀(jì)律的、以客戶為中心——針對公司的戰(zhàn)略，并會影響到組織能力建立能力素質(zhì)指標(biāo)，通過測評和素質(zhì)指標(biāo)考核，有效促進(jìn)各層員工提升能力XX管理干部的能力、素養(yǎng)與性格測評模型概述素養(yǎng)測評模型全局意識主動性團(tuán)隊(duì)精神變革精神能力測評模型性格測評模型感知型（S）測試直覺型（N）測試思考型（T）測試外向型（E）測試內(nèi)向型（I）測試判斷型（E）測試認(rèn)知型（E）測試感覺型（F）測試組織協(xié)調(diào)能力領(lǐng)導(dǎo)能力過程控制能力決策能力計劃能力口頭表達(dá)能力書面表達(dá)能力人際交往能力創(chuàng)造能力適應(yīng)能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力與外部世界互動信息收集決策方式生活方式通過能力、素養(yǎng)及性格特征分析結(jié)果可有效指導(dǎo)管理人員提升，并對用人決策輔助決策能力計劃能力組織協(xié)調(diào)能力領(lǐng)導(dǎo)能力過程控制能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力人際交往能力書面表達(dá)能力創(chuàng)造能力適應(yīng)能力口頭表達(dá)能力團(tuán)隊(duì)精神敬業(yè)精神全局意識主動性緯度領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)精神人際交往能力敬業(yè)精神計劃能力組織協(xié)調(diào)能力過程控制能力口頭表達(dá)能力書面表達(dá)能力全局意識團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力決策能力創(chuàng)造能力主動性適應(yīng)能力評價分3.64.63.84.33.84.24.13.72.23.732.434.23.3

標(biāo)準(zhǔn)分555555555555555性格測試結(jié)果（ESFJ）外向E內(nèi)向I感知S直覺N思考T感覺F判斷J認(rèn)知P3723322829313129性格特征及適合工作個性特征適應(yīng)工作特點(diǎn)相應(yīng)工作喜歡通過直接合作以切實(shí)幫助別人；尤其注重人際關(guān)系，因而通常很受人歡迎，也喜歡迎合別人；態(tài)度認(rèn)真、遇事果斷、通常表達(dá)意見堅決工作傾向于，整天與人交往，密切參與整個決策流程；工作的目標(biāo)明確，有明確的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；希望能組織安排自己及周圍人的工作，以確保一切進(jìn)展得盡可能順利公關(guān)客戶經(jīng)理、個人銀行業(yè)務(wù)員、銷售代表、人力資源顧問、零售業(yè)主、餐飲業(yè)者、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、營銷經(jīng)理、電話營銷員、辦公室經(jīng)理、接待員、信貸顧問、簿記員、口筆譯人員性格弱點(diǎn)分析經(jīng)常根據(jù)自己的感覺和喜好決策，不善于注重客觀實(shí)際華盈恒信舉例目錄

