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文檔簡(jiǎn)介
1如何建立“學(xué)習(xí)型組織”?高青松博士2課程內(nèi)容1.“學(xué)習(xí)型組織”的來(lái)歷2.“學(xué)習(xí)型組織”的核心內(nèi)容3.為什么要組建“學(xué)習(xí)型組織”?4.我們?nèi)绾谓ⅰ皩W(xué)習(xí)型組織”?1.“學(xué)習(xí)型組織”的來(lái)歷1965年,哈佛大學(xué)佛睿斯特教授將工程技術(shù)領(lǐng)域的“系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)”原理引入管理領(lǐng)域。3
層次扁平化,組織咨詢化;
具有開(kāi)放性,上下級(jí)之間、組織與組織成員之間的關(guān)系由隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ骰锇殛P(guān)系;
組織成員能夠不斷學(xué)習(xí),吸取新的知識(shí),并在知識(shí)的交流過(guò)程中產(chǎn)生新的知識(shí);
組織能夠根據(jù)任務(wù)的需要不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。未來(lái)企業(yè)形態(tài)41990年佛睿斯特教授的學(xué)生彼得圣吉,以導(dǎo)師的研究為基礎(chǔ),出版了《第五項(xiàng)修煉---學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與務(wù)實(shí)》一書,提出了以“學(xué)習(xí)型組織”為主要內(nèi)容的管理變革思想。自我超越改善心智模式建立共同愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)型組織的核心內(nèi)容--五項(xiàng)修煉56790年代中后期,以微軟、保潔、杜邦、英特爾、蘋果電腦、福特汽車、GE公司等跨國(guó)企業(yè)為代表的企業(yè)開(kāi)始實(shí)踐應(yīng)用。2000年以后,“學(xué)習(xí)型組織”管理理論不僅在全世界各主要發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)得到廣泛應(yīng)用,而且也得到各國(guó)政府組織、非盈利組織的青睞?!皩W(xué)習(xí)型組織”作為一種管理思想和工作方法得以正式確立。8為實(shí)現(xiàn)內(nèi)心深處最想達(dá)成的愿望,對(duì)待生命的態(tài)度是終身學(xué)習(xí),不斷創(chuàng)造和超越;創(chuàng)造一種組織環(huán)境,激勵(lì)組織成員不斷超越自我。(1)自我超越
從個(gè)體的角度看,學(xué)習(xí)的原動(dòng)力來(lái)自兩個(gè)方面,一是為了自我成長(zhǎng)與生存的需要。世界變化快,競(jìng)爭(zhēng)很劇烈,只有與日俱進(jìn)、日新又新,才能不被淘汰。第二是為了改變目前的地位與收入。組織中的每個(gè)人都在進(jìn)步和發(fā)展,唯有不斷學(xué)習(xí)才能使自己有卓越的表現(xiàn),而卓越的表現(xiàn)與地位和收入是有緊密關(guān)聯(lián)的。
從組織的角度看,學(xué)習(xí)的動(dòng)力來(lái)自:競(jìng)爭(zhēng)的需要----卓越的競(jìng)爭(zhēng)力;顧客需要—高質(zhì)量的產(chǎn)品;員工的需要—一個(gè)充滿活力的團(tuán)隊(duì)。喬布斯與蘋果公司是自我超越的典型:在激情的過(guò)程中專注;在簡(jiǎn)約的過(guò)程中唯美;在創(chuàng)新的過(guò)程中引領(lǐng)新生活潮流。2.“學(xué)習(xí)型組織”的核心內(nèi)容9審視自己的心智模式,從消極的心態(tài)向積極的心態(tài)轉(zhuǎn)變;以開(kāi)放的心靈接受別人的想法。(2)改善心智模式心智模式左右行為,行為養(yǎng)成習(xí)慣,習(xí)慣形成性格,性格決定命運(yùn)。故事1:“水都可以賣錢”與連“喝水都要錢買”故事2:現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)態(tài)度和信念;認(rèn)識(shí)和感知;技巧和能力10(3)建立共同愿景這種共同的愿景是能夠喚起全體成員內(nèi)心深處的使命感,使其能夠真誠(chéng)的奉獻(xiàn)和投入。比如,海爾的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”;蘋果的“為大眾提供強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)”;格力的“好空調(diào)格力造”;現(xiàn)代投資的“至誠(chéng)無(wú)息,同欲制勝”;現(xiàn)代威保特的“科技報(bào)國(guó),環(huán)保神州”,都是為員工確立一個(gè)共同的愿景,通過(guò)愿景來(lái)喚起員工的使命感和責(zé)任感,并在這種愿景的影響下形成企業(yè)獨(dú)特的服務(wù)社會(huì)的價(jià)值觀。將個(gè)人愿景轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。有了個(gè)人與組織共同的愿景,才會(huì)發(fā)自內(nèi)心主動(dòng)學(xué)習(xí)和追求卓越,才會(huì)在內(nèi)心深處建立起一種奉獻(xiàn)精神。改變控制為自愿服從,讓自律代替他律。遠(yuǎn)景與近景打土豪分田地拿項(xiàng)目分獎(jiǎng)金建立新中國(guó)實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義公司上市成為中國(guó)一流的“城市環(huán)境綜合服務(wù)商”11共同愿景凝聚合力領(lǐng)導(dǎo)人要有明確的目標(biāo)和堅(jiān)定的信念(唐僧師徒西天取經(jīng)的故事)史玉柱:批量制造千萬(wàn)富翁格力:好空調(diào)格力造蘋果:為大眾提供強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)12(4)團(tuán)體學(xué)習(xí)1.隱形知識(shí)顯性化2.知識(shí)集成3.知識(shí)共享
