【人力資源】如何調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性與親和力精編版

力源如何調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性與親和力無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開員工的主動(dòng)性和親和力。人是多樣的，人不僅起的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態(tài)度、志向，不同的知識(shí)、技能和潛能等等。人的潛能是于身具有的，但大部分人并不知道自己具有某方面的潛能，潛能是可以培養(yǎng)、挖掘出來(lái)的。如何調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、親和力。使其能在工作中發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。通過(guò)運(yùn)用激勵(lì)、人本管理與激勵(lì)相結(jié)合、員工培訓(xùn)與激勵(lì)相結(jié)合、管理者用自身的行為和創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調(diào)動(dòng)、培養(yǎng)出員工的積極性、主動(dòng)性和親和力。一、用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指通過(guò)精神或物質(zhì)的某些刺激，激發(fā)人的積極性，使其有一股內(nèi)在動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)前進(jìn)。企業(yè)進(jìn)行員工激勵(lì)的目的，是要激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，充分發(fā)揮員工的智力效應(yīng)，為企業(yè)的有效生存和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。激勵(lì)源自員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，是其個(gè)人意愿的函數(shù)，如果完成一項(xiàng)工作的結(jié)果對(duì)員工很有吸引力，那么該結(jié)果就是一種激勵(lì)因素。員工的需求受他們所處的環(huán)境、他們的信仰和價(jià)值觀、家庭、教育、工作經(jīng)驗(yàn)等的影響，也就是說(shuō)激勵(lì)因素是因人而異，因時(shí)、因地不同的。常見的激勵(lì)因素有：工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰(zhàn)性、安全無(wú)亂的工作環(huán)境、員工參與決策、晉升的機(jī)會(huì)、融洽的人際關(guān)系、工作被承認(rèn)、個(gè)人成就感、自我實(shí)現(xiàn)。1、物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立“金錢是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并為達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)職工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)；而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激（m出“的而低激。2、3、勵(lì)精神激勵(lì)是更高層次上的激勵(lì)方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等方面對(duì)員工起到隱性的作用。在企業(yè)的日常管理中，不時(shí)聽到一些技術(shù)骨干抱怨末得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，總認(rèn)為工作上的成績(jī)得不到認(rèn)同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業(yè)管理者會(huì)在沒(méi)有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質(zhì)待遇如加薪晉以息，然物遇暫補(bǔ)工神的，造理沖突.力源力源大量企業(yè)管理證明,用提高物質(zhì)待遇的方法來(lái)彌補(bǔ)精神待遇的不滿是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環(huán)。由于“精神待遇”具有隱蔽性的特點(diǎn)，經(jīng)常被管理者所忽略，在談到待遇時(shí)，人們往往傾向于物質(zhì)待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它并不會(huì)因?yàn)楹雎远?。這就是常言的“千金不換一褒獎(jiǎng)”這要義所在了。因此公司領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識(shí)到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過(guò)人性化管理來(lái)提高員工對(duì)精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權(quán)，便可以有效地提高員工對(duì)精神待遇的滿意度。4、5、工作激勵(lì)企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回工作的報(bào)酬是什時(shí)指出工作的報(bào)酬就是工作本身地是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和主動(dòng)性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。例如：在一些企業(yè)中，總有一些懶散成性、意志消沉的人，特別是在虧損企業(yè)。這種情況更嚴(yán)重。其實(shí)，這些人未必是真正的懶惰，而是看不到工作的意義，與自己有什么切身關(guān)系，覺(jué)得自己的能力被埋沒(méi)，得不到發(fā)揮，看不到繼續(xù)干下去的希望在哪里。事實(shí)上，“想干”的情緒是可以培養(yǎng)的并非無(wú)中生有，憑空可工干”，就是改變職工的工作環(huán)境，其中一個(gè)重要方面就是給職工一個(gè)“想干”的位置。