戰(zhàn)略人力資源管理(第七章戰(zhàn)略薪酬管理)

學(xué)習(xí)目標(biāo)戰(zhàn)略薪酬管理的概念戰(zhàn)略薪酬管理的特征戰(zhàn)略薪酬管理與傳統(tǒng)薪酬管理的區(qū)別戰(zhàn)略薪酬體系的總體框架企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬管理的互動(dòng)關(guān)系基于不同戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略

戰(zhàn)略薪酬管理模型戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)的原則戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)關(guān)注的基本問(wèn)題戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)的主要策略企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)第七章戰(zhàn)略薪酬管理第一節(jié)戰(zhàn)略薪酬管理概述一、戰(zhàn)略薪酬管理的概念戰(zhàn)略薪酬是以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo),以調(diào)動(dòng)全體人員積極性、創(chuàng)造性實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的,以績(jī)效管理為薪酬實(shí)際發(fā)放的依據(jù),動(dòng)態(tài)地對(duì)企業(yè)的價(jià)值分配進(jìn)行計(jì)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施和控制。戰(zhàn)略薪酬管理的中心是作出一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏(yíng)得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。米爾科維奇將戰(zhàn)略薪酬管理概括為以下四個(gè)方面：（一）企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)必須基于組織的戰(zhàn)略來(lái)展開(kāi)（二）根據(jù)不同層面來(lái)決定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略（三）薪酬戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分（四）應(yīng)將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的薪酬制度、技術(shù)和薪酬管理流程戰(zhàn)略薪酬管理是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)特定階段內(nèi)外部環(huán)境條件，正確選擇薪酬策略，系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并動(dòng)態(tài)改進(jìn)薪酬制度，使之能夠提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。二、戰(zhàn)略薪酬管理的特征（一）戰(zhàn)略性（二）激勵(lì)性（三）靈活性（四）創(chuàng)新性（五）溝通性（一）戰(zhàn)略性戰(zhàn)略薪酬管理的關(guān)鍵就在于根據(jù)組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面，它要求運(yùn)用所有各種可能的薪酬要素:基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬，來(lái)達(dá)到適當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效。（二）激勵(lì)性戰(zhàn)略薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀(guān)、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的傳播者，它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬(重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿(mǎn)意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào);對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織)。實(shí)際上，關(guān)注績(jī)效而不是等級(jí)秩序是戰(zhàn)略薪酬管理的一個(gè)至關(guān)重要的特征（三）靈活性戰(zhàn)略薪酬管理中并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)總是有效的薪酬計(jì)劃。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對(duì)方案，以充分滿(mǎn)足組織對(duì)靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶(hù)的需求。沒(méi)有最佳的薪酬戰(zhàn)略，只有最適合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。（四）創(chuàng)新性戰(zhàn)略薪酬管理非常強(qiáng)調(diào)薪酬制度的設(shè)計(jì)必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法，或者是簡(jiǎn)單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計(jì)劃（五）溝通性戰(zhàn)略薪酬管理強(qiáng)調(diào)通過(guò)薪酬系統(tǒng)將組織的價(jià)值觀(guān)、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來(lái)前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀(guān)共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，戰(zhàn)略薪酬管理非常重視制訂和實(shí)施薪酬戰(zhàn)略的過(guò)程.