KPI考核體系課件

重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系，在挑戰(zhàn)中實現(xiàn)飛躍2002年01月23日—報告附件—本次報告的主要內(nèi)容附件局部內(nèi)部運營管理狀況診斷報告中期報告財務預測模型培訓目錄考評體系總體介紹考評指標的制定和評分方法考評體系的一般程序考評體系實例分析考評體系的定義和根本功能三大基本功能考核定量地實現(xiàn)績效考核反映隨時間進步的情況分析、計劃分析工作的問題計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向*考評體系定義考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的考評指標管理系統(tǒng)，通過分析和方案、匯報和指導、考核三方面實現(xiàn)管理標準化，從而到達提高整體業(yè)績的目的*〔)即“關鍵業(yè)績指標〞考評體系的目標1.標準公司目標管理，完成公司年度預算〔財務目標/非財務目標〕2.明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責、權、利，控制經(jīng)營風險3.及時溝通、反響，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導幫助4.配合薪酬方案，實現(xiàn)考評標準化，到達公平/公開的鼓勵5.配合員工職業(yè)生涯開展規(guī)劃，實現(xiàn)良性晉升/淘汰機制考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃考評體系每年或必要時每常規(guī)考核期〔如每季度〕每常規(guī)考核期〔如每季度〕經(jīng)營方案完成公司經(jīng)營預算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績制定資本預算資本方案公司戰(zhàn)略資本預算流程制定關鍵業(yè)績指標業(yè)務系統(tǒng)基于考評體系設計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具總裁主管事業(yè)部的副總裁及事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理(主管事業(yè)部下屬分部門)事業(yè)部內(nèi)部管理人員基層人員總部職能部門領導業(yè)績合同合同簽訂提供建議可選擇做與不做業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同事業(yè)部職能部門經(jīng)理與考評結果掛鉤，計算薪酬、季度獎、年終獎制定員工鼓勵方案支持對員工的培訓工作要點負責人中電技高層及中層經(jīng)理、人事部、經(jīng)發(fā)部遠卓管理參謀組中電技高層、人事部 指標確定考評實施流程及溝通流程評分流程中電技各級人員、人事部、信息中心依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的考評指標對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度考評體系的三大環(huán)節(jié)制定鼓勵與培訓方案考核過程考評體系各階段中對公司人員的要求每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯總部門間協(xié)調工作確定評分〔上下級之間溝通，指出業(yè)績和缺乏，最終達成共識〕各部門按照下季度的工作目標與方案開展工作人事部根據(jù)公司年度經(jīng)營方案與預算，組織制定指標和打分標準，并確定季度獎系數(shù)在與被考核人進行充分溝通，得到被考核人確實認及公司總經(jīng)理批準之后正式實施考評體系每位被考核人了解本部門目標，個人的指標和相應目標被考核人簽訂業(yè)績合同考評期初，被考核人提出考評期工作方案〔由直接上級安排考評期的工作〕被考核人根據(jù)方案和相應目標執(zhí)行工作每月部門業(yè)績和被考核人個人業(yè)績的匯總每月工作結果分析〔上下級之間溝通〕信息中心負責公司中、高層經(jīng)理和各部門考核數(shù)據(jù)的聚集考評期末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的指標匯總并填寫每個被考評人的考評表被考核人同時填寫自我評定表上下級之間就季度分值進行溝通公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結會議，總結本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排按得分發(fā)放季度獎要求結果季度獎金結算年終考評和獎金結算季度*考評考評期中考評期前考評期末*假設考核期為一季度人事部根據(jù)季度獎計算公式計算并發(fā)放當期獎金上下級之間就獎勵情況進行溝通人事部負責聚集公司中、高層經(jīng)理和各部門的季度考評分值,平均后形成年度分值填寫考核表相關局部被考核人同時填寫本年工作自我評定表上下級之間就已形成的年度分值進行溝通按得分發(fā)放年終獎金確定人員的提升/調離/降職等獎懲方案相應確實定下年度人員培訓方案目錄考評體系總體介紹考評指標的制定和評分方法考評指標確實定原那么和分類考評指標確實定方式考評指標的計算方法考評體系的一般程序考評體系實例分析考評指標的評分等級：1分2分3分4分5分完成目標到達100％，那么評分得分為4分以定量指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結合的方式，但定性指標需要按照程度使之量化依各指標的重要性設定權重，最終的考評分是加權平均值實行180度考核〔上級對下級，部門對部門〕以“摸的著、看得見、努力能實現(xiàn)〞為指導原那么考評指標是對公司、部門〔事業(yè)部〕價值/利潤影響程度最大的指標，一般為3-5個，最多不超過6個考評指標是可操作的考評指標是員工通過努力可到達的考評指標應根據(jù)不同職位、業(yè)務特點和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標可控考評指標確實定原那么保障公司利益為先保證對員工客觀、公正的評價指標選擇評分原那么總體前提考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向表達公司創(chuàng)造的價值的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤效益類營運類組織類界定考核目的類別細分舉例實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務目標完成的能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力本錢控制收入管理資產(chǎn)投資管理進度管理科研管理崗位設置與聘用考核培訓與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產(chǎn)量方案完成率科技進步奉獻率目錄考評體系總體介紹考評指標的制定和評分方法考評指標確實定原那么和分類考評指標確實定方式考評指標的計算方法考評體系的一般程序考評體系實例分析第三步：將“KPI考評指標”分配給有關經(jīng)理落實到人的“KPI考評指標”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理第四步：確立的“KPI考評指標”的標的具體指標00

