人力資源管理師二級-招聘與配置

招聘與配置.第一節(jié)員工素質(zhì)測評規(guī)范體系的構(gòu)建.舉例：他覺得他個性上最大的優(yōu)點是什么？.答案：冷靜冷靜、條理清楚、立場堅決、頑強向上、樂于助人和關(guān)懷他人、順應(yīng)才干和幽默感、樂觀和友愛。

.員工素質(zhì)測評的根本原理p72個體差別原理：員工測評的根本假設(shè)以為，人的素質(zhì)是有差別的，這種差別是客觀存在的，是不為意志所轉(zhuǎn)移的。任務(wù)差別原理：不同的職位具有差別性，任務(wù)義務(wù)、內(nèi)容、重點、權(quán)責〔一個職位具有的決策權(quán)和決策影響力〕不同，人的個性興趣不一樣，不同的任務(wù)就要擁有相應(yīng)素質(zhì)的人承當。.員工素質(zhì)測評的根本原理人崗匹配原理：按照人適其事、事宜其人的原那么，根據(jù)個體間不同素質(zhì)和要求，將其安排在各自最適宜的崗位上，堅持個體素質(zhì)與任務(wù)崗位要求的同構(gòu)性，即堅持個體需求與任務(wù)報酬的同構(gòu)性，做到人盡其才，物盡其用重點：包括：任務(wù)要求與員工素質(zhì)相匹配任務(wù)報酬與員工奉獻相匹配員工與員工相匹配崗位與崗位相匹配.人崗匹配圖匹配奉獻人---人素質(zhì)報酬崗位崗位要求匹配.一、選拔性測評：選拔優(yōu)秀員工為目的特點：1、區(qū)分功能：不同素質(zhì)、不同程度的人區(qū)分開來2、規(guī)范堅強性：測評規(guī)范應(yīng)該準確，不能使人模糊不解3、過程客觀性：測評方法的數(shù)量化和規(guī)范化4、目的靈敏性：以客觀、便于操作與相關(guān)性為前提5、結(jié)果表達為分數(shù)或等級二、開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質(zhì)為目的，了解測評對象的優(yōu)勢與缺乏，為測評對象指出努力方向，為組織提供開發(fā)根據(jù)。員工素質(zhì)測評的類型.三、診斷性測評：了解以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的，如：需求層次調(diào)查特點：1、測評內(nèi)容非常精細〔查找緣由〕或全面廣泛〔了解現(xiàn)狀〕2、結(jié)果不公開3、有較強系統(tǒng)性：從表象特征入手，繼而深化分析問題查找緣由，作出診斷，最后提出對策方案。員工素質(zhì)測評的類型.四、考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質(zhì)能否具備以及具備的程度為目的的測評，他經(jīng)常交叉在選拔性測評中。特點：1、概括性：測評范圍比較廣泛，涉及素質(zhì)表現(xiàn)的各個方面是一種總結(jié)性的測評。2、結(jié)果要求有較高信度與效度：結(jié)論有據(jù)可查，充分全面，結(jié)果能與驗證堅持一致。