一、XX集團(tuán)戰(zhàn)略、目標(biāo)及執(zhí)行體系二、XX實(shí)業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效系統(tǒng)構(gòu)建XX實(shí)業(yè)以住績效系統(tǒng)實(shí)施中存在的問題XX實(shí)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向績效系統(tǒng)圖與以住績效系統(tǒng)運(yùn)作的接軌XX實(shí)業(yè)在2005年通過TQM引入目標(biāo)績效管理，績效管理綜合分析表明，前期的績效考核是有一定成效的，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建更科學(xué)績效管理體系更為有效數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查XX公司已經(jīng)建立了績效管理制度,有38%的員工認(rèn)為績效制度執(zhí)行不佳，績效管理制度及流程的執(zhí)行有待加強(qiáng)近一半員工認(rèn)為績效管理在公平公正和公開上做得不夠好。近一半的員工認(rèn)為考核出現(xiàn)不合理能獲得公正申訴處理！構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)績效管理體系，并有計劃推動實(shí)施存在問題對策標(biāo)桿依據(jù)公司戰(zhàn)略建立可以衡量的戰(zhàn)略指標(biāo)體系；完善部門、員工的績效目標(biāo)；將個人的績效指標(biāo)和公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系；鼓勵個人承擔(dān)責(zé)任，并將績效管理的職責(zé)賦予給各級管理層；績效成績的最大化應(yīng)用。分析績效管理制度缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，公司目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工個人目標(biāo)不能高度統(tǒng)一；績效指標(biāo)以職能指標(biāo)為主，而忽略了對整體和管理指標(biāo)的考核與評價；考核成績的應(yīng)用領(lǐng)域很窄，起不到激勵員工，改進(jìn)工作的目的?？冃Э己伺c績效管理員工培訓(xùn)與發(fā)展人力資源規(guī)劃招聘管理薪酬管理與激勵績效管理沒有真正執(zhí)行，設(shè)計不完善，沒有激勵作用；資料來源XX診斷報告XX實(shí)業(yè)績效考核體系設(shè)計遵循了四大原則戰(zhàn)略導(dǎo)向性實(shí)效性改進(jìn)提升導(dǎo)向以集團(tuán)戰(zhàn)略和發(fā)展期望為整體方向，注重將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，在以住績效系統(tǒng)基礎(chǔ)上,以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路,在實(shí)際過程中逐步完善與績效管理相關(guān)的人力資源管理體系以能力提升和績效改進(jìn)為考核目的，強(qiáng)調(diào)部門和員工的績效改進(jìn)和提升124差別性不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別3公司以住的經(jīng)營指標(biāo)體系，只關(guān)注了企業(yè)的財務(wù)和質(zhì)量方面，考核提供信息不全，可能歪曲企業(yè)實(shí)際經(jīng)營能力和管理能力，從而影響決策，對長期利益和長期競爭能力培養(yǎng)是不利的集團(tuán)對XX實(shí)業(yè)公司經(jīng)營班子將應(yīng)用平衡計分卡進(jìn)行考核，新增的考核指標(biāo)將與長期激勵掛鉤，如下圖華盈恒信舉例XX以住通過目標(biāo)與策略進(jìn)行目標(biāo)分解，但在策略制定和目標(biāo)分解上還需進(jìn)一步深入方法顧問將運(yùn)用策略規(guī)劃工具進(jìn)行部門目標(biāo)分解，與XX項(xiàng)目組一同制定可行的措施1、目標(biāo)市場容量2、市場占有率3、產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢4、整體員工素質(zhì)5、銷售隊(duì)伍的建設(shè)6、市場體系的建設(shè)7、品牌效應(yīng)8、客戶分布狀況9、投入資源狀況10、技術(shù)支持、售后服務(wù)11、競爭對手了解程度12、市場把握程度（項(xiàng)目預(yù)見性）13、項(xiàng)目成功率14、老客戶的丟失率15、新增客戶貢獻(xiàn)率16、銷售利潤率17、到期應(yīng)收款回款率18、電信產(chǎn)業(yè)政策19、技術(shù)發(fā)展方向20、產(chǎn)品線21、銷售費(fèi)用22、客戶投訴率23、客戶滿意度24、銷售人員滿意度25、產(chǎn)品質(zhì)量1、積極宣傳以太網(wǎng)接入的優(yōu)越性2、加大銷售力度，引進(jìn)核心銷售人員，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)3、加強(qiáng)研發(fā)、保持技術(shù)領(lǐng)先4、加強(qiáng)培訓(xùn)、提高整體員工素質(zhì)5、增加企業(yè)集團(tuán)用戶6、合理分配大區(qū)、匹配銷售、技術(shù)人員7、引進(jìn)技術(shù)型人才8、建立競爭對手檔案和信息反饋制度9、建立一套信息收集制度10、充分把握市場狀況，了解市場動向11、建立客戶回訪制度12、建立合理的激勵機(jī)制13、加強(qiáng)上層溝通，預(yù)測政策變化14、完善銷售費(fèi)用控制制度15、建立完善的技術(shù)、服務(wù)體系16、提高市場占有率17、嚴(yán)格按照ISO9002執(zhí)行1、增大目標(biāo)市場容量2、提高市場占有率3、提升產(chǎn)品競爭力4、提高公司知名度5、增強(qiáng)銷售力量、提高產(chǎn)品競爭力6、充分了解、把握市場狀況7、實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)8、增大容量、提高市場占有率9、充分利用資源，節(jié)約成本費(fèi)用10、增加客戶滿意度，提升品牌11、知己知彼，保證成功率12、降低銷售的盲目性13、提高市場份額，打擊競爭對手14、保證良好的客戶關(guān)系15、提高銷售人員積極性16、提高銷售人員積極性17、加速資金周轉(zhuǎn)，提高利用率1、廣告策略2、人力資源規(guī)劃3、激勵機(jī)制4、銷售費(fèi)用管理辦法5、研發(fā)計劃6、競爭對手檔案7、售后服務(wù)記錄卡8、ISO9000質(zhì)量體系9、市場信息狀況表影響銷售收入的因素可能的措施預(yù)計效果可行性華盈恒信舉例通過對措施可行性、效果分析，確定部門KPIA1：提高市場占有率A2：加強(qiáng)研發(fā)、保持技術(shù)領(lǐng)先A3：加大銷售力度，引進(jìn)核心銷售人員，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)A4：嚴(yán)格按照ISO9002執(zhí)行，保證產(chǎn)品質(zhì)量A5：完善銷售費(fèi)用控制制度A6：建立完善的技術(shù)、服務(wù)體系A(chǔ)7：建立競爭對手檔案和信息反饋制度A8：建立合理的銷售激勵機(jī)制A9：加強(qiáng)培訓(xùn)，提高整體員工素質(zhì)A10：充分把握市場狀況，了解市場動向A11：引進(jìn)技術(shù)型人才A12：合理分配大區(qū)、匹配銷售、技術(shù)人員A13：加強(qiáng)上層溝通，預(yù)測政策變化A14：增加企業(yè)集團(tuán)用戶A15：建立客戶回訪制度A16：積極宣傳以太網(wǎng)接入的優(yōu)越性A17：建立一套信息收集制度銷售收入市場占有率項(xiàng)目成功率項(xiàng)目預(yù)見率銷售利潤率銷售費(fèi)用到期應(yīng)收款回款率老客戶的丟失率新增客戶貢獻(xiàn)率客戶投訴率客戶滿意率銷售收入。市場占有率。項(xiàng)目成功率。項(xiàng)目預(yù)見率。銷售利潤率。銷售費(fèi)用。到期應(yīng)收款回款率。老客戶的丟失率。新增客戶貢獻(xiàn)率?？蛻敉对V率?？蛻魸M意率可能的措施可能的指標(biāo)確定KPI華盈恒信舉例小效果大高