美國(guó)皇冠牌瓶蓋公司是一家國(guó)際性的大公司,因經(jīng)營(yíng)不景氣,被約翰.柯納利收購(gòu),并自認(rèn)總經(jīng)理.他就任總經(jīng)理的第一天,一上班,首先映入眼簾的是一群公司守衛(wèi)人員,在守衛(wèi)室興高采烈地玩撲克,他們那種不盡職的態(tài)度,使柯納利深感受絕望。他從沒(méi)有想到，一家國(guó)際性公司，竟會(huì)如此散漫，因?yàn)槠渌a(chǎn)部門也有如此氣氛。如何掃除充溢于公司每一個(gè)角落的散漫風(fēng)氣，激發(fā)職工的干勁呢？柯納利認(rèn)為工作，本來(lái)就缺少引人熱衷的魅力。為了使每個(gè)人產(chǎn)生熱忱，貫徹他們的責(zé)任感，首先就要整頓工作環(huán)境和條件，這是絕對(duì)不能猶豫或遲緩的”他毅然決定采取新的人事政策，重新調(diào)整編制，調(diào)整職工的工作崗位，使人人都有專責(zé)，同時(shí)讓大家都認(rèn)為是為自己利益”而工作，大家也就沒(méi)有時(shí)間和興趣打牌了。公司的塑料容器部門的產(chǎn)品原本是毫無(wú)銷路的滯銷品，該部門的技術(shù)人員可以說(shuō)是吃飽飯沒(méi)事干，消沉已極。但自從柯納利的新人事政策實(shí)施以后，這批技術(shù)人員得以轉(zhuǎn)換工作單位，重新激起他們的工作意愿，產(chǎn)生新的干勁。他們?yōu)橄囱┣皭u，無(wú)不拼命地干，由往日的消沉變得朝氣蓬勃的生氣，再也看不到那種毫力源力源。在公司的各個(gè)角落，再也找不到玩撲克的人了，不良制品的生產(chǎn)，顯著地減少。其中最不可思議的是，就那些常年不振的制罐部門如今卻也生氣蓬勃，日日有所進(jìn)展。由此可見，激勵(lì)職工的干勁不一定要多少錢，關(guān)鍵在于讓職工覺(jué)得工作有意義。二、用心人為本的管理方式來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和親和力人本管理是指在人類社會(huì)任何有組織的活動(dòng)中，從人性出發(fā)來(lái)分析問(wèn)題，以人性為中心，按人性的基本狀況來(lái)進(jìn)行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發(fā)，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內(nèi)容，建立人本管理體系。人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關(guān)懷和情感因素發(fā)揮人力資源的能動(dòng)性，進(jìn)而充分發(fā)揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀態(tài)等綜合情況來(lái)科學(xué)地按排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，使用科學(xué)的管理方式，通過(guò)全面的人能資源開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。1、人的價(jià)值是什么？人不單純是創(chuàng)造財(cái)富的工具，人是企業(yè)最大的資本、資產(chǎn)、資源和財(cái)富，是企業(yè)的主體。據(jù)此，企業(yè)用管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的，人在企業(yè)中地位和作用由此確立，人的價(jià)值受到尊重。激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)力，促進(jìn)人們自覺(jué)自愿發(fā)揮出潛力來(lái)達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)以此來(lái)把員工和企業(yè)凝結(jié)在一起，大大增加員工與企業(yè)的親和。2、激勵(lì)與人本管理的關(guān)系激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，使員工努力地去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。同時(shí)，它也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為的展現(xiàn)過(guò)程它還是堅(jiān)持以人為本，充分考慮人性發(fā)展的要求，盡最大可能去調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人們的積極性、主動(dòng)性，從而極大地提高生產(chǎn)效率的管理方式。因?yàn)橹R(shí)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)是最重要的資源，而知識(shí)的背后是人才，人才高于一切。所以作為企業(yè)如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人本管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。在企業(yè)中建立以人為管理的思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，要經(jīng)常于員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的貢獻(xiàn)要盡量表?yè)P(yáng)。其次，可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊的自我實(shí)現(xiàn)的需要。有能力的、勤勉的適宜員工能使顧客滿意并能使公司獲益，而為達(dá)到該效果，企業(yè)就不能僅把員工看成是雇傭勞動(dòng)力。例如：允許職員自由選擇崗位：任何人都希望有一個(gè)滿意的職業(yè)和崗位。但在現(xiàn)實(shí)生活中，人們往往在一力源力源個(gè)不喜歡的崗位干上十年、二十年，甚至一生。這是極不人道的，也不利用調(diào)動(dòng)積極性、創(chuàng)造性，浪費(fèi)、埋沒(méi)了一個(gè)人的專長(zhǎng)和才華。美國(guó)的企業(yè)則大都能尊重各人的選擇美國(guó)人更換工作根本算不了什么而日本人卻沒(méi)有那么容易為此，日本索尼公司總裁森田想出一些辦法解決這類問(wèn)題，讓雇員身心愉快地本職崗位上努力生產(chǎn)，索尼公司總裁還要求所有的工程技術(shù)人員都要先到生產(chǎn)第一線上干上一段時(shí)間,直到他們真正了解生產(chǎn)技術(shù)與所從事的工作之間的關(guān)系為止。