員工素質(zhì)測評的類型.舉例：在完成某項任務(wù)時，他以為指點要求的方式不是最好的，本人還有更好的方法，他應(yīng)該怎樣做？

.回答提示：①原那么上我會尊重和服從指點的任務(wù)安排；同時私底下找時機討教，婉轉(zhuǎn)地表達本人的想法，看看指點能否能改動想法；

②假設(shè)指點沒有采用我的建議，我也同樣會按指點的要求仔細地去完成這項任務(wù)；

③還有一種情況，假設(shè)指點要求的方式違背原那么，我會堅決提出反對意見；如指點仍固執(zhí)己見，我會毫不猶疑地再向上級指點反映。

〔打小報告，這樣的人沒有人要〕。

.1、客觀測評與客觀測評相結(jié)合2、定性測評與定量測評相結(jié)合定性測評〔偏重〕：行為的性質(zhì)方面定量測評〔偏重〕：行為的數(shù)量特點方面3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合靜態(tài)測評：優(yōu)點：橫向比較被測評者之間差別缺陷：忽略原有根底及開展方法：心思檢驗動態(tài)測評：優(yōu)點：實踐程度缺陷：不便于相互比較方法：評價中心、面試、察看評定4、素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合5、分項測評與綜合測評相結(jié)合員工素質(zhì)測評的主要原那么.一次量化與二次量化1、“一〞與“二〞作序數(shù)詞解釋一次量化對素質(zhì)測評對象進展直接的定量描寫：次數(shù)、頻數(shù)、數(shù)量等一次量化也可稱為本質(zhì)量化二次量化對素質(zhì)測評對象進展間接的定量描寫先定性描畫，再定量描寫如：工人降低消費本錢先看工人的“本錢認識〞，設(shè)定測評規(guī)范：測評規(guī)范“劇烈〞“普通〞“冷淡〞〔定性描畫〕321〔量化〕二次量化2、“一〞與“二〞作基數(shù)詞解釋留意：權(quán)重〔%〕P77表2-1員工素質(zhì)測評量化的主要方式p76.類別量化與模糊量化類別量化就是劃類別，每個類別用不同的數(shù)字如：職員分為：管理型、技術(shù)型、非技術(shù)型類別：321〔是符號〕模糊量化將對象同時劃分到事先確定的每個類別中，根據(jù)該對象的隸屬程度分別賦值如：管理者風格：民主型0.6民主型0.2中介型0.2進展打分???(計算詳細分值)

員工素質(zhì)測評量化的主要方式.順序量化、等距量化與比例量化〔表2-2〕當量量化〔表2-3〕員工素質(zhì)測評量化的主要方式p78.—測評與選拔規(guī)范體系設(shè)計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶1、要素〔1〕規(guī)范：測評規(guī)范體系的內(nèi)在規(guī)定性，經(jīng)常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描畫與規(guī)定〔2〕標度：對規(guī)范的外在方式劃分，經(jīng)常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定〔3〕標志：對應(yīng)于不同標度〔范圍、強度和頻率〕的符號表示〔ABC/甲乙丙/123〕素質(zhì)測評規(guī)范體系.〔1〕橫向構(gòu)造構(gòu)造性要素:身體素質(zhì)、心思素質(zhì)〔智能、品德、文化〕行為環(huán)境要素：內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境：任務(wù)性質(zhì)與組織背景任務(wù)績效要素：任務(wù)數(shù)量、質(zhì)量、效率、群眾威信、人才培育。〔2〕縱向構(gòu)造測評內(nèi)容、測評目的、測評目的

2、測評規(guī)范體系的構(gòu)成

.品德測評法

一、FRC品德測評法〔p84)：現(xiàn)實報告計算機輔助分析的考核性品德測評方法。二、問卷法：適用、方便、高效的方法。

三、投射技術(shù)：特點：1、測評目的的隱蔽性2、內(nèi)容的非構(gòu)造性與開放性3、反響的自在性

.舉例：假設(shè)他做的一項任務(wù)遭到上級指點的表揚，但他主管指點卻說是他做的，他該怎樣？

.

回答提示：我首先不會找那位上級指點闡明這件事，我會自動找我的主管指點來溝通，由于溝通是處理人際關(guān)系的最好方法，但結(jié)果會有兩種：1.我的主管指點認識到本人的錯誤，我想我會視詳細情況決議能否原諒他；2.他更加變本加厲的來要挾我，那我會毫不猶疑地找我的上級指點反映此事，由于他這樣做會呵斥負面影響，對今后的任務(wù)不利。