可行性

低銷售收入關(guān)鍵影響因素及其對策分析XX實(shí)業(yè)初步建立指標(biāo)收集體系及公司績效監(jiān)控指標(biāo)，但指標(biāo)相互作用，影響關(guān)系尚不明確，缺乏績效監(jiān)控和經(jīng)營檢討的標(biāo)準(zhǔn)績效考核未能很好的與激勵掛鉤，降低了員工努力，缺少激勵與約束機(jī)制，使再考核結(jié)果失去作用在績效指標(biāo)執(zhí)行上，實(shí)施和執(zhí)行狀況不如人意，并存在數(shù)據(jù)不真實(shí)、量化管理基礎(chǔ)不夠，這是下步績效考核推行的必須難點(diǎn)XX實(shí)業(yè)績效系統(tǒng)構(gòu)建思路如下圖SWOT矩陣分析中長期目標(biāo)O/S矩陣分析市場優(yōu)勢策略顧客市場產(chǎn)品管理核心能力員工素質(zhì)T/W矩陣分析體質(zhì)強(qiáng)化策略運(yùn)營分析戰(zhàn)略地圖/年度目標(biāo)擬定經(jīng)營計劃制定部門KPI崗位目標(biāo)人員配置人力發(fā)展計劃企業(yè)文化調(diào)查資源計劃員工素質(zhì)、發(fā)展愿望調(diào)查使命愿景年度培訓(xùn)規(guī)劃經(jīng)營檢討部門績效計劃目標(biāo)執(zhí)行與監(jiān)督部門/職位設(shè)計入職資格考評崗位編制培訓(xùn)/日常指導(dǎo)全面預(yù)算編制年中經(jīng)營環(huán)境分析績效考核能力評估態(tài)度評估業(yè)績考核員工發(fā)展計劃目標(biāo)修正績效工資年終總結(jié)/述職外訓(xùn)、發(fā)展培訓(xùn)績效分析/反饋行動規(guī)劃高層愿景企業(yè)價值觀戰(zhàn)略、績效與文化研討企業(yè)文化白皮書戰(zhàn)略實(shí)施文化推進(jìn)實(shí)施計劃文化適應(yīng)度診斷與戰(zhàn)略階段績效階段文化階段輔導(dǎo)階段改進(jìn)階段擔(dān)當(dāng)工作執(zhí)行工作完成工作戰(zhàn)略報告能力素質(zhì)指標(biāo)測評根據(jù)XX實(shí)業(yè)的基礎(chǔ)和實(shí)際需求，顧問組建議對不同層面應(yīng)用不同工具進(jìn)行績效管理，并配套輔助策略應(yīng)用工具關(guān)注方面推進(jìn)策略追求結(jié)果公司BSC明確方向預(yù)測有力管控流程完善信息戰(zhàn)略目標(biāo)贏利長期能力部門KPI+素質(zhì)指標(biāo)習(xí)慣/意愿能力提升計劃及執(zhí)行力協(xié)作及解決問題培訓(xùn)與職業(yè)規(guī)劃資源調(diào)配實(shí)施改進(jìn)效率能力提升崗位計劃+CPI成長愿望素質(zhì)任務(wù)及工作標(biāo)準(zhǔn)招聘配置內(nèi)訓(xùn)優(yōu)秀員工發(fā)展計劃士氣效率公司總部部門員工實(shí)業(yè)配件利萊德鎂在公司管理人員層面進(jìn)行BSC全面考核，以保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行和經(jīng)營管理長期性華盈恒信舉例中層管理人員將定期進(jìn)行管理能力與素質(zhì)指標(biāo)考核，以幫助管理人員提升管理績效，并將在以后逐步向BSC考核過渡華盈恒信舉例員工層面的績效考核將進(jìn)行簡化，增加文化及行為指標(biāo)，引導(dǎo)員工行為，有效降低考核難度，加強(qiáng)上級管理，如下列華盈恒信舉例新績效系統(tǒng)將與以前考核接軌，經(jīng)過分析篩選后，沿用部分已運(yùn)作的考核表單與信息收集系統(tǒng)，并在指標(biāo)設(shè)定時參考以前的歷史數(shù)據(jù)XX2005年目標(biāo)績效考核資料表單指標(biāo)數(shù)據(jù)備

