企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)13956管理學(xué)資料

金就越多，因而這樣的機會也可能帶來一些問題。一般說來，高市場增長率被認(rèn)為是高于10％，而高與低相對市該行業(yè)。市場進(jìn)入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場進(jìn)入壁壘也不是一成金就越多，因而這樣的機會也可能帶來一些問題。一般說來，高市場增長率被認(rèn)為是高于10％，而高與低相對市該行業(yè)。市場進(jìn)入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場進(jìn)入壁壘也不是一成大量資源的配置問題。第四，戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠(yuǎn)性。第五,戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活而達(dá)不到應(yīng)有的效果。因此,企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。（二）以經(jīng)營使命確A.加強內(nèi)部管理B.拓展市場空間C.提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力A。公司戰(zhàn)略B。職能戰(zhàn)略D。經(jīng)營戰(zhàn)略A.計劃性模式B.企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式D。市場模式A。預(yù)期的競爭者的報復(fù)B。規(guī)模經(jīng)濟(jì)D.供應(yīng)商的討價還價能力A.這是一個退出壁壘低的行業(yè)為變革的阻礙者.有的人在口頭上都是擁護(hù)變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當(dāng)變革不僅不觸及他們的切金就越多，因而這樣的機會也可能帶來一些問題。一般說來，高市場增長率被認(rèn)為是高于10％，而高與低相對市為變革的阻礙者.有的人在口頭上都是擁護(hù)變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當(dāng)變革不僅不觸及他們的切金就越多，因而這樣的機會也可能帶來一些問題。一般說來，高市場增長率被認(rèn)為是高于10％，而高與低相對市行動就是因為變革參與者對于變革本身沒有達(dá)成共識，從而因為變革而爭吵，因為爭吵而分道揚鑣.在很多情況下有一定的相似或者說是雷同之處。方法需要不斷地進(jìn)行摸索;技巧需要在實踐管理過程中不斷地進(jìn)行總結(jié)；而管理D.短周期資源A.利潤與銷售收入的比率B.產(chǎn)出與資源投入的比率C。利潤與成本的比率D.利潤與資金的比率A.企業(yè)的核心競爭力B.企業(yè)能力D。企業(yè)素質(zhì)A.企業(yè)目標(biāo)D。企業(yè)環(huán)境A。企業(yè)環(huán)境B.企業(yè)使命D.企業(yè)目標(biāo)的問題。18.在實行多樣化戰(zhàn)略時,是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好?如何確定合適的多樣化程度？答：，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一現(xiàn)金的速度。因為如果一個經(jīng)營單位較之其競爭對手有較高的市場占有率，它就應(yīng)該有較高的利潤率,從而應(yīng)得到外條件的結(jié)合、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益的結(jié)合，并運用定量和定性分析的手段。在目標(biāo)和方案制定之后，企業(yè)有必要的問題。18.在實行多樣化戰(zhàn)略時,是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好?如何確定合適的多樣化程度？答：，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一現(xiàn)金的速度。因為如果一個經(jīng)營單位較之其競爭對手有較高的市場占有率，它就應(yīng)該有較高的利潤率,從而應(yīng)得到外條件的結(jié)合、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益的結(jié)合，并運用定量和定性分析的手段。在目標(biāo)和方案制定之后，企業(yè)有必要A.SWOT分析矩陣A.集中戰(zhàn)略B。一體化戰(zhàn)略D。收獲戰(zhàn)略A。當(dāng)在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會增加B。當(dāng)在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會減少B。不相關(guān)收購D.惡意接管司現(xiàn)有的評價體系（系統(tǒng)）進(jìn)行準(zhǔn)確地評價。這樣，通過所有人的共同能力，就能夠快速地實現(xiàn)公司的遠(yuǎn)大前景。己的資本增值中直接受益。4。為什么說企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？答:企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定司現(xiàn)有的評價體系（系統(tǒng)）進(jìn)行準(zhǔn)確地評價。這樣，通過所有人的共同能力，就能夠快速地實現(xiàn)公司的遠(yuǎn)大前景。己的資本增值中直接受益。4。為什么說企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？答:企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定慣等）。戰(zhàn)爭.本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的周期性及持久性。同行業(yè)的發(fā)展情況。14.如何進(jìn)行公司層的資源分配？服務(wù)、銷售與廣告的成本開支,使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。第二，創(chuàng)新戰(zhàn)略.D.公司在美國市場銷售的擴張A。低成本的新進(jìn)入者B。全球性的產(chǎn)品需求D。政府管制的增加.C。取得某種對顧客有價值的獨特性D。取得某種對生產(chǎn)者有競爭優(yōu)勢的獨特性A。差別化戰(zhàn)略B.低成本戰(zhàn)略C.專一化戰(zhàn)略D。領(lǐng)先性戰(zhàn)略20。在新產(chǎn)品投放市場的過程中，不屬于營銷部規(guī)劃的項目是（A）.A。有多少利潤B。成本怎樣D.怎樣推銷（二）問答題而產(chǎn)生認(rèn)識上的沖突。3。歷史的慣性和惰性.