01

02舉例第二步：確定影響大的“KPI考評指標”影響巨大的“KPI考評指標”對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力……考評指標確實定以核心戰(zhàn)略和業(yè)務價值為根底，逐步展開、細化，盡量量化、具體到個人“價值”樹ROIC第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入本錢流動資本固定資本每噸市場價…………..市場占有率……..………倉儲利用率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸本錢…….……..存貨天數(shù)應收款天數(shù)…….每噸投資資本…………生產(chǎn)能力利用率……..………潛在的“考評指標〞舉例第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹〞，確定潛在“考評指標〞

篩選依據(jù)對公司價值/利潤的影響程度？指標計算的可操作程度?該崗位對指標的可控程度?在幾十種潛在的“考評指標〞中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果該指標變化10%，那么對回報的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選舉例第二步：篩選出“考評指標〞

資本投資回報銷售收入增長利潤……...每噸產(chǎn)品總本錢每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...每噸產(chǎn)品價格市場占有率應收款天數(shù)……...產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度/季度/年度報告頻率每日舉例總裁營銷付總裁經(jīng)營付總裁工廠經(jīng)理第三步：將“考評指標〞分配給各有關經(jīng)理

在未來三年中資本投資回報率()到達30%將經(jīng)營利潤率提高4%資產(chǎn)周轉額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)本錢降低10%20002001200226%28%30%1.001.051.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2%每噸電耗下降30%說明性目標舉例第四步：確立各“考評指標〞的標的

目錄考評體系總體介紹考評指標的制定和評分方法考評指標確實定原那么和分類考評指標確實定方式考評指標的計算方法考評體系的一般程序考評體系實例分析完成目標額120%以上完成目標額100%完成目標額80%完成目標額70%完成目標額60%或以下考評指標的計算方法——評分分值定義實際完成情況相當于目標120%以上相當于目標100%相當于目標80%相當于目標70%相當于目標60%以下B、定性指標A、定量指標實際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分缺乏/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定量指標銷售收入34.531.528.5達標3027例1實際:32得分: 32-31.5+4=4.16例2實際:29得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性指標例1實際:介于5分和4分之間得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間得分:1.5評分標準產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)方案且質量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)方案，質量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質完成年初制定的開發(fā)方案，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)方案或費用超出20%未完成年初開發(fā)方案或費用超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準考評指標的計算方法