.知識測評認知目的〔6個層次〕1、記憶2、了解3、運用4、分析5、綜合6、評價〔最高層次〕才干測評普通才干測評、特殊才干測評、發(fā)明才干測評、學習才干測評.一、預備階段1、搜集必要的資料2、組織強有力的測評小組3、測評方案的制定4、選擇合理的測評體系人事測評方法通常采用四個目的：效度、公平程度、適用性和本錢二、實施階段1、測評前的發(fā)動2、測評時間和環(huán)境的選擇企業(yè)員工素質(zhì)測評的詳細實施.企業(yè)員工素質(zhì)測評的詳細實施3、測評操作程序(1)、報告測評指點語；員工素質(zhì)測評的目的；強調(diào)測評與檢驗考試的不同；填表前的預備任務(wù)與填表要求；舉例闡明填寫要求；測評結(jié)果嚴密和處置闡明，測評結(jié)果反響承諾；.(2)、詳細操作單獨操作；對比操作；(3)、回收測評數(shù)據(jù).三、測評結(jié)果調(diào)整引起測評結(jié)果誤差的緣由1、測評的目的體系和參照規(guī)范不夠明確；2、暈輪效應(yīng)；點概面效應(yīng)3、近因效應(yīng)；〔近期替代全部〕4、感情效應(yīng)；5、參評人員訓練缺乏；.四、綜合分析測評結(jié)果一、測評結(jié)果的描畫1、數(shù)字描畫；2、文字描畫；根本素質(zhì)、技術(shù)程度、業(yè)務(wù)才干、任務(wù)成果二、員工分類1、調(diào)查分類規(guī)范；2、數(shù)學分類規(guī)范；三、測評結(jié)果分析法要素分析法、綜合分析法、曲線分析法.2021年11月簡答題一、簡答題1、簡述企業(yè)實施員工素質(zhì)測評的詳細步驟和程序。(16分)1、評分規(guī)范：P86企業(yè)實施員工素質(zhì)測評的詳細步驟和程序：〔1〕預備階段〔1分〕①搜集必要的資料；〔1分〕②組織強有力的測評小組；〔1分〕③制定測評方案。〔1分〕〔2〕實施階段〔1分〕測評的實施階段是測評小組對被測評對象進展測評，獲取素質(zhì)才干數(shù)據(jù)的過程，它是整個測評過程的中心。①測評前的發(fā)動；〔1分〕②測評時間和環(huán)境的選擇；〔1分〕③實施測評，包括從測評指點到實踐測評，直至回收測評數(shù)據(jù)的整個過程。〔1分〕.〔3〕測評結(jié)果調(diào)整〔1分〕①分析引起測評結(jié)果誤差的緣由；〔1分〕②正確選擇處置測評結(jié)果的分析方法；〔1分〕③對測評的數(shù)據(jù)進展處置?！?分〕〔4〕綜合分析測評結(jié)果〔1分〕①描畫測評結(jié)果；〔1分〕②對測評對象進展分類；〔1分〕③對測評結(jié)果進展分析?！?分〕.補充：職業(yè)人格類型闡明表人格類型高分者的人格類型高分者的職業(yè)特征現(xiàn)實型非社交的、物質(zhì)的、遵守規(guī)則的、實際的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不豐富的，不善與人交往等需要進行明確的，具體的，按一定程序要求的技術(shù)性，技能性工作，如司機，電工等研究型分析的、內(nèi)省的、獨立的，好奇心強烈的，慎重的，敏感的，喜好智力活動和抽象推理等通過觀察，科學分析法進行的系統(tǒng)性的創(chuàng)造性活動研究對象側(cè)重于自然科學，如系統(tǒng)分析員，網(wǎng)絡(luò)工程師，市場研究員，管理咨詢?nèi)藛T等藝術(shù)型想象力豐富，理想的，直覺的，沖動的，獨創(chuàng)的，但是秩序性較少的，感情豐富，但缺乏事務(wù)性辦事能力等通過系統(tǒng)化，自由的活動進行藝術(shù)表現(xiàn)，但精細的操作能力較差，相應(yīng)的職業(yè)有網(wǎng)頁設(shè)計，美工編輯等.社會型助人的，易于合作的，社交的，有洞察力的，重友誼的，有說服力的，責任感強的，比較關(guān)心社會問題等從事更多時間與人交往的說服，教育和治療工作，如公關(guān)，市場策劃，推廣，人力資源等管理型支配的，樂觀的，冒險的，沖動的，自我顯示的，自信的，精力旺盛的，好發(fā)表意見和見解的，但有時不易被人支配的，喜歡管理和控制別人的等從事需要膽略，冒風險且承擔責任的活動，主要指管理，決策方面的工作。如中高層管理人員常規(guī)型自我抑制的，順從的，防衛(wèi)的，缺乏想象力的，持續(xù)穩(wěn)定的，實際的，有秩序的，回避創(chuàng)造性活動等嚴格按照固定的規(guī)定，方法進行重復性，習慣性的活動，希望較快地見到勞動成果，有自控能力。相應(yīng)職業(yè)有前臺接待，辦公室秘書，圖書館員等.舉例：假設(shè)在任務(wù)中，他的上級非常器重他，經(jīng)常分配給他做一些屬于他人職權(quán)范圍內(nèi)的任務(wù)，對此，同事對他頗有微詞，他將如何處置這類問題?.優(yōu)：感到為難，并能從有利于任務(wù)、有利于團結(jié)的角度思索問題，態(tài)度積極、婉轉(zhuǎn)、穩(wěn)妥地壓服指點改動主意，同時對同事一些不適宜甚至過分的做法有一定的包容力，并適當進展溝通。