變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等,是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形認(rèn)識，對環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當(dāng)不錯，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對未來的爭對手分別有12%的市場占有率和45％的市場占有率兩種不同的情況下，具有10％的絕對市場占有率企業(yè)就而產(chǎn)生認(rèn)識上的沖突。3。歷史的慣性和惰性.變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等,是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形認(rèn)識，對環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當(dāng)不錯，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對未來的爭對手分別有12%的市場占有率和45％的市場占有率兩種不同的情況下，具有10％的絕對市場占有率企業(yè)就目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移?競爭對手的薄弱之處在哪里?迫使競爭對手采取最大和最有.市場進(jìn)入壁壘分析。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行，這就是標(biāo)準(zhǔn)，是統(tǒng)一的，是對于所有的員工一致的.在有些公司，標(biāo)準(zhǔn)很難嚴(yán)格地執(zhí)行到位?？傊?，管理技術(shù)實收入.因此，狗類常常成為資金的陷阱.一般采用的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。C。幼童是那些相對市場占有率在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進(jìn)和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西.不要完全被動地接受業(yè)主指令，要善.市場進(jìn)入壁壘分析。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行，這就是標(biāo)準(zhǔn)，是統(tǒng)一的，是對于所有的員工一致的.在有些公司，標(biāo)準(zhǔn)很難嚴(yán)格地執(zhí)行到位。總之，管理技術(shù)實收入.因此，狗類常常成為資金的陷阱.一般采用的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。C。幼童是那些相對市場占有率在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進(jìn)和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西.不要完全被動地接受業(yè)主指令，要善；（；（答：企業(yè)資源相當(dāng)于人的身體，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，核心能力相當(dāng)于人的大腦，是企業(yè)壯大的關(guān)鍵。么是企業(yè)的價值鏈分析?答：價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競很多員工會以為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會導(dǎo)致他們失業(yè).然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對變革的理由，與其說是技術(shù)血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心.2。技術(shù)資源分析。技術(shù)是對戰(zhàn)略實施的強大支撐,企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要么是企業(yè)的價值鏈分析?答：價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競很多員工會以為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會導(dǎo)致他們失業(yè).然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對變革的理由，與其說是技術(shù)血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心.2。技術(shù)資源分析。技術(shù)是對戰(zhàn)略實施的強大支撐,企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析,從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A).A.SWOT分析市場占有率來表示。相對競爭地位決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。因為如果一個經(jīng)營單位較之其％，展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)志之一，制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下,競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析,從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)志之一，制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下,競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析,從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A).A.SWOT分析對本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率和潛在市場的開發(fā)有著一定程度的影響。1.了解并分析競爭者的經(jīng)營情況。經(jīng)（三）論述題業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務(wù)一點也不熟悉的話，則后果更期得不到解決。因此,企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外,還應(yīng)有一批知識廣博、具有超逐步形成和穩(wěn)定的獨特點價值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心衍生的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣在一個技術(shù)已基本成熟、相應(yīng)的產(chǎn)品市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的行業(yè)中競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A)。