——對定量指標，在評分時可以盡量折算定量指標盡量折算，取小數(shù)2位舉例考評指標的計算方法

——對較主觀的定性指標,如關于滿意度的考核結果，來自于對被

考核人周圍人員的調查戶用下屬被考核人上級相關部門滿意度綜合評價目錄考評體系總體介紹考評指標的制定和評分方法考評體系的一般程序考評體系實例分析建立考評體系的一般程序1.業(yè)績合同制定2.業(yè)績完成情況跟蹤3.與業(yè)績考核結果掛鉤的鼓勵

協(xié)商簽定業(yè)績合同

選擇考核指標設定權重量化目標開展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營方案制定業(yè)績合同樣板交流結果分析及統(tǒng)計結合定期收集數(shù)據(jù)(需要管理信息系統(tǒng)支持)實施獎懲決定確定獎金數(shù)額，確定固定工資提高幅度年終業(yè)績考核探討經(jīng)營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓方案

程序一：業(yè)績合同的制定主要工作制定總公司總體開展戰(zhàn)略以及下一年的經(jīng)營重點子事業(yè)部下屬分部門制定與總公司協(xié)調一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預算對總公司整體目標進行分解，確定關鍵業(yè)績驅動因素根據(jù)關鍵業(yè)績驅動因素設計有效的考評指標選擇最能反映重點業(yè)績的考評指標更新個人素質指標考核內(nèi)容確定個人素質指標中的考核類別與評分標準確定不同考核類別之間的權重根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各類指標的權重人事部〔建議〕事業(yè)部〔確認〕事業(yè)部下屬分部門〔確認〕遠卓戰(zhàn)略工程組以年度預算為根據(jù)設定考核指標的標的經(jīng)營開展部財務部總公司總裁與受約人之間就合同進行協(xié)商事業(yè)部總經(jīng)理同受約人之間就合同進行協(xié)商達成共識并簽署合同總公司事業(yè)部事業(yè)部下屬分部門經(jīng)發(fā)部人事部〔建議〕事業(yè)部〔確認〕事業(yè)部下屬分部門〔確認〕遠卓戰(zhàn)略工程組協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標設定權重量化目標開展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營方案負責單位人事部發(fā)約人受約人業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務單位間的職責分配〔以工程事業(yè)部為例〕制定總公司戰(zhàn)略和年度預算，設定總體目標制定事業(yè)部戰(zhàn)略，年度預算與事業(yè)部整體目標對考評指標和業(yè)績合同的初步意見制定分部戰(zhàn)略，年度預算與分部整體目標對考評指標和業(yè)績合同的初步意見制定工程工程組整體目標及預算對考評指標和業(yè)績合同的初步意見制定事業(yè)局部部門以上管理者的考評指標和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)工程組級經(jīng)理的業(yè)績合同樣板例如分解事業(yè)部整體目標至各個考評指標分解分部整體目標至各個考評指標分解工程工程組目標至各個崗位的考評指標事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿〔考評指標與目標值〕與事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽訂業(yè)績合同反響意見制定并與分部經(jīng)理及事業(yè)部職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同反響意見制定并與工程組級經(jīng)理簽署業(yè)績合同反響意見分解總公司整體目標至各考評指標

協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板設定權重量化目標開展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營方案選擇考核指標按總公司年度預算確定考評指標目標值工程工程組按工程組預算確定考評指標目標值分部按分部預算確定考評指標目標值事業(yè)部按事業(yè)部預算確定考評指標目標值工程項目組事業(yè)部下屬分部門事業(yè)部公司總部/總裁責任方業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工〔以工程事業(yè)部為例〕審核批準－職能部門全體人員，事業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理/副經(jīng)理審核批準－職能部門全體人員、事業(yè)部總經(jīng)理/副經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理/副經(jīng)理發(fā)起－職能部門全體人員、事業(yè)部總經(jīng)理/副經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理/副經(jīng)理協(xié)助各級確定目標值提供和催促下級財務部門提供確定目標所需的數(shù)據(jù)協(xié)助各級部門提供準確、完整的數(shù)據(jù)反響意見和認同提供意見提供意見提出考核方法制定職能部門全體人員、事業(yè)部總/副總經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總/副總經(jīng)理業(yè)績合同收集、匯總業(yè)績合同