日本工程師似乎也樂(lè)于等到一個(gè)親自體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。在美國(guó)一個(gè)領(lǐng)班就可以干一輩子，只要他本人愿意，公司是沒(méi)啥意見的。但森田認(rèn)為最好還是讓人換換工作，如果在一個(gè)位置上干的太久，就會(huì)變得麻木不仁。為保持與同事之間的協(xié)作關(guān)系和密切往來(lái)，森田以前幾乎每天都要與手下的職員共進(jìn)晚餐，而且經(jīng)常了了聊到深夜。有一天的晚上，他見到一位青年面帶愁容，一副不開心的樣子，便勸他把心里話說(shuō)出來(lái)。幾杯酒下肚以,終于開了口到索尼公司之前他很誠(chéng)懇地說(shuō)我。，而?！贝耸陆o森田敲響了警鐘。他意識(shí)到公司里還有許多雇員可能存在類似的想法，主管部門應(yīng)該充分了解他們的處境。于是他在公司類辦起一張日?qǐng)?bào)，用廣告的形式把空缺的位置刊出來(lái)，使職工可以別找一個(gè)他認(rèn)為可以勝利的工作。公司大約每二年就設(shè)法讓雇員變換一樣工種。積極工作的人在每次調(diào)整時(shí)享有優(yōu)先選擇權(quán)。這樣做的好處有二個(gè)：一是職工可以隨時(shí)找到自己滿意的工作，二是人事部可以對(duì)各級(jí)負(fù)責(zé)人人問(wèn)題進(jìn)行分析，弄清其部門人員總想調(diào)離的原因，公司通過(guò)這種調(diào)整，就曾發(fā)現(xiàn)好幾各能力較差的部門主管，因?yàn)槠涫窒潞芏嗳硕家笳{(diào)走。后來(lái)，森田把這些主管都調(diào)到了低一級(jí)的崗位上，這種辦法十分顯著?？傊胬聿煌耆莆赵诠芾碚呤种?，森田從工人言談中學(xué)到了不少東西。3、自主管理管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，拿出者都要給予獎(jiǎng)勵(lì)。然后讓他們自己討論拿出最佳方案來(lái)，就可以實(shí)施了，最后再重獎(jiǎng)提供這個(gè)方案的人，充分調(diào)動(dòng)員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。員工在自己的工作范圍內(nèi)有較大的決策權(quán)，可以充分調(diào)動(dòng)員工的能動(dòng)性，所以員工的工作主動(dòng)性強(qiáng)，并且勇于承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任這樣每位員工的工作能力都會(huì)得到較大的鍛煉。綜合能力高、創(chuàng)造能力強(qiáng)的員工會(huì)脫穎而出，成為獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)骨干。例如：要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計(jì)劃和工作目標(biāo)，認(rèn)真聽取員工的工作看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會(huì)使工作計(jì)劃的目標(biāo)更加趨于合理，并且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在進(jìn)行決策時(shí)應(yīng)盡可能多地征求部下意見。因?yàn)槠髽I(yè)員工的參與對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展至關(guān)重要。一個(gè)新的計(jì)劃，參與設(shè)計(jì)的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會(huì)有愈多的人反對(duì)。三、管理者的行為與創(chuàng)新管理調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性與親和力1、管理者行為的影響力力源力源領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個(gè)富有魅力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會(huì)把員工緊緊團(tuán)結(jié)在自己周圍。領(lǐng)導(dǎo)者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴(yán)于利己、率先垂范、以身作責(zé)、全身心地投入到事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正等人，與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)等等。企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要自己多拿多，對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)工作中得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵(lì)中也不能忘記對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)，最近國(guó)家出臺(tái)對(duì)企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。例如：國(guó)外運(yùn)用的調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性的策略。（1） 日本松公司運(yùn)的激術(shù)本松公司很長(zhǎng)運(yùn)激勵(lì)手來(lái)激勵(lì)工松下司每季度都要召集一次各部門經(jīng)理參加的討論會(huì)，以便了解彼此的經(jīng)營(yíng)成果。開會(huì)前，把所有部門按完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為，B，C，D四級(jí)。會(huì)上A級(jí)部門首先報(bào)告，其次是B，C，D級(jí)殿后。這種做法充分利用了人們爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，因?yàn)檎l(shuí)也不愿意排在最后。