好：感到為難，但根天性從有利于任務(wù)、有利于團結(jié)的角度思索問題，能用比較積極、婉轉(zhuǎn)、穩(wěn)妥態(tài)度壓服指點改動主意，同時對同事一些不適宜甚至過分的做法有一定的包容力，并適當進展溝通。

中：感到為難，但又不好向指點提出來(怕孤負指點的責任)，私下里與對他有意見的同事進展溝通，希望能消除誤解。差：不感到為難，堅決執(zhí)行上級交代的義務(wù)，并以為這是本人才干強的必然結(jié)果。.企業(yè)員工測評實施案例〔 P94〕.第二節(jié)面試的組織與實施特點：說話、察看、雙向溝通、明確目的性、雙方位置不平等、有預先設(shè)計的程序。類型：構(gòu)造化、非構(gòu)造化、半構(gòu)造化.面試構(gòu)造化面試

步驟預備階段實施階段面試總結(jié)階段面試評價階段常見問題面試目的不明確面試規(guī)范不詳細面試缺乏系統(tǒng)性面試問題設(shè)計不合理面試考官的偏見第一印象、對比效應(yīng)暈輪效應(yīng)、錄用壓力行為描畫面試面試.面試的預備階段制定面試指南：預備面試問題：評價方式確定培訓面試考官.面試實施階段面試的實施過程普通包括關(guān)系建立階段、導入階段、中心階段、確認階段和終了階段等5個階段。每個階段都有各自不同的義務(wù)：〔1〕關(guān)系建立階段。在這一階段，面試考官應(yīng)從應(yīng)聘者可以預料到的問題開場發(fā)問，如任務(wù)閱歷、文化程度等，以消除應(yīng)聘者的緊張心情，發(fā)明輕松、友好的氣氛，為下一步的面試溝通作好預備。.〔2〕導入階段。在這一階段，面試考官應(yīng)提問一些應(yīng)聘者普通有所預備的、比較熟習的標題，如讓應(yīng)聘者引見一下本人的閱歷、本人過去的任務(wù)等，以進一步緩解應(yīng)聘者的緊張心情，為進一步的面試做預備。〔3〕中心階段。在這一階段，面試考官通常要求應(yīng)聘者講述一些關(guān)于中心勝任力的事例，面試考官將基于這些現(xiàn)實做出根本的判別，對應(yīng)聘者的各項中心勝任才干做出評價，為最終的錄用決策提供重要的根據(jù)?！?〕確認階段。在這一階段，面試考官應(yīng)進一步對中心階段所獲得的信息進展確認。.〔5〕終了階段。在面試終了之前，面試考官完成了一切估計的提問之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個時機，訊問應(yīng)聘者能否還有問題要問。不論錄用還是不錄用，均應(yīng)在友好的氣氛中終了面試。假設(shè)對某一對象能否錄用有分歧意見時，不用急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時，整理好面試記錄表。.面試總結(jié)階段綜合面試結(jié)果面試結(jié)果反響面試結(jié)果存檔.2021年5月簡答題