協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板設定權重量化目標開展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營方案選擇考核指標經(jīng)營發(fā)展部公司總裁總部財務部總部信息中心總部人事部事業(yè)部總經(jīng)理參與討論并認同簽訂業(yè)績合同協(xié)調推動簽訂過程責任方業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工〔續(xù)〕〔以工程事業(yè)部為例〕審核批準－事業(yè)部以內(nèi)各部門副總經(jīng)理以下及職能部門提供確定目標所需的數(shù)據(jù)發(fā)起－事業(yè)部以內(nèi)事業(yè)部下屬分部門副總經(jīng)理以下及職能部門簽訂業(yè)績合同事業(yè)部工程部、技術部、后勤管理部等事業(yè)部人事部事業(yè)部市場管理部事業(yè)部財務部事業(yè)部總經(jīng)理(2)反響意見和認同制定事業(yè)部以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績合同提供意見提供意見協(xié)助各級確定目標值參與討論并認同

協(xié)商簽定業(yè)績合同

制定業(yè)績合同樣板設定權重量化目標開展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營方案選擇考核指標審核批準－事業(yè)部以內(nèi)各部門副總經(jīng)理以下及職能部門責任方程序二：業(yè)績合同考核期完成情況的跟蹤公布結果分析及統(tǒng)計結合定期收集數(shù)據(jù)主要工作采集量化指標的考核期完成數(shù)據(jù)完成情況與分配到各考核期的目標值進行比較向上、向下通報本考核期業(yè)績完成情況分指標表揚超額完成單位和鞭策未達標單位人事部、財務部、信息中心總部人事部事業(yè)部人事部總裁、各事業(yè)部總經(jīng)理及人事部負責單位信息中心通過“考評指標報告〞向高層領導提供決策數(shù)據(jù)來源主要工作清單財務總部人事部相關業(yè)務部門信息中心系統(tǒng)的輸入輸出接口設計定期及不定期報告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關部門提供數(shù)據(jù)信息技術部門根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設計并完成數(shù)據(jù)輸入/輸出信息中心在相關部門的幫助下設計報告高層領導根據(jù)業(yè)務需要制定指標清單定期輸出報告至使用人參與人輸出高層領導根據(jù)管理的需要選擇并列成清單總裁財務總部總經(jīng)理人事部總經(jīng)理經(jīng)營開展部總經(jīng)理遠卓參謀組相關部門〔財務、人事部〕解釋清單，明確的計算和分析方法以及原數(shù)據(jù)來源信息中心輔助設計的報告格式解釋清單報告模板信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設計完善系統(tǒng)平安和授權措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中心所有相關部門定期或按要求不定期的將報告提交至使用人信息中心同時，信息中心提供業(yè)績合同中的各項值，作為人事部填寫考評表的根底成品業(yè)務群銷量現(xiàn)金本錢管理費用投資額.....總公司…...凈利=…...公司總裁財務類指標……凈利=…...原始數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)報告輸入報告輸入業(yè)績合同業(yè)績合同類別權重目標效益類營運類組織類處理原始數(shù)據(jù)計算分析數(shù)據(jù)將數(shù)據(jù)和分析結果按要求輸出程序三：根據(jù)業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結果掛鉤制定相應的鼓勵和培訓方案主要工作將各層級的本年度業(yè)績考核結果由下至上匯總被考核人對本年工作進行小結人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營總結會人事部根據(jù)年度考核結果計算獎金數(shù)額，制定獎懲方案由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，雙方溝通并就獎懲決定達成共識總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲人事部負責實施獎懲決定人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理人事部總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理參與人確定獎金數(shù)額和固定工資漲幅實施獎懲決定年終業(yè)績考核總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理通過考核結果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓和提升/任免等鼓勵機制探討經(jīng)營問題和解決方案制定員工的鼓勵和培訓方案人事部總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理采集匯總業(yè)績完成情況總公司高層領導財務總部業(yè)績月報表業(yè)績月報表業(yè)績月報表業(yè)績月報表季度業(yè)績達成總結季度業(yè)績達成總結月度業(yè)績達成總結年度經(jīng)營方案年度經(jīng)營方案年度經(jīng)營方案年度經(jīng)營方案事業(yè)局部部內(nèi)的業(yè)績審核會事業(yè)部內(nèi)的業(yè)績審核會總公司業(yè)績審核會年度經(jīng)營總結年度經(jīng)營總結年度經(jīng)營總結上報上報通過業(yè)績審核，了解業(yè)務進展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案各事業(yè)部(如工程事業(yè)部)總經(jīng)理財務部事業(yè)部下屬分部門工程工程組各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會各級經(jīng)營業(yè)績審核會實施流程〔討論〕目的： 在考核的根底上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結，決定年終獎懲方案參加者： 總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會議時間：半天至一天總公司經(jīng)營業(yè)績審核會議題：總結本期間公司及各下屬公司的工作成果以考核結果為根底，對部門經(jīng)理本期間的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調各部門間的矛盾確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人開展問題總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執(zhí)行召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會，確定獎金數(shù)額和工資漲幅經(jīng)營業(yè)績審核會內(nèi)容決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定

