第10章 組織中的人員配備

第十章組織中的人員配備中國最缺什么？中國最大的浪費是什么？驚人的現(xiàn)狀！?。?！某些國企和事業(yè)單位中：“一杯茶、一包煙，一張報紙看一天”：何來工資、效益？部分私企和外企中：工人成了“包身工”有的職業(yè)白領：生活很緊張、無聊，跳槽成了生活方式，被炒的擔心同樣存在美國學者的調查表明：絕大多數(shù)人在工作中僅發(fā)揮了30%左右的能力。在過去的幾年中，青島啤酒前總裁彭作義、地產巨子湯臣集團湯君年、愛立信中國前總裁楊邁、均瑤集團董事長王均瑤……相繼因慢性病發(fā)作病逝。《中國企業(yè)家》雜志對國內企業(yè)家進行了《企業(yè)家工作、健康與快樂狀況調查》，結果表明，“腸胃消化系統(tǒng)疾病”占30.77%、“高血糖、高血壓以及高血脂”占23.08%，“吸煙和飲酒過量”占21.15%，90.6%的企業(yè)家處于“過勞”狀態(tài)，28.3%的企業(yè)家“記憶力下降”、26.4%的企業(yè)家“失眠”。更嚴重的是，僅有60%的企業(yè)家知道如何減壓，多數(shù)人自己吞下壓力，對身體造成巨大負荷。《中國青年報》最近的調查結果顯示，中國企業(yè)48%的員工處于“亞健康狀態(tài)”。而亞健康帶來的直接后果就是工作效率低下、創(chuàng)造勞動價值減少。這不僅僅是企業(yè)的損失，更是社會的損失。

“采用健康管理可以更清晰的了解員工目前的健康狀況跟身體隱患，讓員工保持良好身體狀態(tài)減少缺勤；同時這項服務能體現(xiàn)公司的關懷，留住精英人才，并降低精英人才的健康風險?！?/p>

中國人全球500強全球1000強集團跨國公司中國集團公司中國企業(yè)平均壽命71歲3.5歲30歲11-12歲7-8歲40-50歲長壽公司1.斯多拉(stora)公司 12882.蘇米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷內?杜邦18024.紐約時報 亨利?雷蒙 18515.李威?施特勞斯公司 李威?施特勞斯18536.摩根財團 約翰?愛爾 1861 龐特?摩根7.西爾斯?羅巴克公司 西爾斯?羅巴克18668.三菱集團 巖奇彌太郎 18709.標準石油公司 約翰?D?洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工業(yè)集團 詹姆謝特吉?塔塔187711.華盛頓郵報 尤金?麥耶 187712.可口可樂公司 彭伯頓 188613.殼牌公司 小馬科斯?薩繆爾189014.施樂公司 理查德?施樂189315.百事可樂公司 189916.福特汽車公司 亨利?福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽車公司 WilliamDurant190819.住友集團 吉左衛(wèi)門 191220.IBM公司 托馬斯?沃森191221.波音公司 波音 191622.蓋蒂石油公司 保羅?蓋蒂191623.松下電器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.時代華納公司 戈萊德?雷文191826.迪斯尼公司 沃爾特?迪斯尼191927.希爾頓公司 唐拉德?希爾頓191928.西屋企業(yè)集團 堤義明 192029.雅普公司 麥肯尼爾 192030.克萊斯勒汽車公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集團 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麥當勞公司 雷?克魯克 1954排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間長壽公司的長壽基因

長壽公司對自己周圍的環(huán)境都非常敏感。長壽公司要有凝聚力，員工有較強的認同感。長壽公司是寬容的。長壽公司在財政上是比較保守的。關注生產環(huán)節(jié)的管理重視市場銷售的管理偏向資產運營的管理強調以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來很長一段時間杰出企業(yè)成功企業(yè)的特質以人為本、尊重個人的企業(yè)文化對員工需求經常進行評估，定期做員工滿意度調查重視企業(yè)內部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工發(fā)展的長遠計劃重視優(yōu)秀人才的選拔與訓練真知灼見“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。”

——比爾?蓋茨

“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織、人員，四年以后，我將仍是一個鋼鐵大王。”

——美國鋼鐵大王卡內基你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM公司創(chuàng)建人沃森我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。

——GE前董事長、CEO杰克?韋爾奇“通用電氣(GE)的領導者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20％，還要給業(yè)績良好的70％打氣加油，讓他們提高進步，不僅如此，GE的領導者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經營才會產生，才會興盛?！薄芸恕ろf爾奇

