管理學(xué) 第四章 組 織

第四章組織

4.1組織職能概述4.2組織的要素4.3組織管理的原那么4.4組織結(jié)構(gòu)的模式4.1組織和組織結(jié)構(gòu)的概述4.1.1組織職能的涵義組織是為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行的一系列活動(dòng)。4.1.2組織工作的主要任務(wù)將任務(wù)劃分為可以由各個(gè)職位和部門完成的工作將工作職責(zé)分派給各個(gè)職位協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)將若干只為組合為部門設(shè)定個(gè)人、群體及部門之間的關(guān)系建立起正式的職權(quán)線分配及調(diào)度組織的資源4.1.3組織結(jié)構(gòu)的涵義

組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。簡單地說，是使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。例：一幅典型的組織結(jié)構(gòu)圖董事長財(cái)務(wù)研發(fā)營銷人事化工產(chǎn)品部門金屬產(chǎn)品部門財(cái)務(wù)人事生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)人事生產(chǎn)銷售4.2組織的要素組織職能的四個(gè)根本要素是專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)作和權(quán)威。它們之間相互聯(lián)系。專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化權(quán)威協(xié)作4.2.1專業(yè)化識(shí)別各種工作，并把不同的工作分配給不同的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門和事業(yè)部的過程。專業(yè)化的意義：1、勞動(dòng)者專精于一業(yè)，提高熟練程度，挖掘最大效率。2、防止換工作帶來的時(shí)間和精力的消耗；3、節(jié)約實(shí)物材料、機(jī)器設(shè)備和自然資源；4、提高管理效率。4.2.2標(biāo)準(zhǔn)化

制作出員工在工作中所要遵循的統(tǒng)一的操作方式的過程。標(biāo)準(zhǔn)化的意義：使得管理者能夠根據(jù)既定的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)和績效指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)。4.2.3協(xié)作