注TQM2005年\總辦\各部門2005年資料上交匯總統(tǒng)計.xls√05年方針目標(biāo)(REV1).doc√2005年公司目標(biāo)管理表.pdf√人力資源日常2005.pdf√生產(chǎn)部目標(biāo)2005.pdf√品係部日常2005.pdf√品係部目標(biāo)2005.pdf√生產(chǎn)部日常2005.pdf√香港行政部日常2005.pdf√電腦課日常2005.pdf√行政部目標(biāo)2005.pdf√采購部目標(biāo)2005.pdf√05年方針目標(biāo)(REV2).doc√2005年公司目標(biāo)管理表R2.pdf√庫存周轉(zhuǎn)率更改要求.rtf√采購部日常2005.pdf√公司目標(biāo)實(shí)施狀況核查表0506.xls√TQM2005年\TQM1215\采購部200511\部門目標(biāo)實(shí)施計劃表0511.doc√采購部2005年11月份日常管理績效統(tǒng)計表.xls√改善計劃(05年11)TS部品.doc√改善計劃(05年11月)採購總退貨價.doc√目標(biāo)管理差異分析表0511.doc√日常管理績效計算表0511.doc√部門方針目標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表0511xls.xls√採購部績效指數(shù)匯總表0511.xls√採購部目標(biāo)達(dá)成核查表11月.doc√日常管理差異分析表0511.doc√TQM2005年\05年各部門日常管理\人力資源課\2005人力資源課日常管理要項(xiàng)表.doc√2005人力資源課日常管理績效計算表.doc√目錄