三、戰(zhàn)略薪酬管理與傳統(tǒng)薪酬管理的區(qū)別四、戰(zhàn)略薪酬體系的總體框架戰(zhàn)略薪酬體系的構(gòu)建主要分為戰(zhàn)略層制度層方法層戰(zhàn)略層主要是從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，通過(guò)對(duì)目前宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政治法律環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部因素等方面分析，制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略，為薪酬體系的設(shè)計(jì)明確發(fā)展目標(biāo)；制度層是企業(yè)在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制定企業(yè)的薪酬策略、確立薪酬模式組合、選擇薪酬設(shè)計(jì)方法的依據(jù)和保障；方法層是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成可實(shí)踐的有用技術(shù)，是企業(yè)的薪酬體系在薪酬戰(zhàn)略、薪酬策略的統(tǒng)籌下，完成企業(yè)最終價(jià)值分配的重要部分和環(huán)節(jié)。最終解決薪酬戰(zhàn)略和薪酬制度的“落地”問(wèn)題。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理的關(guān)系一、企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬管理的互動(dòng)關(guān)系（一）企業(yè)戰(zhàn)略決定薪酬管理第一，不同層級(jí)的員工因承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任不同，其薪酬也存在差異。第二，企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)的核心能力和核心人力資源，這是企業(yè)薪酬管理關(guān)注的重點(diǎn)。第三，企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬管理的激勵(lì)方向和重點(diǎn)。第四，企業(yè)戰(zhàn)略決定薪酬體系的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)方案。（二）薪酬管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略第一，通過(guò)設(shè)計(jì)高效的薪酬體系，能夠幫助企業(yè)有效地利用勞動(dòng)成本，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二，通過(guò)設(shè)計(jì)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案，能幫助企業(yè)吸納和保留核心人才，從而使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。第三，通過(guò)設(shè)計(jì)確保內(nèi)部公平性的分層分類(lèi)的薪酬方案，能幫助企業(yè)有效激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。第四，薪酬體系結(jié)合其它的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其它資源，為企業(yè)的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供了有力的保障。第五，合理的薪酬能夠充分發(fā)揮員工的能力，在幫助員工實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值的同時(shí)，向員工傳遞企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)，幫助員工理解并認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)的戰(zhàn)略得到更好的實(shí)施。通過(guò)分析，可以得出：一方面，薪酬管理在企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，通過(guò)合理的激勵(lì)來(lái)影響員工的行為，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，薪酬戰(zhàn)略的實(shí)施效果直接影響戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要合理的員工行為，而合理的員工行為又需要對(duì)應(yīng)的薪酬管理去引導(dǎo)，因此企業(yè)的戰(zhàn)略需要薪酬管理的支撐。二、基于不同戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略（一）基于總體戰(zhàn)略的薪酬管理（二）基于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的薪酬管理（一）基于總體戰(zhàn)略的薪酬管理基于增長(zhǎng)戰(zhàn)略的薪酬管理基于穩(wěn)定戰(zhàn)略的薪酬管理基于收縮戰(zhàn)略的薪酬管理1.基于增長(zhǎng)戰(zhàn)略的薪酬管理