將員工和組織部門的任務(wù)、活動(dòng)整合起來的程序和機(jī)制。協(xié)作要通過一些手段來實(shí)現(xiàn)：協(xié)作程序準(zhǔn)那么目標(biāo)指導(dǎo)方向4.2.4權(quán)威制定各種重要程度不等的決策權(quán)利。不同組織的權(quán)威分布有所不同：集權(quán)化組織，基層管理者的權(quán)威很?。环謾?quán)化的組織，基層具有較高程度的職權(quán)。組織中，可能將某些職能集權(quán)化，而將另一些職能分權(quán)化。案例分析：成榮肥料公司的授權(quán)成榮是成榮肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，他控制公司已經(jīng)30年了，他事必躬親處理所有事務(wù)，下屬只是他隨意支配的助手，最近成榮發(fā)現(xiàn)下屬并不欣賞他的管理作風(fēng)，同時(shí)，61歲的他對(duì)自己嚴(yán)格要求的每星期工作70個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間也有點(diǎn)吃不消了。于是，他請(qǐng)了一些參謀，為公司擬定管理制度，參謀建議內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一局部重任，退居咨詢和參謀地位，并從外部聘請(qǐng)?jiān)饺喂芾黹_展部經(jīng)理。此外，參謀還提議，經(jīng)理們對(duì)于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多創(chuàng)意，經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。袁平積極開展訓(xùn)練方案，教授一些員工溝通和做決策的技巧，成榮批準(zhǔn)他邀請(qǐng)國內(nèi)外專家作專題演講，收到很好效果。三位新提拔的經(jīng)理在公司效勞多年，他們起先對(duì)成榮是否百分百支持授權(quán)心存疑心。但是，當(dāng)經(jīng)理們談?wù)撟约贺?zé)任范圍內(nèi)打算施行怎樣的改變的時(shí)候，成榮很快樂經(jīng)理們能迅速擔(dān)任起責(zé)任，他聲稱自己會(huì)在幾個(gè)月后退出決策會(huì)議。然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行變革方案后不久，成榮開始擔(dān)憂新經(jīng)理們的行動(dòng)了，參謀告訴他，他們的行動(dòng)都沒有超越職責(zé)，因此，成榮消除干預(yù)的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩方案把產(chǎn)品直接銷售給零售商。事情發(fā)生在一次會(huì)議上，張浩還沒有解釋清楚他的方案，就被成榮厲聲打斷：“你不能這樣做！上次我們的嘗試幾乎把公司搞垮。〞張浩平靜答復(fù)：“那是幾年前的事了。我剛剛說，依現(xiàn)在的市場行情和我們的能力，如果要打算拓展產(chǎn)品銷路，不僅應(yīng)該這樣做，而且勢(shì)在必然。〞成榮直截了當(dāng)制止了張浩繼續(xù)往下說，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會(huì)議室，留下的人面面相覷…請(qǐng)問：1、成榮面臨的主要問題是什么？2、你對(duì)成榮的授權(quán)方案有什么好的建議？4.3組織設(shè)計(jì)原那么目標(biāo)責(zé)任原那么：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)、職務(wù)設(shè)置、職位安排應(yīng)滿足組織開展戰(zhàn)略的需要。精簡效能原那么：以阻止應(yīng)從實(shí)際需要出發(fā)設(shè)置機(jī)構(gòu)，即因事設(shè)職，因職設(shè)人，實(shí)現(xiàn)組織的精簡、精干、有效率。管理幅度原那么：根據(jù)管理人員的能力、精力，有限度地設(shè)置下級(jí)人數(shù)，處理好管理幅度與管理層次之間的關(guān)系。4.3組織設(shè)計(jì)原那么統(tǒng)一指揮原那么：組織每個(gè)層次，應(yīng)保持一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮。因此，要求從最高領(lǐng)導(dǎo)到基層的上下級(jí)之間形成無斷點(diǎn)的“等級(jí)鏈〞。專業(yè)化原那么：一是提高各職能部門的專業(yè)化程度，對(duì)其進(jìn)行合理分工，明確職責(zé)；二是由專業(yè)人員專司其職。權(quán)責(zé)對(duì)等原那么：每一個(gè)職位擁有的權(quán)力與其承擔(dān)的職責(zé)相稱。4.4組織結(jié)構(gòu)模式4.4.1直線制組織其特點(diǎn)：組織中各種職位按垂直系統(tǒng)之嫌排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)有直接的一切職權(quán)，組織中每個(gè)人只能向直接上級(jí)負(fù)責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，責(zé)任清楚，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大情況下，管理職能由一人承擔(dān)，往往因疲于應(yīng)付而顧此失彼；部門之間協(xié)調(diào)性差。直線型組織模型L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3例：廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長4.4.2職能制組織特點(diǎn)：組織內(nèi)除直線主管外，還相應(yīng)設(shè)置一些機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)。這些職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，向下級(jí)命令指示。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)組織技術(shù)復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，發(fā)揮專業(yè)管理作用，減少上層主管人員負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：阻礙集中領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確化分之線人員和職能科室人員的職責(zé)權(quán)限，容易造成管理混亂。