1、

在面試的實施過程中，普通可分為幾個任務(wù)階段？每個階段的主要義務(wù)是什么？〔15分〕分析：面試的實施階段p104面試的實施過程普通包括5個階段1．關(guān)系建立階段[可以預料到的問題開場發(fā)問]用封鎖性問題2．導入階段[有所預備的、比較熟習的標題]用開放性問題3．中心階段[關(guān)于中心勝任力的事例]用行為性問題與其它問題配合運用4．確認階段[對中心階段所獲得的信息進展確認]常用開放性問題5．終了階段[常用行為性和開放性問題].舉例：他和上司由于任務(wù)有過分歧嗎？最后的結(jié)果是？.回答思緒必需服從的原那么：1.表示一定會選擇適當?shù)臅r機與上司溝通，其中“適當?shù)臅r機〞非常重要；2.表示通常情況下最終一定服從上司的決議，但不要運用“他是上司他說了算〞這種表達方式。3.不要打“越級報告〞的主意，這在任何企業(yè)都是忌諱。.面試評價階段總結(jié)閱歷，為下次面試做預備。.面試的實施技巧1充分預備2靈敏提問3多聽少說4擅長提取要點5進展階段性總結(jié)6排除各種干擾7不要帶有個人偏見8在傾聽時留意思索9留意肢體言語溝通.簡歷并不能代表本人任務(wù)閱歷比學歷更重要不要忽視求職者的個性特征讓應(yīng)聘者更多地了解企業(yè)給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)時機留意不忠實和欠缺誠意的應(yīng)聘者關(guān)注特殊員工慎重做決議面試官要留意本身的籠統(tǒng)員工招聘應(yīng)留意的問題.面試評價表姓名性別年齡申報職位考核內(nèi)容評價等級差較差一般良好優(yōu)秀經(jīng)驗與學識人際交往能力個人意志品質(zhì)性格特點應(yīng)變能力自我認識能力總體評價錄用意見建議錄用（）可考慮錄用（）建議不錄用（）主試人簽字：___________________________________.構(gòu)造化面試是指按照預先確定的內(nèi)容、程序、分值構(gòu)造進展的面試，對同類應(yīng)聘者，用同樣的語氣和措詞、按同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的規(guī)范評分。構(gòu)造化問題面試的問題構(gòu)培育是招聘崗位所需求的人員素質(zhì)構(gòu)造。有時還會預先分析這些問題的能夠的回答，并針對不同的答案劃分評價規(guī)范，以協(xié)助主試人進展評定。構(gòu)造化面試.構(gòu)造化面試的組織與實施〔p113〕構(gòu)造化面試問題的類型〔7種類型〕1、背景性問題；2、知識性問題；3、思想性問題；4、閱歷性問題；5、情景性問題；6、壓力性問題；7、行為性問題；.2021年5月案例分析題1．某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生，該公司選拔人才時，通常用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采取一對一的方式，面試考官由具有一定閱歷并受過面試能培訓的部門經(jīng)理擔任。第二輪面試是30分鐘的復試，面試考官由用人部門高層經(jīng)理組成。試過程中，面試考官按照預定的方案向應(yīng)聘者提問，應(yīng)聘者按要求作答；隨著討論問題的減d面試進入尾聲，這時面試考官會給應(yīng)聘者一定時間，由應(yīng)聘者提幾個本人關(guān)懷的問題。面試結(jié)后，面試考會立刻整理記錄，根據(jù)應(yīng)聘者回答以下問題的情況及總體印象做出最終評定。在復試過程中，面試考官通常提出以下5個標題：(1)請問您在哪些單位實習過?(2)您以為職業(yè)勝利的評價規(guī)范是什么?(3)我們發(fā)現(xiàn)您的知識與技藝構(gòu)造不太適宜我們公司的要求，您怎樣看這個問題?(4)假設(shè)您的上司給您一項義務(wù)，您必需去尋覓相關(guān)的信息才干完成，您會怎樣做?(5)請舉一個例子，闡明您如何兌現(xiàn)對他人的承諾。.請根據(jù)本案例回答以下問題：(1)該公司在復試階段，采用了哪種類型的面試?(2分)(2)該公司在復試中提出的5個問題各屬于哪種類型的面試題?(10分)(3)上述提問方式具有哪些優(yōu)點?(4分).(1)該公司采用的是構(gòu)造化面試(2分)(2)?第一個問題屬于背景性問題〔2分〕?第二個問題屬于思想性問題；〔2分〕③第三個問題屬于壓力性問題；〔2分〕④第四個問題屬于情境性問題；〔2分〕⑤第五個問題屬于閱歷性問題。〔2分(3)①有利于預測應(yīng)聘者的素質(zhì)情況，有較高的效度；〔2分〕②讓應(yīng)聘者無法事先編造或者粉飾，更能反映應(yīng)聘者的真實情況?！?分〕.任務(wù)中他難以和同事、上司相處，他該怎樣辦？.回答提示：

①我會服從指點的指揮，配合同事的任務(wù)。

②我會從本身找緣由，仔細分析是不是本人任務(wù)做得不好讓指點不稱心，同事看不慣。還要看看是不是為人處世方面做得不好。假設(shè)是這樣的話我會努力矯正。

③假設(shè)我找不到緣由，我會找時機跟他們溝通，請他們指出我的缺乏。有問題就及時矯正。

④作為優(yōu)秀的員工，應(yīng)該時辰以大局為重，即使在一段時間內(nèi)，指點和同事對我不了解，我也會做好本職任務(wù)，謙虛向他們學習，我置信，他們會看見我在努力，總有一天會對我淺笑的。