增長(zhǎng)戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是:在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬，但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇權(quán)等計(jì)劃，從而使員工在長(zhǎng)期中能夠得到比較慷慨的回報(bào)。2.基于穩(wěn)定戰(zhàn)略的薪酬管理在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來(lái)說(shuō)，這種企業(yè)一般追求與市場(chǎng)持平或者略高于市場(chǎng)水平的薪酬，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，由于增長(zhǎng)速度不快，這種企業(yè)在長(zhǎng)期中的薪酬水平不會(huì)有太大的增長(zhǎng)3.基于收縮戰(zhàn)略的薪酬管理收縮戰(zhàn)略通常會(huì)被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮小一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。這種企業(yè)對(duì)于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛起鉤來(lái)的愿望是非常強(qiáng)烈的，除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重外，許多企業(yè)往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃，以鼓勵(lì)員工與企業(yè)共但風(fēng)險(xiǎn)。（二）基于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的薪酬管理基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的薪酬管理基于差異化戰(zhàn)略的薪酬管理基于集中化戰(zhàn)略的薪酬管理基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的薪酬管理第一，較低的薪酬——員工規(guī)模替代第二，建立基于成本的薪酬決定制度。第三，有限的獎(jiǎng)金。2.基于差異化戰(zhàn)略的薪酬管理差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)采用特定的技術(shù)和方法，使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計(jì)、服務(wù)及其他方面都與眾不同。差異化戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，培育成熟的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和服務(wù)團(tuán)隊(duì)是實(shí)施差異化戰(zhàn)略的重要途徑。在此背景下，采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度，完善工作用品補(bǔ)貼和額外津貼制度就成了企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。3.基于集中化戰(zhàn)略的薪酬管理集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品或服務(wù)指向特定的地理區(qū)域、特定的顧客群。為了突出技術(shù)力量的重要性，吸引技術(shù)人才，企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過(guò)市場(chǎng)出清水平的效率薪酬，以提高技術(shù)人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，減少由于人員流失而帶來(lái)的招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用的損失。該類(lèi)企業(yè)通常采用基于技術(shù)等級(jí)的薪酬決定制度，并廣泛采用股權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)計(jì)劃。第三節(jié)戰(zhàn)略薪酬管理模型一、戰(zhàn)略薪酬矩陣（企業(yè)戰(zhàn)略維度—薪酬管理維度）戰(zhàn)略薪酬矩陣的基本思想是將組織戰(zhàn)略的決定要素歸納為五個(gè)主要的方面：行業(yè)選擇、企業(yè)的發(fā)展階段、產(chǎn)品選擇、定位和競(jìng)爭(zhēng)方式選擇等；同時(shí)將決定企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)的薪酬戰(zhàn)略要素確定為四個(gè)主要方面：工資支付基礎(chǔ)、工資水平、工資結(jié)構(gòu)和獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)等。（一）“行業(yè)選擇”對(duì)應(yīng)的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問(wèn)題——行業(yè)選擇主要指的是行業(yè)的性質(zhì)1.行業(yè)選擇對(duì)工資支付基礎(chǔ)的影響（A11）

不同的行業(yè)性質(zhì)要求強(qiáng)調(diào)不同的工資支付基礎(chǔ)，如新興的高科技行業(yè)需要強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的能力，實(shí)施以能力為基礎(chǔ)的工資制度比較合適，而傳統(tǒng)行業(yè)相對(duì)比較強(qiáng)調(diào)技能，因此技能工資可能就比較適合該行業(yè)的特征。2.行業(yè)選擇對(duì)工資水平定位的影響（A12）工資水平定位包括領(lǐng)先、跟隨和滯后等三種策略。從行業(yè)性質(zhì)來(lái)看，高成長(zhǎng)行業(yè)傾向于采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略，而傳統(tǒng)行業(yè)傾向于采用滯后或者跟隨市場(chǎng)工資水平的策略。3.行業(yè)選擇對(duì)工資結(jié)構(gòu)的影響（A13）工資結(jié)構(gòu)決定工資差別，不同行業(yè)的工資差別也存在不同。衡量收入差別的常用指標(biāo)之一是員工最高收入和最低收入的比例。4.行業(yè)選擇對(duì)獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)的影響（A14）不同的行業(yè)性質(zhì)決定了不同行業(yè)的獎(jiǎng)金重點(diǎn)不同。高科技行業(yè)主要獎(jiǎng)勵(lì)能力，同時(shí)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)合作，更注重團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；而傳統(tǒng)行業(yè)主要獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)出，強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，重視對(duì)個(gè)人的激勵(lì)。