職能型組織模型L1FFL2L2L2例：廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長職能組4.4.3直線職能制組織特點(diǎn)：●組織第二級(jí)機(jī)構(gòu)按不同職能實(shí)行專業(yè)分工?！駥?shí)行直線——參謀制：整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩類機(jī)構(gòu)、人員，一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，一類是參謀機(jī)構(gòu)、人員，其業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和效勞作用?！窆芾頇?quán)力高度集中，二級(jí)單位不具有法人資格。●整個(gè)組織統(tǒng)負(fù)盈虧。4.4.3直線職能制組織優(yōu)點(diǎn)：按職能劃分部門，職能易明確。管理人員專事某職能工作，保證系統(tǒng)穩(wěn)定。職能分工有利于強(qiáng)化專業(yè)管理。權(quán)力集中便于領(lǐng)導(dǎo)控制。缺點(diǎn)：橫向協(xié)調(diào)差。適應(yīng)性差。組織領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面，能夠管理整個(gè)組織的管理人才。直線職能制模型總經(jīng)理職能部門職能部門業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)職能部門職能部門基層部門基層部門基層部門例：廠長人事科技術(shù)科后勤科財(cái)務(wù)科生產(chǎn)科銷售科車間主任車間主任車間主任材料室質(zhì)量室班組班組班組4.4.4事業(yè)部制組織特點(diǎn)：二級(jí)機(jī)構(gòu)按照具體業(yè)務(wù)成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位，即事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部有自己的產(chǎn)品和特定的市場，能夠完成某產(chǎn)品和效勞的生產(chǎn)經(jīng)營全過程。實(shí)行分權(quán)化管理。按“統(tǒng)一決策，分散經(jīng)營〞原那么處理公司同各事業(yè)部之間關(guān)系。，事業(yè)部有較大的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。事業(yè)部是一個(gè)利潤責(zé)任中心，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。4.4.4事業(yè)部制組織優(yōu)點(diǎn)：※每個(gè)事業(yè)部有自己的產(chǎn)品和市場，有高度的穩(wěn)定性和對(duì)市場的良好的適應(yīng)性?！欣谧罡哳I(lǐng)導(dǎo)層成為有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能調(diào)動(dòng)事業(yè)部的積極性，從而提高整體效益?！聵I(yè)部自成體系，獨(dú)立經(jīng)營，有利于全面管理人才的培養(yǎng)?！聵I(yè)部為利潤中心，便于績效考核?！阌诮M織專業(yè)化生產(chǎn)，便于個(gè)人知識(shí)技術(shù)的發(fā)揮?！聵I(yè)部制能使目標(biāo)管理和自我控制有效進(jìn)行，這樣，高層的管理幅度可以適當(dāng)加大。4.4.4事業(yè)部制組織缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部需要設(shè)置一套職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。各事業(yè)部自我經(jīng)營，獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，無視整體利益，影響事業(yè)部之間的合作。事業(yè)部制模型公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門工廠工廠工廠例：總經(jīng)理人事部開發(fā)部投資部財(cái)務(wù)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠A工廠B技術(shù)部銷售部采購部4.4.5矩陣型組織把按照職能劃分的部門和按照產(chǎn)品劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，使同一員工既同原來職能部門保持聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或工程小組的工作。一個(gè)員工屬于兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門。4.4.5矩陣型組織優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了各職能部門之間的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性、靈活性。分權(quán)與集權(quán)較優(yōu)的結(jié)合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力。有利于各類人才培養(yǎng)。缺點(diǎn)：多重領(lǐng)導(dǎo)可能導(dǎo)致意見分歧，出現(xiàn)矛盾、扯皮現(xiàn)象。組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，對(duì)負(fù)責(zé)人要求較高。此結(jié)構(gòu)具有臨時(shí)性特點(diǎn)，易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。矩陣制模型總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3任務(wù)小組A任務(wù)小組B任務(wù)小組C例總經(jīng)理A工程負(fù)責(zé)人B工程負(fù)責(zé)人生產(chǎn)科技術(shù)科銷售科車間A車間B4.5管理層次和管理幅度4.5.1兩者關(guān)系管理層次的劃分取決于組織規(guī)模和管理幅度兩個(gè)主要因素。根本關(guān)系是：組織規(guī)模大，人員多，管理層次就多，反之，管理層次就少。管理層次少，可以節(jié)約人員和費(fèi)用，便于信息溝通，能提高工作效率。管理層次多，勢(shì)必使機(jī)構(gòu)龐大，拉長上下級(jí)距離，增加中間環(huán)節(jié)，影響管理效率。減少管理層次就會(huì)擴(kuò)大管理幅度，有效的管理幅度是有限的。因此，需要在保證管理幅度有效性的根底上，考慮盡量減少管理層次。練習(xí)：1、某公司有員工36人,假設(shè)管理幅度為6人,那么該公司的管理人員應(yīng)為(),管理層次有().