一、XX集團(tuán)戰(zhàn)略、目標(biāo)及執(zhí)行體系二、XX實(shí)業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效系統(tǒng)構(gòu)建三、XX實(shí)業(yè)戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系設(shè)計XX實(shí)業(yè)戰(zhàn)略地圖KPI指標(biāo)設(shè)置步驟KPI分解步驟XX實(shí)業(yè)的戰(zhàn)略地圖制定XXKPI指標(biāo)體系設(shè)計步驟第1步編制戰(zhàn)略地圖運(yùn)用平衡計分卡將戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖對每個戰(zhàn)略主題進(jìn)行詳細(xì)的定位說明第2步將戰(zhàn)略主題分解為KPI依據(jù)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及部門職能分工，尋找各部門與戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)關(guān)系分解形成KPI第3步編制各部門年度KPI根據(jù)部門與公司戰(zhàn)略主題的相關(guān)性，建立KPI對部門的職能進(jìn)行KPI的提取第4步對KPI進(jìn)行分解/篩選應(yīng)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表對KPI進(jìn)行篩選和判斷，刪除掉效果和可行性不佳的，保留真正意義上的KPI第5步對KPI進(jìn)行定義、規(guī)劃對每一個KPI進(jìn)行詳細(xì)、準(zhǔn)確的定義，確保實(shí)施中統(tǒng)計口徑第6步確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合經(jīng)營計劃制定及歷史數(shù)據(jù)，確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)完善收集系統(tǒng)第7步編制季度/年度考核表對以住系統(tǒng)上進(jìn)行清理，編制公司、部門、員工的績效考核表考核開始前并經(jīng)考核雙方溝通確認(rèn)BSC樹圖法魚骨圖法安達(dá)信四緯法經(jīng)營計劃效果和可行性定性等級描述定量10緯定義權(quán)重4321法指標(biāo)計分法績效溝通1234567KPI指標(biāo)分解自上而下層層分解展開自下而上層層保證企業(yè)總目標(biāo)分解具體化分解具體化保證措施行動計劃保證措施部門目標(biāo)崗位目標(biāo)保證措施行動計劃層次分解特征：完成上一級目標(biāo)的應(yīng)對措施是下一級的目標(biāo).目錄

一、XX集團(tuán)戰(zhàn)略、目標(biāo)及執(zhí)行體系二、XX實(shí)業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效系統(tǒng)構(gòu)建三、XX實(shí)業(yè)戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系設(shè)計四、經(jīng)營計劃與績效考核流程XX實(shí)業(yè)經(jīng)營計劃制定流程經(jīng)營團(tuán)隊(duì)績效考核流程部門績效考核流程員工績效考核流程年度經(jīng)營目標(biāo)制定/分解流程年度經(jīng)營目標(biāo)制定/分解流程流程制定目的本流程旨在規(guī)范公司年度經(jīng)營目標(biāo)的制定，同時保證公司年度經(jīng)營計劃能夠完全分解到相應(yīng)職能部門，最終實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)。適用范圍本流程適用于公司年度經(jīng)營計劃的制定和經(jīng)營目標(biāo)的分解。執(zhí)行部門公司各職能及生產(chǎn)分廠、人力資源部、總經(jīng)理（副總）。核心步驟與本流程相關(guān)的制度或文件《年度經(jīng)營計劃和目標(biāo)》與本流程相關(guān)的表單部門績效考核流程流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述相關(guān)制度/流程相關(guān)表單1將績效指標(biāo)詞典的部門KPI作出考核周期及權(quán)重的識別?！犊冃Ч芾碇贫取?部門負(fù)責(zé)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)討論確定KPI目標(biāo)值。3填寫部門績效考評表，作為周期內(nèi)部門績效考核的依據(jù)。《部門績效考核表》4發(fā)布審批后的部門績效考評表，要求部門所有員工完成部門指標(biāo)。5在考核周期內(nèi)，如果部門績效考核指標(biāo)需要變更，必須由部門提出變更申請，由人力資源部審核，主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，由人力資源部變更《績效指標(biāo)變更表》6由相關(guān)部門提供、收集考核數(shù)據(jù)，通過績效數(shù)據(jù)輸出/輸入表提交給人力資源部?！犊冃?shù)據(jù)輸出/輸入表》7人力資源部依據(jù)部門績效考評表及績效數(shù)據(jù)進(jìn)行部門績效考核。8人力資源部發(fā)布審批后的績效結(jié)果。9如果部門員工對部門績效考評結(jié)果存在異議，由部門統(tǒng)一填寫內(nèi)部投訴表，給績效考核委員會，績效考核委員會指定績效調(diào)查人員（一般為人力資源部人員），調(diào)查人員調(diào)查并調(diào)整績效結(jié)果，交績效考核委員會審批。《內(nèi)部投訴表》10進(jìn)行績效結(jié)果的運(yùn)用，包括薪酬核算、績效溝通等。職能部門員工薪酬核算流程11各部門負(fù)責(zé)人對主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行績效溝通，找出優(yōu)勢與不足，制訂下個績效考核周期的KPI目標(biāo)。12人力資源部對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析與評價，對績效考核管理體系進(jìn)行調(diào)整與改進(jìn)。員工績效考評流程流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述相關(guān)制度/流程相關(guān)表單1對C層次員工由部門經(jīng)理與員工共同分解與落實(shí)員工績效考核指標(biāo)；對D、E層級員工由部門負(fù)責(zé)人制訂工作標(biāo)準(zhǔn)直接進(jìn)行考核?！犊冃Ч芾碇贫取?填寫員工績效考評表，作為周期內(nèi)部門績效考核的依據(jù)?！秵T工季度績效考核表》、《員工年度綜合考核表》3在考核周期內(nèi)，如果員工績效考核指標(biāo)需要變更，必須由員工提出變更申請，由部門負(fù)責(zé)人審核，人力資源部審批后，方可變更?！犊冃е笜?biāo)變更表》4由被考核員工、其直接上級或者相關(guān)崗位提供、收集考核數(shù)據(jù)?！犊冃?shù)據(jù)輸出/輸入表》5通過績效數(shù)據(jù)輸出/輸入表提交給直接上級進(jìn)行評分。6部門負(fù)責(zé)人審核績效考核結(jié)果并送交人力資源部存檔備查，部門負(fù)責(zé)人依據(jù)人力資源部提供相關(guān)的績效數(shù)據(jù)進(jìn)行績效工資分配，并交人力資源部審核。職能部門員工薪酬核算流程7如果員工對績效考評結(jié)果存在異議，由員工填寫內(nèi)部投訴表，呈交人力資源部，人力資源部指定績效調(diào)查人員，調(diào)查人員調(diào)查并調(diào)整績效結(jié)果，交人力資源部審批?！秲?nèi)部投訴表》8員工與直接上級進(jìn)行績效溝通，找出優(yōu)勢與不足，制訂下個績效考核周期的KPI目標(biāo)。9人力資源部對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析與評價，對績效考核管理體系進(jìn)行調(diào)整與改進(jìn)。目錄