比較
企業(yè)知識(shí)庫(kù)
相同部分
專用模塊
物理現(xiàn)象或檢測(cè)結(jié)果
解決方案項(xiàng)目1
擬解決方案
組合
相同部分項(xiàng)目2
通用模塊
導(dǎo)致原因
不同部分
不同部分1.必要的學(xué)習(xí)與交流平臺(tái)2.企業(yè)知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)3.系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制4.共享文化的建立華為快速反應(yīng):售后服務(wù)與研發(fā)13
凡事要做系統(tǒng)性思考,要分清“現(xiàn)象與原因”;了解“自我與環(huán)境”;區(qū)分“各自為政與系統(tǒng)進(jìn)行”。
系統(tǒng)思考是指要運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待事物的發(fā)展,分清現(xiàn)象與原因、局部與整體、表象與本質(zhì)、動(dòng)態(tài)與靜態(tài)。
解決問(wèn)題的時(shí)候,要著力找到問(wèn)題產(chǎn)生的原因,而不是針對(duì)現(xiàn)象。
企業(yè)要從“各自為政”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)運(yùn)行”,才能形成組織合力并產(chǎn)生強(qiáng)大的力量。組織內(nèi)部之間不得由利益集團(tuán)人為地對(duì)需求和利益進(jìn)行分割,而應(yīng)該象一支參加競(jìng)賽的球隊(duì)一樣,在教練的帶領(lǐng)下通力合作,通過(guò)集體的榮譽(yù)來(lái)滿足全體隊(duì)員的幸福指數(shù)和個(gè)人尊嚴(yán)需。
(5)系統(tǒng)思考面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題時(shí)我們習(xí)慣于將其分割為可以處理的片段來(lái)思考然后加以整合。這種先分割再組合的思想使我們喪失了更深入觀察整體形成的要素即組成分子之間的互動(dòng)關(guān)系。143.為什么要建立學(xué)習(xí)型組織?第一,人才聚集與人才輩出;第二,高生產(chǎn)效率低生產(chǎn)成本;第二,傾聽(tīng)市場(chǎng)聲音并采取有效的營(yíng)銷策略;第三,迅速運(yùn)用新技術(shù);第四,具有靈活的財(cái)務(wù)管理方法;第五,懂得一套處理人際關(guān)系的基本技巧。卓越的企業(yè)其背后有哪些推動(dòng)力?(1)追求卓越的需要15
將組織中每個(gè)成員的發(fā)展和優(yōu)秀的組織經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。
松下是培養(yǎng)人才的公司。
全面質(zhì)量管理;快速周轉(zhuǎn)系統(tǒng);自主管理工作團(tuán)隊(duì);被授權(quán)的組織;提高創(chuàng)新能力和生產(chǎn)力;尋找核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
——“事業(yè)部”、“終身雇傭制”、“年功序列”等日本企業(yè)的管理制度都由他首創(chuàng)。松下幸之助(1894—1989),被人稱為“經(jīng)營(yíng)之神”16杰克·韋爾奇,1935年11月19日出生;1960年,獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位;1960年,加入通用電氣塑膠事業(yè)部;1971年底,成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理;1979年8月,成為通用公司副董事長(zhǎng);1981年4月,成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官;2001年9月,退休偉大的領(lǐng)導(dǎo)人是最偉大的教練。親自挑選和培養(yǎng)500多名高層經(jīng)理,3000多名中層干部。18年中授課256次。他認(rèn)為自己一生最大的成就是培養(yǎng)人才。我管理的秘訣就是對(duì)于20%的優(yōu)秀者,加薪再加薪;對(duì)于20%的落后者,淘汰再淘汰;我對(duì)GE的最大貢獻(xiàn)就是把GE打造成了一個(gè)人才輩出的舞臺(tái)。學(xué)習(xí)型組織的典范:諾和諾德公司、北美客車工業(yè)公司減少哪些元素創(chuàng)造哪些元素增加哪些元素剔除哪些元素新價(jià)值成本買方價(jià)值價(jià)值創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)新與迅速運(yùn)用新技術(shù)丹麥胰島素生產(chǎn)廠家諾和諾德公司(NovoNordisk)諾和諾德公司是一家致力于人類健康、以先進(jìn)的生物技術(shù)造?;颊摺⑨t(yī)生和社會(huì)的世界領(lǐng)先生物制藥公司。諾和諾德公司的歷史最早可追溯至1923年,80多年來(lái)一直是世界糖尿病研究和藥物開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的主導(dǎo)。諾和諾德總部位于丹麥?zhǔn)锥几绫竟F(xiàn)今在全球74個(gè)國(guó)家設(shè)有分支機(jī)構(gòu),7個(gè)國(guó)家設(shè)有生產(chǎn)廠,截至2010年年底員工超過(guò)30,000名,銷售遍及179個(gè)國(guó)家。