通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時目的:參加者:時間:交流溝通程序：直接上級向被考核人通報獎懲決定答復被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達成共識確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領導清楚的掌握部門工作情況指標權重綜合得分得分對得分的簡要評價:中高層經(jīng)理年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務總經(jīng)理意見：簽名：日期：人事部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔舉例業(yè)績考核的結果將作為人員變動的根本依據(jù)高中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的開展支持中堅力量方案下一步的提撥，并提出特殊的開展指導表現(xiàn)尚可考慮開展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速開展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保存原位可簡單地描述為“有能力晉升二級〞可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都到達一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于業(yè)績評估打分，或五分制強調結果/成就業(yè)績能力潛力中堅力量進入下一個開展時機目錄考評體系總體介紹考評指標的制定和評分方法建立考評體系的一般程序考評體系實例分析事業(yè)部年度指標職能部門年度指標1.利潤和人均利潤率1.公司總利潤額2.簽約額 2.職能方案完成情況3.現(xiàn)金流完成情況3.部門費用控制4.客戶滿意度4.內(nèi)部滿意度5.內(nèi)部滿意度5.部門建設6.研發(fā)—研發(fā)工程執(zhí)行—研發(fā)費用控制7.部門建設—工程管理—管理2001年公司對各事業(yè)與職能部門的年度指標

事業(yè)部和職能部門均可按季度劃分評估指標，公司根據(jù)相關工程調整季度評估指標舉例2001年公司事業(yè)部指標的具體設置

舉例2001年公司對職能部門指標的具體設置

舉例公司事業(yè)部內(nèi)部指標的逐級分解總經(jīng)理利潤及人均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶滿意度內(nèi)部滿意度研發(fā)部門建設部門工程市場銷售簽約額利潤率現(xiàn)金流費用控制內(nèi)部滿意度事業(yè)部業(yè)績完成率部門項目管理部門費用控制內(nèi)部滿意度部門現(xiàn)金流計劃完成后臺支持銷售簽約額利潤率費用控制客戶滿意度內(nèi)部滿意度簽約額利潤率現(xiàn)金流內(nèi)部滿意度費用控制工程進度、工程質量現(xiàn)金流工程現(xiàn)金流執(zhí)行客戶滿意度工程管理技術支持工程業(yè)績部門業(yè)績內(nèi)部滿意度費用控制利潤及人均利潤率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶滿意度內(nèi)部滿意度研發(fā)部門建設舉例季度評分表實例指標新客戶開發(fā)數(shù)量銷售額完成率利潤方案完成率部門費用率權重30%30%30%

10%資料來源財務部財務部財務部

財務部部門經(jīng)理以上人員季度