（二）企業(yè)發(fā)展階段對(duì)應(yīng)的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問(wèn)題企業(yè)的發(fā)展階段可分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。對(duì)應(yīng)于不同的發(fā)展階段，其基本的薪酬策略選擇也有所不同。1.企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)工資支付基礎(chǔ)的影響（B11）不同的企業(yè)發(fā)展階段對(duì)工資支付基礎(chǔ)會(huì)產(chǎn)生影響。一般而言，企業(yè)在初創(chuàng)期強(qiáng)調(diào)按業(yè)績(jī)支付報(bào)酬，以支撐企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張；在高速成長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào)按能力支付；在崗位職責(zé)基本明確的成熟階段，企業(yè)可能會(huì)考慮采用按職位付酬的工資體系；而在衰落期可能更強(qiáng)調(diào)短期支付，如發(fā)放業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，以維系企業(yè)生存。2.企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)工資水平定位的影響（B12）不同的企業(yè)發(fā)展階段對(duì)應(yīng)不同的工資水平定位。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在初創(chuàng)期和高成長(zhǎng)階段一般傾向于采用領(lǐng)先策略；在成熟階段一般采用稍微領(lǐng)先或是匹配的策略；而在衰落階段通常采用匹配甚至是落后的薪酬水平策略，因?yàn)榇藭r(shí)它的支付能力非常有限，要考慮對(duì)勞動(dòng)力成本的控制。3.企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)工資結(jié)構(gòu)的影響（B13）企業(yè)不同的發(fā)展階段對(duì)工資結(jié)構(gòu)也會(huì)產(chǎn)生影響。一般而言，企業(yè)在初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的工資結(jié)構(gòu)更強(qiáng)調(diào)報(bào)酬的激勵(lì)作用，拉開(kāi)收入檔次，差別要相對(duì)大一些；而在成熟期和衰退期的工資差別相對(duì)要小一些，以確保公平和員工隊(duì)伍穩(wěn)定。4.企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)的影響（B14）企業(yè)的發(fā)展階段不同，獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)和獎(jiǎng)勵(lì)的量也有所不同。企業(yè)在初創(chuàng)階段和高成長(zhǎng)階段比較注重獎(jiǎng)勵(lì)未來(lái)，以刺激創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，通常以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，；而在企業(yè)的衰退期則比較注重獎(jiǎng)勵(lì)成本控制。此外，企業(yè)在高成長(zhǎng)階段時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)的量可能會(huì)大一些；而在衰退階段的獎(jiǎng)勵(lì)很少或幾乎沒(méi)有。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)在高成長(zhǎng)階段有比較強(qiáng)的支付能力，而在衰退期的支付能力則非常有限。（三）產(chǎn)品選擇對(duì)應(yīng)的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問(wèn)題（C12）思考產(chǎn)品選擇的主要戰(zhàn)略分析工具是波士頓矩陣，它將產(chǎn)品劃分為金牛、明星、問(wèn)題和瘦狗等四類(lèi)。當(dāng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部來(lái)劃分，或企業(yè)需要鼓勵(lì)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)拓展的特定情況下，企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇也會(huì)對(duì)薪酬的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題造成影響。以下所指的影響和決定均為企業(yè)按產(chǎn)品事業(yè)部劃分或推廣新產(chǎn)品銷(xiāo)售時(shí)所做出的薪酬策略選擇。不同的產(chǎn)品類(lèi)型會(huì)決定不同的工資水平定位。負(fù)責(zé)明星類(lèi)產(chǎn)品人員的工資水平通常是領(lǐng)先市場(chǎng)平均工資水平，以確保明星類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)份額的有效增長(zhǎng)；負(fù)責(zé)金牛類(lèi)產(chǎn)品人員的工資水平通常是領(lǐng)先或匹配于市場(chǎng)平均工資水平，以保證企業(yè)從金牛類(lèi)產(chǎn)品上獲取足夠的現(xiàn)金流；而負(fù)責(zé)問(wèn)題類(lèi)產(chǎn)品的人員工資水平通常與市場(chǎng)平均工資水平保持一致或略低，以觀(guān)察是否需要進(jìn)一步跟進(jìn)推廣改產(chǎn)品；對(duì)于負(fù)責(zé)瘦狗類(lèi)產(chǎn)品的人員工資水平定位，通常是低于市場(chǎng)平均工資水平，并做出逐步退出的考慮。（四）“定位”對(duì)應(yīng)的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問(wèn)題（D12）企業(yè)不同的戰(zhàn)略定位會(huì)對(duì)工資水平的定位產(chǎn)生影響。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)做出了市場(chǎng)領(lǐng)先的戰(zhàn)略定位，其工資水平的定位也通常為領(lǐng)先于市場(chǎng)平均工資水平；而當(dāng)企業(yè)做出處于行業(yè)中等水平的戰(zhàn)略定位，其工資水平的定位也通常為匹配或落后于市場(chǎng)平均工資水平。(五）“競(jìng)爭(zhēng)方式選擇”對(duì)應(yīng)的基本薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理問(wèn)題