A.7人,3層B.6人,3層C.7人,2層D.6人,2層2、某公司有84名員工，管理幅度為9人，問公司有幾名管理人員？幾層管理？4.5.2兩種組織結(jié)構(gòu)4.5.2.1扁平型組織管理幅度大，上下級(jí)距離短，信息溝通快，下級(jí)有較大的自主性和滿足感。4.5.2.2高層型組織管理層次多，管理幅度小，職責(zé)明確，分工嚴(yán)密，上下級(jí)距離長，溝通困難。4.5.3影響因素領(lǐng)導(dǎo)能力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)量和工作復(fù)雜度下屬能力管理機(jī)構(gòu)的控制手段4.5.4管理幅度計(jì)算法國早期管理參謀格雷庫納斯〔V.A.Graicunas〕的研究結(jié)果說明，當(dāng)管理者的下屬人員數(shù)以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，其相互影響的總數(shù)量，將以幾何數(shù)增加。其管理幅度的公式是：C=Nx[2^N-1+(N-1)]上述公式中C為需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)，N為直接向一位管理者匯報(bào)的下屬數(shù)。NCNC11622226749031881080444

……5100解釋：

如果A有三個(gè)下屬B、C、D，那么他們之間存在的這三種關(guān)系如表所示：案例訓(xùn)練：測(cè)量儀器公司總裁助理公關(guān)主任法律參謀公司秘書副總裁〔研發(fā)〕副總裁〔生產(chǎn)〕副總裁〔人事〕副總裁〔財(cái)務(wù)〕總經(jīng)理〔特殊工程〕總經(jīng)理〔辦公室儀器〕總經(jīng)理〔壓力儀器〕總經(jīng)理〔計(jì)算機(jī)軟件〕總經(jīng)理〔特殊工程〕總經(jīng)理〔實(shí)驗(yàn)室設(shè)備〕總經(jīng)理〔醫(yī)療儀器〕總經(jīng)理〔熱處理設(shè)備〕總經(jīng)理〔國外業(yè)務(wù)〕總經(jīng)理〔系統(tǒng)〕總經(jīng)理〔科學(xué)儀器〕總裁一位董事問董事長里奇麥，是否考慮過向他匯報(bào)工作的太多，里奇麥答復(fù)：“我不相信傳統(tǒng)的控制或管理跨度原理，即經(jīng)理人員應(yīng)該只有4~5人向他匯報(bào)工作。這既造成了浪費(fèi)由造成官僚主義。我們的下屬都是素質(zhì)良好的人，而且都知道自己應(yīng)該干什么。他們有問題都會(huì)及時(shí)反映給我。因?yàn)樗麄兘咏罡邔?，時(shí)刻都感到與最高層關(guān)系密切。而且，我要知道每一個(gè)人工作的第一手情況，盡早發(fā)現(xiàn)弱點(diǎn)和失誤。此外，如果說西爾斯的一個(gè)百貨公司經(jīng)理羅巴克能有25~30人向他匯報(bào)工作，我就能掌握19人。另外，匯報(bào)工作太少就會(huì)使主管工作任務(wù)不飽滿，而我認(rèn)為你們聘用了我，我就要把整個(gè)事件交給公司。〞請(qǐng)問：1、你對(duì)里奇麥的論點(diǎn)有何看法？2、如果你是董事會(huì)成員，你對(duì)里奇麥的做法有何異議？4.5.5管理層次的設(shè)置我國大多數(shù)組織管理層次區(qū)分為3~4個(gè)，一般而言是：最高管理層：由董事長、總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)和總設(shè)計(jì)師組成。職責(zé)：決定組織目標(biāo)、制定方案、設(shè)置組織，建立體制和制度，協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系。中間管理層：把組織目標(biāo)具體化，并有效組織業(yè)務(wù)活動(dòng)?；鶎庸芾韺樱罕O(jiān)督方案的執(zhí)行，指揮業(yè)務(wù)人員工作。4.6組織權(quán)力4.6.1職權(quán)4.6.1.1職權(quán)含義職權(quán)時(shí)在管理職位上能夠作出決定、發(fā)布命令并期待下屬服從其命令的正式的、合法的權(quán)力。職權(quán)是與職位聯(lián)系在一起。4.6.1.2直線職權(quán)與職能職權(quán)直線職權(quán)是主管直接指揮下屬的權(quán)力，其權(quán)力對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有直接影響。由直線職權(quán)構(gòu)成了自上而下的“指揮鏈〞。職能職權(quán)是參謀人員或其他主管所擁有的原屬于直線主管的局部權(quán)力。4.6.2集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)反映了決策集中于組織某一點(diǎn)的程度。高層決策時(shí)從不或很少從低層取得決策投入，這樣的組織就是集權(quán)的。如果底層人員能夠提供更多的決策投入，或者實(shí)際上可以作決策，那么組織就是分權(quán)的。影響集權(quán)分權(quán)的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜不穩(wěn)定低層管理者決策能力不足低層管理者具有相應(yīng)的決策能力低層管理者不愿意介入決策低層管理者愿意參加決策決策影響大決策影響小組織面臨危機(jī)和危險(xiǎn)組織容忍低層管理者的發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大組織各部在地域上分散組織戰(zhàn)略執(zhí)行的有效依賴于高層的決策組織戰(zhàn)略執(zhí)行的有效依賴于低層管理者參與和制定決策的靈活性4.7部門化的類型一旦工作專門化區(qū)分為假設(shè)干職位后，這些職位必須組合起來，形成部門，以使共同的任務(wù)得以協(xié)調(diào)。有五種通用的部門化形式。4.7.1職能部門化：依據(jù)所履行的職能來組合工作。工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理采購經(jīng)理+將同類專家和擁有相同技能、知識(shí)的人組合在一起，從而提高效率。+職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)+深度的專門化-職能部門間的溝通不良-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。4.7.2產(chǎn)品部門化根據(jù)產(chǎn)品線來組合部門。邦巴迪爾公司大宗運(yùn)輸事業(yè)群部娛樂和設(shè)施事業(yè)群部鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部大宗運(yùn)輸事業(yè)部邦巴迪爾-羅特克斯公司鋼軌和柴油機(jī)事業(yè)部娛樂產(chǎn)品事業(yè)部物流設(shè)備事業(yè)部工業(yè)設(shè)備事業(yè)部……+促進(jìn)特定產(chǎn)品和效勞的專門經(jīng)營+經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家+貼近顧客職能的重復(fù)