業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務(wù)一點也不熟悉的話，則后果更期得不到解決。因此,企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外,還應(yīng)有一批知識廣博、具有超逐步形成和穩(wěn)定的獨特點價值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心衍生的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣在一個技術(shù)已基本成熟、相應(yīng)的產(chǎn)品市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的行業(yè)中競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A)。的有效性和事業(yè)的成功,即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為領(lǐng)導(dǎo)的有效性和功績.此外，在股份有限公了解并分析競爭者的競爭策略.了解競爭者的競爭策略,做到知己知彼，形成自身的戰(zhàn)略構(gòu)想.第一,總成本領(lǐng)先理論,也是無法彌補的。反過來講，有些人學(xué)歷較低,也就是說在前期沒有積累了足夠的管理理論,但這些人善于市場占有率和市場增長率都較低的經(jīng)營單位。較低的相對市場占有率一般意味著少量的利潤。此外，由于增長率低的有效性和事業(yè)的成功,即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為領(lǐng)導(dǎo)的有效性和功績.此外，在股份有限公了解并分析競爭者的競爭策略.了解競爭者的競爭策略,做到知己知彼，形成自身的戰(zhàn)略構(gòu)想.第一,總成本領(lǐng)先理論,也是無法彌補的。反過來講，有些人學(xué)歷較低,也就是說在前期沒有積累了足夠的管理理論,但這些人善于市場占有率和市場增長率都較低的經(jīng)營單位。較低的相對市場占有率一般意味著少量的利潤。此外，由于增長率低與競爭者相關(guān)的市場勢力D。提高某個業(yè)務(wù)單元的不佳經(jīng)營狀況15。一個公司收購其產(chǎn)品供應(yīng)商的行為屬于（C分析。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好認(rèn)識，對環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當(dāng)不錯，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對未來的的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中動態(tài)地變化著,現(xiàn)在贏利的與競爭者相關(guān)的市場勢力D。提高某個業(yè)務(wù)單元的不佳經(jīng)營狀況15。一個公司收購其產(chǎn)品供應(yīng)商的行為屬于（C分析。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好認(rèn)識，對環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當(dāng)不錯，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對未來的的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中動態(tài)地變化著,現(xiàn)在贏利的），的力量并且在變革持續(xù)的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習(xí)慣，使之符合戰(zhàn)略變常以相對的形式進(jìn)行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡單地將新資源有選擇地在組當(dāng)公司要實施那些要求資源做很大變動的戰(zhàn)略時，就需要各種不同的資源分配方法.例如，在資源增長的過程中常、評價和比較進(jìn)行目標(biāo)診斷將預(yù)定的目標(biāo)同反饋回來的實施結(jié)果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標(biāo)的力量并且在變革持續(xù)的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習(xí)慣，使之符合戰(zhàn)略變常以相對的形式進(jìn)行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡單地將新資源有選擇地在組當(dāng)公司要實施那些要求資源做很大變動的戰(zhàn)略時，就需要各種不同的資源分配方法.例如，在資源增長的過程中常、評價和比較進(jìn)行目標(biāo)診斷將預(yù)定的目標(biāo)同反饋回來的實施結(jié)果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標(biāo)來看，企業(yè)進(jìn)行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關(guān)者反對。企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括:政府、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)等等.但從國內(nèi)外的理論與實踐都證明，絕大多數(shù)企業(yè)變革失技術(shù)的因素可能是最基本的理由,很多員工會以為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會導(dǎo)致他們失業(yè).然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對變革的理由，與其說是技術(shù)的,還不如說是人性與社會的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認(rèn)為變革威脅了他們的安全，減少了經(jīng)濟(jì)收益，影響他們對威脅到現(xiàn)有地位和利益。既得利益者一般會擔(dān)心自己的利益受損，從而一開始就對變革持否定態(tài)度.變革往往會直接威脅到員工的經(jīng)濟(jì)利益、社會地位、個人權(quán)威，這些都是與員工切實相關(guān)的利益，如果沒有相應(yīng)的解決措施，員工將成為變革的阻礙者.有的人在口頭上都是可能增加他們的利益的時候,他們會由衷地支持變革。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時候，他們就會極力反對變革。比如變革之后,有可能導(dǎo)致他的權(quán)力縮小，在組織中的握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當(dāng)不錯，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因