比如，以波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為基本構(gòu)架，說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)方式對(duì)薪酬戰(zhàn)略的決定。根據(jù)波特的分析，主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overallcostleadership）、差異化戰(zhàn)略（differentiation）和集中化戰(zhàn)略（focus）。三種基本戰(zhàn)略通常需要的基本資源和基本組織要求如表7.3所示。以波特提出的三種主要競(jìng)爭(zhēng)方式為例，它們對(duì)薪酬戰(zhàn)略的具體影響主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：1.“競(jìng)爭(zhēng)方式選擇”對(duì)工資支付基礎(chǔ)的影響（E11）采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)通常具有結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任，因此一般會(huì)以職位作為工資支付的基礎(chǔ)，注重嚴(yán)格的工作分析和職位評(píng)價(jià)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)支付報(bào)酬；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造型人才為主，通常會(huì)傾向于將能力作為工資支付的基礎(chǔ)，向員工支付能力工資。2.“競(jìng)爭(zhēng)方式選擇”對(duì)工資水平定位的影響（E12）采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)通常比較關(guān)注控制勞動(dòng)力成本，因此傾向于采用匹配或落后于市場(chǎng)平均工資水平的薪酬水平政策；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)通常會(huì)注重建立企業(yè)在行業(yè)中或市場(chǎng)上的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此傾向于采用領(lǐng)先或匹配于市場(chǎng)平均工資水平的薪酬水平政策，以保證吸引更多的具有特殊技能的技工和知識(shí)型人才。3.“競(jìng)爭(zhēng)方式選擇”對(duì)工資結(jié)構(gòu)的影響（E13）采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，受支付能力的影響，不同職位之間的工資差別相對(duì)較小；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，如高新技術(shù)企業(yè)，支付能力比較強(qiáng)，同時(shí)更關(guān)注在研發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，因此傾向于采取寬帶化報(bào)酬結(jié)構(gòu)，縮小工資的等級(jí)，拉大工資差距。4.“競(jìng)爭(zhēng)方式選擇”對(duì)獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)的影響（E14）采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，更關(guān)注和強(qiáng)調(diào)成本控制和成本節(jié)約，以滿(mǎn)足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為激勵(lì)的基礎(chǔ)，因此通常傾向于采用以成本節(jié)省為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金計(jì)劃，如斯坎倫計(jì)劃和拉克計(jì)劃，同時(shí)更偏重于短期激勵(lì)；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，傾向于采用以收益分享為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金計(jì)劃、期股、期權(quán)、員工持股等一系列風(fēng)險(xiǎn)收益和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)技術(shù)工人和創(chuàng)新型知識(shí)員工的吸引和保留。二、戰(zhàn)略—薪酬模型Snell教授有關(guān)戰(zhàn)略、核心能力、人力資源戰(zhàn)略和薪酬管理的基本邏輯路，如圖7.3所示。表7.4不同人才類(lèi)型的人力資源管理特征人才類(lèi)型工作類(lèi)型雇傭類(lèi)型核心人才知識(shí)工作以組織為核心通用人才傳統(tǒng)工作以職位為核心輔助性人才合同工作勞動(dòng)契約關(guān)系獨(dú)特人才合作伙伴協(xié)作關(guān)系表7.5不同人才類(lèi)型的薪酬戰(zhàn)略人才類(lèi)型人力資源管理體系薪酬戰(zhàn)略核心人才基于承諾●外部公平（高工資）●為知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪●股權(quán)和額外福利通用人才基于生產(chǎn)率●注重外部公平（市場(chǎng)工資率）●為績(jī)效付酬獨(dú)特人才基于合作關(guān)系●根據(jù)合同付酬、為知識(shí)付酬輔助性人才基于命令和服從●按小時(shí)或臨時(shí)簽訂的合同付薪三、整體薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（組織戰(zhàn)略—人力資源管理戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略）