.行為描畫面試的運用.行為描畫面試的假設(shè)前提：1、一個人過去的行為最能預示其未來的行為。2、說和做是截然不同的兩種事。提出有關(guān)行為的問題：是指描畫應(yīng)聘者在詳細情景下實踐言行的回答，包括情景的背景情況，應(yīng)聘者采取的行動及其結(jié)果?！睬榫?，目的，行動，結(jié)果〕行為描畫面試的假設(shè).基于選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)造化面試步驟〔p115)一、構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型二、設(shè)計構(gòu)造化面試提綱三、制定評分規(guī)范及等級評分表四、培訓構(gòu)造化面試考官，提高構(gòu)造化面試的信度和效度五、構(gòu)造化面試及評分六、決策〔人—崗位—組織〕.為了保證人員選拔的質(zhì)量，應(yīng)做好以下預備任務(wù)：①搜集必要的相關(guān)資料和數(shù)據(jù);②組織強有力的測評小組;③制定測評方案。A、確定被測評對象范圍和測評目的;B、設(shè)計和審查員工素質(zhì)才干測評的目的與參照規(guī)范;C、編制或修訂員工素質(zhì)才干測評的參照規(guī)范;D、選擇合理的測評方法。.2021年11月案例分析題1、某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為下屬的地域銷售部招聘20名營銷經(jīng)理。公司人力資源部王經(jīng)理，對新招聘來的大學生小章說：“這項重要義務(wù)就交給他了，他先提出一個招聘方案吧!〞小章是剛剛從一所知名大學人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他悵然地接受了義務(wù)，一周以后，他設(shè)計了一份詳細的招聘方案草案，送到了王經(jīng)理的面前。在小章所提交的招聘方案草案中，提出營銷經(jīng)理的招聘任務(wù)分初選、細選和終選三個階段完成。在根據(jù)應(yīng)聘人員的簡歷、求職表和引薦信等資料進展初選的根底上，該當對候選人進展一次選拔性的素質(zhì)測評，作為第二階段的主要義務(wù)，然后再采用面試、無指點小組討論等方法選拔出最終候選人。.請根據(jù)本案例，回答以下問題：(1)您以為對應(yīng)聘者進展選拔性素質(zhì)測評，該當做好哪些預備任務(wù)?(10分)(2)對營銷經(jīng)理的“團隊管理才干〞進展測評時，需求把握哪些測評要素?(10分).1、評分規(guī)范：(1)為了保證人員選拔的質(zhì)量，應(yīng)做好以下預備任務(wù)：①搜集必要的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)。(2分)②組織強有力的測評小組。(2分)③制定測評方案。(2分)A、確定被測評對象范圍和測評目的;(1分)B、設(shè)計和審查員工素質(zhì)才干測評的目的與參照規(guī)范;(1分)C、編制或修訂員工素質(zhì)才干測評的參照規(guī)范;(1分)D、選擇合理的測評方法。(1分).(2)對“團隊管理才干〞進展測評時，需求把握的測評要素：(每項2分，最高10分)①溝通協(xié)作;(2分)②組織才干;(2分)③監(jiān)控;(2分)④培育與指點他人;(2分)⑤團隊精神;(2分)⑥鼓勵下屬;(2分)⑦績效導向。(2分).實例〔p118-p122).案例：寶潔公司的8個面試問題1、請描畫一下他本人確立并實現(xiàn)某一個挑戰(zhàn)性目的的例子。2、請描畫一件這樣的事情：在他的發(fā)起和指點下，大家一同來做一件重要事情，最后實現(xiàn)了他希望的結(jié)果。3、請描畫這樣一件事情：為了獲得某種期望的結(jié)果，他必需搜索相關(guān)信息，弄清關(guān)鍵問題，并決議行動的步驟。4、請描畫一個由于他有效地利用了現(xiàn)實和數(shù)據(jù)而獲得他人認同的例子。.5、舉例闡明他是如何與他人有效協(xié)作來完成一件重要事情的。6、舉出一個由他提出的創(chuàng)新，這個創(chuàng)新對于一項活動或方案的勝利發(fā)揚了重要的作用。7、請舉一個例子闡明，經(jīng)過對情況的評價和分析，他找出了問題的關(guān)鍵，并將精神投入到了最重要的方面，從而獲得了好的結(jié)果。8、請舉例闡明，他是如何掌握某項技術(shù)技藝，并將其運用到實際當中去的。.舉例：假設(shè)他在某單位任務(wù)，成果比較突出，得到指點的一定。但同時他發(fā)現(xiàn)同事們越來越孤立他，他怎樣看這個問題？他預備怎樣辦？