當(dāng)胰島素生產(chǎn)企業(yè)把注意力都集中在醫(yī)生身上,而諾和諾德公司通過(guò)學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)思考把注意力轉(zhuǎn)向病人。1985年開(kāi)發(fā)了方便顧客使用的諾和筆(一種方便用戶使用的注射方法),免除了病人注射胰島素的種種麻煩。這一概念的推出,占領(lǐng)了歐洲胰島素市場(chǎng)的60%。北美客車工業(yè)公司NANI顧客:市政府的公交公司競(jìng)爭(zhēng):低價(jià)銷售車輛,高價(jià)自選配置和維修。客車容易生銹、保養(yǎng)成本高、油耗高;NABI:通過(guò)學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)思考集團(tuán)隊(duì)智慧,改變鋼結(jié)構(gòu)車身為玻璃纖維。一石五鳥:車體不生銹,減少保養(yǎng)成本;車體損壞無(wú)需更換整個(gè)操縱盤,把損壞的地方切割下來(lái)用心的玻璃纖維填充即可,維修便宜快捷;車身重量輕,減少了油耗和尾氣排放;重量輕使得可以用馬力較低的引擎,降低了制造成本,加大了車內(nèi)空間,美學(xué)設(shè)計(jì)與環(huán)保效果開(kāi)發(fā)了了新的元素。很快就創(chuàng)造了企業(yè)自身、市民和市政當(dāng)局三贏的局面,成為客車市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。20學(xué)習(xí)型組織有利于及時(shí)了解所在行業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)信息,了解和掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品更新、技術(shù)研發(fā)與引進(jìn)等方面的最新動(dòng)態(tài)與細(xì)微變化,根據(jù)市場(chǎng)和形勢(shì)變化能及時(shí)制定、調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)策略,提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)變能力,而且這種敏捷的行為能力是可持續(xù)的。膠卷時(shí)代:只要你按下按鈕,其余的都交給我們。通過(guò)100多年的努力使企業(yè)成為影像行業(yè)的巨頭。企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源為相機(jī)及其沖印業(yè)務(wù),主要資金重復(fù)投資在膠片生產(chǎn)線和沖印店設(shè)備,發(fā)展了無(wú)數(shù)個(gè)沖印連鎖店。數(shù)字時(shí)代:隨著數(shù)碼相機(jī)的問(wèn)世,幾乎就在2-3年之間,柯達(dá)的膠片及沖印店變得門可羅雀。痛苦轉(zhuǎn)型:2003年9月組建學(xué)習(xí)型組織,成立市場(chǎng)快速反應(yīng)團(tuán)隊(duì),傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)向數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。2004年裁員20%,主要領(lǐng)導(dǎo)由數(shù)字技術(shù)專家代替化學(xué)專家。(2)快速反應(yīng)的需要柯達(dá)的代價(jià)和痛苦轉(zhuǎn)型21郭士納不懂計(jì)算機(jī)技術(shù),也不了解這個(gè)行業(yè)。在接管IBM后,做出一系列將藍(lán)色巨人從懸崖邊上拉回的重大決策。他通過(guò)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織改變了IBM“遺老遺少”們的作風(fēng)和思維方式;通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和組織形態(tài)的調(diào)整,組建了快速反應(yīng)團(tuán)隊(duì),克服了官僚主義、研發(fā)周期緩慢、市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍、企業(yè)運(yùn)作成本昂貴、大鍋飯等陋習(xí);采用休克療法,將管理層次從7層減少到4層,半年內(nèi)果斷裁人45萬(wàn),徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式,大幅削減成本;打破過(guò)去IBM等級(jí)森嚴(yán)的做法,直接用電子郵件和員工通信,每去一個(gè)地方都要專門安排時(shí)間傾聽(tīng)員工的聲音、客戶的聲音,看看市場(chǎng)的變化。同時(shí),廢除各項(xiàng)陳舊僵化的制度,采用股票期權(quán)和金錢獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法來(lái)激勵(lì)下屬……結(jié)果令人驚訝:此前從未涉足過(guò)IT業(yè)的郭士納,僅用兩年的時(shí)間就摘去了IBM虧損的帽子,而且在隨后的十年間,成功地將IBM從制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。。他,1993年受命于危難之秋,以“學(xué)習(xí)型組織”拯救了垂亡之中的IBM。199l到1993年,IBM連續(xù)3年虧損,當(dāng)年的虧損額高達(dá)80億美元。公司決策流程復(fù)雜,自大驕傲,看內(nèi)不看外,重視內(nèi)部程序而忽視市場(chǎng)變化抗拒變革。(3)生存發(fā)展的需要224.我們?nèi)绾谓W(xué)習(xí)型組織?第一,領(lǐng)導(dǎo)方式要改變領(lǐng)導(dǎo)的方式要由管理(計(jì)劃、組
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