米爾科維奇（GergeT.Milkovich）認(rèn)為不同的人力資源管理戰(zhàn)略（包括薪酬戰(zhàn)略）要適應(yīng)不同的企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系得越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率就會(huì)越高?；趹?zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)包括如下基本步驟如圖7.4所示。根據(jù)L.R.Gomez-Mejia和GergeT.Milkovich等人的研究，對(duì)應(yīng)于企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)要采取不同的更具體的薪酬方案，如圖7.5所示。

創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期成本控制者：注重效率●少用人，多辦事●操作精確●尋求節(jié)省成本的方法●獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過(guò)程中的改革●薪酬以市場(chǎng)為基礎(chǔ)●靈活的工作描述●重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本●提高可變工資●重視生產(chǎn)力●重視系統(tǒng)控制和工作分工●靈敏、有冒險(xiǎn)精神、富創(chuàng)新意識(shí)的人●產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位●轉(zhuǎn)向大眾化產(chǎn)品和創(chuàng)新●周期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略薪酬制度人力資源方面的配合商業(yè)反饋關(guān)注顧客：提高顧客期望●重視與顧客保持密切的關(guān)系●售后服務(wù)●對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速●取悅顧客，超過(guò)顧客期望●以顧客滿(mǎn)意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資●以與顧客的交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能GergeT.Milkovich認(rèn)為，形成一個(gè)薪酬戰(zhàn)略需要四個(gè)簡(jiǎn)單的步驟：（一）評(píng)價(jià)文化價(jià)值、全球化競(jìng)爭(zhēng)、員工需求和組織戰(zhàn)略對(duì)薪酬的影響。（二）使薪酬決策與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)。（三）設(shè)計(jì)一個(gè)把薪酬戰(zhàn)略具體化的薪酬體系。（四）重新衡量薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性。1.評(píng)價(jià)薪酬含義●文化和價(jià)值觀(guān)●社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政治環(huán)境●全球競(jìng)爭(zhēng)壓力●員工/工會(huì)需要●其他人力資源制度2.使決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)●薪酬目標(biāo)●內(nèi)部一致●外部競(jìng)爭(zhēng)●員工貢獻(xiàn)●薪酬管理3.實(shí)施薪酬戰(zhàn)略●設(shè)計(jì)薪酬制度使戰(zhàn)略變?yōu)閷?shí)踐●選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略4.重新評(píng)價(jià)適應(yīng)性●根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化進(jìn)行調(diào)整●根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整圖7.6薪酬戰(zhàn)略四個(gè)簡(jiǎn)單的步驟第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的設(shè)計(jì)一、戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)的原則（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則（二）經(jīng)濟(jì)性原則（三）體現(xiàn)員工價(jià)值原則（四）激勵(lì)作用原則（五）相對(duì)公平（內(nèi)部一致性)原則（六）外部競(jìng)爭(zhēng)性原則二、戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)關(guān)注的基本問(wèn)題（1）薪酬支付基礎(chǔ)（2）薪酬支付對(duì)象（3）薪酬支付規(guī)模（4）薪酬支付水平（5）薪酬支付結(jié)構(gòu)（6）薪酬支付方式三、戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)把握的主要策略薪酬水平策略薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬分配策略（一）薪酬水平策略市場(chǎng)領(lǐng)先型策略：企業(yè)所確定的薪酬水平高于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平。市場(chǎng)跟隨型策略：企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)所確定的薪酬水平與市場(chǎng)平均水平一致。市場(chǎng)落后型策略：企業(yè)所確定的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平?；旌闲筒呗裕浩髽I(yè)針對(duì)不同部門(mén)、不同崗位、不同人才混合采用上述三種薪酬策略。（二）薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)總體薪酬包含的固定薪酬部分（主要指基本薪酬）和部分浮動(dòng)薪酬（主要指獎(jiǎng)金和績(jī)效薪酬）所占的比例。1.高激勵(lì)低保健型薪酬模式2.低激勵(lì)高保健型薪酬模式3.調(diào)和型薪酬模式企業(yè)可以根據(jù)不同的職位、不同的人才選擇不同的薪酬模型，比如，對(duì)于嚴(yán)格要求自己、積極要求