松下公司對(duì)各部門所完成的利潤(rùn)采取40自選支配的做法自選支配的利潤(rùn)主要用于本部門員工的福利、更換或擴(kuò)充設(shè)備等。因此，各部門完成的利潤(rùn)越多，留存的利潤(rùn)也越多。這種所得與所付緊密聯(lián)系的內(nèi)部管理法使各門了各的利而命地作松下司1966年發(fā)出號(hào)召5年工工資增倍，保證35歲以上的職工有自己的住房。這樣的許諾，極大地激發(fā)了全體職工的生產(chǎn)積極性。到1970年，這些目標(biāo)完全實(shí)現(xiàn)了，其中住宅是通過(guò)向職工提供分5年還清的低息貸來(lái)實(shí)現(xiàn)的職工用加倍努力的勞獲得了一的物質(zhì)活資料。松下公司發(fā)展成為大的電器司。松下公司認(rèn)為激勵(lì)職工的方法很多，掌聲是有力的激勵(lì)方式之一。公司以定期不定期地對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的職工給予公開的獎(jiǎng)勵(lì)，得獎(jiǎng)之際，全體與會(huì)者報(bào)以熱烈的掌聲。贊美也能激勵(lì)員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能地給部下恰如其分的贊美，這比多發(fā)一點(diǎn)獎(jiǎng)金更有效。要盡量給部下表現(xiàn)的機(jī)會(huì),人們都希望被人注意,被人肯定。領(lǐng)導(dǎo)者要讓部下多拋頭露面,如開會(huì)時(shí)讓部下每人講幾句,領(lǐng)導(dǎo)者講話時(shí)多引用部下的意見、觀點(diǎn)，這就會(huì)起到意想不到的激勵(lì)效果。（2） 像對(duì)待親人一樣對(duì)待員工：美國(guó)斯凱特朗電子電視公司的總裁阿瑟.利維創(chuàng)業(yè)初期，在資金嚴(yán)重不足的情況下，為了研究一種新的晶體管，錄用了國(guó)內(nèi)首屈一指的著名物理學(xué)家、電子掃描管的發(fā)明人羅森博士，從而創(chuàng)業(yè)成功。羅森博士賞識(shí)阿.利維有遠(yuǎn)而平體家苦們分憂排難，因此羅森博士主動(dòng)屈尊、心甘情愿地為其效勞。有這樣一件說(shuō)起來(lái)似乎很可笑的事，羅森博士身為堂堂的物理學(xué)家，卻有一個(gè)難于啟齒的隱私，怕黑夜、怕打雷。有一天夜里，風(fēng)聲大作，雷雨交加，。這時(shí)的羅森早已嚇做一團(tuán)，龜縮在床上直發(fā)抖，利維急忙將他抱住，并小聲地安慰他，使他有了安全感。雷雨一夜末停，利維也就整整一夜陪著羅森。力源力源，當(dāng)利維最需要人才的時(shí)候，盡管條件堅(jiān)苦，羅森還是主動(dòng)跑來(lái)為他效力。利維關(guān)心人才，尊重人才，不僅表現(xiàn)在對(duì)羅森博士關(guān)心上，對(duì)其他的研究人員也表現(xiàn)出同樣的關(guān)心的愛護(hù)。（3） 尊重.理解.的“腦司”人。對(duì)于人的使用自始自終充滿尊重，理解和信賴。王安認(rèn)為公司是人組成的能不能把發(fā)揮每一個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來(lái)，將關(guān)系到公司的成敗。具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點(diǎn)、技術(shù)專長(zhǎng)和生活需要，施行不同的管理方式。他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成是公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇用”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對(duì)待他們，尊重他們。而對(duì)一個(gè)有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，或是驕橫自負(fù)，或是兩個(gè)工程師相互對(duì)立，王安都能和他們搞好關(guān)系，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。公司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況：某個(gè)工程師正在做公司下達(dá)的一項(xiàng)設(shè)計(jì)或研制任務(wù)而且做得很好，公司卻因?yàn)槟撤N原因突然決定停止這個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和研究。為了不使這個(gè)工程師感動(dòng)失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個(gè)工程師談心給予鼓勵(lì)和安慰，。理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會(huì)感到莫大的欣慰，會(huì)隨之不惜付出各種代價(jià)。有一次，一個(gè)研究對(duì)數(shù)的計(jì)算器的工程師告訴王安，公司工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假協(xié)議發(fā)生沖突。王安聽后當(dāng)即表示，如果是因?yàn)閷?duì)數(shù)計(jì)算器的問(wèn)題打亂了他的個(gè)人計(jì)劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個(gè)工程師備受感動(dòng)，為了研究課題項(xiàng)目，他不僅沒(méi)有去別墅，反到把自己整個(gè)的假期都搭上了信賴是王安對(duì)部下的信箱是王安公司得以生存的基礎(chǔ)隨著公司的不斷擴(kuò)大和發(fā)展，王安作為公司的總經(jīng)理，把權(quán)利和責(zé)任越來(lái)越多地交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。王安公司有一條熱線電話，不管是誰(shuí)，凡是自認(rèn)為有好主意的人，都可以通過(guò)熱線電話和王安直接交談。這就使每個(gè)好的建議不會(huì)因?yàn)樯纤咀屗稍谖募鹄锉宦駴](méi)。此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴(yán)重困境時(shí)，才會(huì)解雇少量的員工，而一旦形勢(shì)好轉(zhuǎn)，王安總是盡可能地把這些解雇的人員再招回來(lái)。2、用“能力的管理方式在企業(yè)中沒(méi)有一個(gè)一成不變、普遍適用的最好的管理理論的方法。以人為重點(diǎn)的變革