造物之前先造人。

——松下幸之助所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞。

——德魯克優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)?！说盟埂柸税l(fā)展定律先造人才，再造名牌有高質量的員工才能有高質量的產品——華為公司基本法第二條：認真負責和管理有效的員工是華為的最大財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。第九條：我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。聯(lián)邦捷運董事局主席：FredSmith每一家公司都可以說企業(yè)是由人組成的，但要想一貫地作到把人放在第一位卻不是一件容易的事情。要做到在每一次行動中、每一次計劃過程中、每一次業(yè)務決策中都能將人放在第一位，還要求每一位管理者和每一為雇員都具有高度的獻身精神……將某種哲學理念轉化為實際，就意味著我們必須找到大量的方法來把語言變?yōu)樾袆?。幾點思考員工的工作環(huán)境、勞動保護、福利、精神需求滿足等，在企業(yè)領導者決策過程中處于什么樣的地位？誰創(chuàng)造了企業(yè)的財富？我們?yōu)槭裁炊ぷ鳎拷裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作。從來就沒有什么救世主，要提高自己的收入，只有依靠自己的工作。之所以這樣規(guī)定，是因為……過去從來都是這樣的。“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是。你別以為你自己有什么稀罕的?!”我說的，就是法律；想在這兒干，就老老實實聽我的；不想聽，就別在這兒干。你的看法，我無法考慮。這是公司的意見。管理的本質是人力資源管理只要有人的地方就有人力資源開發(fā)和管理廣義的講，人力資源開發(fā)和管理不是一門學科，而是一個領域，是一個由經濟學、心理學、管理學不同學科群展開探討和研究的專業(yè)領域與技術相比較，管理特別是人力資源管理學習和引進的廣度和深度尤為不足人力資源管理過程人力資源規(guī)劃招聘甄選解聘識別和選聘有能力的員工上崗引導培訓能適應組織并不斷更新技能和知識的能干的員工績效管理薪酬與福利職業(yè)發(fā)展能長期保持高績效水平的能干杰出的員工10.1人員配備概述人員配備的含義人員配備的工作內容和程序1.確定人員需要的類型及數(shù)量2.選配人員3.制定和實施人員培訓計劃評價現(xiàn)有人力資源人力資源現(xiàn)狀考察(HRstatusreviewing)姓名學歷所受培訓以前就業(yè)語言能力專長職務分析(Jobanalysis)滿足未來人力資源的需要產品與服務目標與戰(zhàn)略總收益狀況所需要的員工數(shù)量與結構人員使用的“五合適”原則：在合適的時間、合適的地點、將合適數(shù)量的合適的人安排在合適的崗位上。通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。人員配備10.2人員選聘一、人員選聘的系統(tǒng)過程職務分析1.職務分析的用途2.職務分析程序3.職務分析方法工作設計1.工作設計應遵循的原則2.工作崗位的設計3.影響工作設計的因素管理人員應具備的才能和個人特點二、人員選聘的渠道內部提升外部招聘公開競爭人員選聘

外部招聘內部培養(yǎng)與提升利利用外來優(yōu)勢；平息與緩和內部競爭者之間的緊張關系；給組織帶來新鮮空氣；可能招聘到一流的管理人才。有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動成員積極性；有利于吸引外部人才；有利于對選聘對象的全面了解，保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開展工作；組織對成員的培養(yǎng)獲得回報。弊外聘者不熟悉組織內部情況、缺乏一定的人事基礎，適應工作慢；組織對外聘者的情況無法深入了解；內部人員積極性受打擊，使組織運行不良。會引起同事的不滿；可能會造成“近親繁殖”現(xiàn)象；被提升者不能勝任工作；（彼得原理）連鎖反應。

50%的成功取決于入職人員原來的素質。我們獨有的最大優(yōu)勢就是在招聘方面做得更好。出眾的人才不能保證公司成功，但是沒有公司可以沒有他們而獲成功。招聘是人力資源管理中極為重要的一個環(huán)節(jié)

組織角度申請人角度組織和申請人對招聘過程的看法空缺或新職位的產生工作分析與計劃招聘內外招聘產生申請人群通過挑選過程評價申請人打動申請人報價接受教育，選擇職業(yè)尋找工作機會申請工作獲得工作經驗挑選過程中打動公司評價工作和公司接受或拒絕工作報價甄選人員挑選的方法多種多樣，具體采取何種方法，應依組織的實際情況而定。人才評價中心面試方法更為常用。由于這種方法