一、XX集團(tuán)戰(zhàn)略、目標(biāo)及執(zhí)行體系二、XX實(shí)業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效系統(tǒng)構(gòu)建三、XX實(shí)業(yè)戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系設(shè)計四、經(jīng)營計劃與績效考核流程五、績效結(jié)果的應(yīng)用與實(shí)時監(jiān)控績效考核結(jié)果與激勵的結(jié)合績效考核結(jié)果與員工發(fā)展結(jié)合有效執(zhí)行戰(zhàn)略：實(shí)時的績效監(jiān)控經(jīng)營檢討與企業(yè)績效提升年終效益獎金總額公司獎金總額業(yè)務(wù)部門業(yè)績獎金總額實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員獨(dú)立業(yè)務(wù)員部門經(jīng)理業(yè)務(wù)秘書每半年業(yè)績獎金非業(yè)務(wù)部門業(yè)績獎金總額業(yè)務(wù)部門A業(yè)績獎金額業(yè)務(wù)部門B業(yè)績獎金額非業(yè)務(wù)部門B業(yè)績獎金額非業(yè)務(wù)部門A業(yè)績獎金額一般職員主管部門經(jīng)理分配比例？工作角色分類公司職員工作部門分類工作方式分類激勵獎金分類超額獎按照部門貢獻(xiàn)大小分配獎金按照個人KPI得分分配獎金按照方式貢獻(xiàn)大小分配獎金按照公司年終收益狀況分配獎金公平性激勵性關(guān)鍵業(yè)績考核建議XX在績效系統(tǒng)后進(jìn)行薪酬體系設(shè)計，建立寬帶薪酬，以保證績效考核有更強(qiáng)激勵和約束作用職位說明職位評估目標(biāo)設(shè)定績效考核薪酬策略/政策人才能力發(fā)展職位管理能力管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪高管以下員工的綜合考評結(jié)果作為員工工資調(diào)整和獎金發(fā)放的依據(jù)，并結(jié)合強(qiáng)制正態(tài)分布和未位淘汰制已強(qiáng)化激勵效果業(yè)績表現(xiàn)調(diào)整方法連續(xù)2次卓越晉升1級工資總經(jīng)理特別獎1次卓越，1次優(yōu)秀晉升1級工資連續(xù)2次需改進(jìn)1次不稱職＋1次需改進(jìn)降一級工資連續(xù)2次不稱職降兩級工資視情況給予留用查看處分，其中綜合考評分?jǐn)?shù)最低的10％解除勞動合同

員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內(nèi)調(diào)整；

從長期來說，達(dá)成集團(tuán)目標(biāo)要靠提高管理團(tuán)隊(duì)能力和素質(zhì)，其關(guān)鍵是應(yīng)用績效結(jié)果進(jìn)行績效改進(jìn)，人才配置優(yōu)化，培訓(xùn)開發(fā)將優(yōu)秀人才抽調(diào)到公司急需加強(qiáng)的部門/新公司逐步建立良好的職位輪換機(jī)制，培養(yǎng)發(fā)展人才高級職位上招聘優(yōu)秀的新員工鑒別各部門各級別上的最優(yōu)秀的人才將最有潛力

的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去淘汰不合格的員工/干部為優(yōu)秀人才提供空位對不同職位提供最優(yōu)秀人選淘汰輪換

招聘與提升

形成具有綜合管理/技能的干部隊(duì)伍根據(jù)績效結(jié)果進(jìn)行人才的配置考核結(jié)果在長期激勵應(yīng)用級別序列職位參考系數(shù)1總經(jīng)理1.02副總0.83職能部門正職0.5可預(yù)留4職能部門副職/關(guān)鍵員工0.3可考慮設(shè)置1、XX可采取有股權(quán)激勵及延期激勵兩種形式對經(jīng)營管理人員和骨干進(jìn)行長期激勵。2、股權(quán)激勵將采用購股權(quán)的方式進(jìn)行，輔以業(yè)績配送股方式，根據(jù)三年計劃達(dá)成情況完成實(shí)股股權(quán)分配。長期激勵可有效將核心員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益及價值增長相聯(lián)系，收益與風(fēng)險共擔(dān)，有力促進(jìn)3年上市目標(biāo)達(dá)成高管以下員工的綜合考評結(jié)果還可作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)，以便于公司將合適的人放到合適的位置，以求人盡其才，人盡其用培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))能力態(tài)度(投入指標(biāo))員工晉升工作調(diào)動員工辭退

對連續(xù)兩次綜合考評等級為卓越的員工，經(jīng)直接上級推薦，人力資源部考察了解其晉升潛力，可以作為提升對象重點(diǎn)培養(yǎng)

綜合考評結(jié)果也可以作為員工內(nèi)部工作調(diào)動的參考依據(jù)

對連續(xù)兩次綜合考評等級為不稱職的員工，經(jīng)人力資源部考察并經(jīng)其隔級主管領(lǐng)導(dǎo)簽批后可以予以辭退集團(tuán)未來發(fā)展、績效考核結(jié)果都可已與員工個人發(fā)展結(jié)合知己：性格興趣特長智能情商氣質(zhì)價值觀知彼：組織環(huán)境企業(yè)文化管理制度領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和價值觀政治環(huán)境社會環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境抉擇：職業(yè)抉擇路線抉擇目標(biāo)抉擇行動措施員工綜合考核結(jié)果還可應(yīng)用于員工培訓(xùn)計劃制定，提高培訓(xùn)有效性發(fā)揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強(qiáng)弩之末）潛力有限（可用之才）業(yè)績不同類型職位整體分析反饋討論確認(rèn)能力缺口企業(yè)人力資源規(guī)劃部門/員工培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結(jié)果制定培訓(xùn)計劃低高高素質(zhì)目標(biāo)績效系統(tǒng)有實(shí)時的績效監(jiān)控功能，有助于經(jīng)營檢討，找到問題根源及時解決瓶頸、交叉影響問題，但前擔(dān)是必須杜絕數(shù)據(jù)做假在按照平衡記分卡原則建立的指標(biāo)體系中，指標(biāo)之間有著明確的因果關(guān)系，如果指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值和計劃比較準(zhǔn)確，則可以根據(jù)指標(biāo)之間的關(guān)系，找出最根源的指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)作為重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)就可以解決出現(xiàn)的異常問題102030405060708090當(dāng)前狀況上次調(diào)查客戶滿意度5075100125150175200225250

不合格率(PPM