.回答提示：

①成果比較突出，得到指點的一定是件好事情，以后更加努力；

②檢討一下本人是不是對任務(wù)的熱心度超越同事間交往的熱心了，加強同事間的交往及共同的興趣喜好；

③任務(wù)中，切勿損傷他人的自尊心；

④不再指點前撥弄是非；

⑤樂于助人。

.群體決策法的組織與實施群體決策法是指在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應(yīng)聘者進展評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應(yīng)聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法。.特點決策人員的來源廣泛決策的不獨一決策的科學性與有效性.具體步驟建立招聘團隊實施招聘測試作出聘用決策.第三節(jié)無指點小組討論的

組織與實施一、評價中心1、含義：從多角度對個體行為進展規(guī)范化評價的各種方法的總稱。把受評人員置于一系列模擬任務(wù)情景中，由專業(yè)考評人員對其各項才干進展調(diào)查或預測，了解其能否勝任該項任務(wù)崗位要求的丈量和評定方法2、作用：選拔員工；培訓診斷；開展員工技藝3、主要包括：無指點小組討論、公文筐檢驗、案例分析、管理游戲等.二、無指點小組討論流程1、含義：LGD〔leaderlessgroupdiscussion〕，評價中心方法的主要組成部分，用于企業(yè)招聘和選拔中高層管理人員，一定數(shù)量的被評人〔6-9人〕在規(guī)定時間內(nèi)〔約1小時〕就給定的問題進展討論，評價者察看評價被評人的指點才干、人際溝通技巧、自動性、口頭表達才干、壓服力、自自信心等才干2、類型：無情境討論和情境性討論；不定角色討論和指定角色討論.二、無指點小組討論流程3、優(yōu)點：生動的人際互動；能在被評價者之間產(chǎn)生互動；討論過程真實，易于客觀評價；被評價者難以粉飾本人的特點；評價效率高4、缺陷：標題的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量；對評價者和測評規(guī)范的要求較高；應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響；被評價者的行為有偽裝的能夠性.二、無指點小組討論流程5、操作流程〔1〕前期預備：編制討論標題；設(shè)計評分表〔重點是確定測評才干目的〕；編制計時表；培訓考官；選定場地；確定討論小組〔2〕詳細實施：宣讀指點語；討論階段〔3〕評價與總結(jié)：著重評價參與程序、影響力、決策程序、義務(wù)完成情況、團隊氣氛和成員共鳴感.在編制討論標題時，該當留意以下問題：①首先要對所招聘崗位進展任務(wù)分析，了解擬任崗位所需員工應(yīng)該具備的特點、技藝；

②討論標題須具有爭論性，題材要為大家所熟習，且標題不會誘發(fā)被評人的防御心思；

③假設(shè)采用案例型標題，應(yīng)挑選出難度適中、內(nèi)容適宜、典型性和現(xiàn)實性均好的案例；

④對所編制出的備選答案進展甄別、挑選，確定出最符合本崗位任務(wù)特點的標題。

.2021年11月案例分析題某地一家知名電子科技研發(fā)公司，每年都要從高等院校的MBA畢業(yè)生中選拔一批后備的管理人才，經(jīng)過仔細的研討，公司人力資源部決議經(jīng)過資歷審查和筆試等方法，按照一定比例進展人員挑選，然后采用無指點小組的方式，進展第三輪的人員精選，以最終挑選出符合崗位要求的候選人。公司人力資源主任指點責成招聘專員小李提出一個詳細的實施方案，并做好各項前期預備任務(wù)。請結(jié)合本案例回答以下問題：〔1〕在組織無指點小組討論的面試前應(yīng)做好哪些預備任務(wù)？〔12分〕〔2〕在對編制討論標題和設(shè)計評分表時該當留意哪些問題？〔8分〕.2、評分規(guī)范：P128～131〔1〕組織無指點小組討論的前期預備任務(wù)包括：①編制討論標題；〔2分〕②設(shè)計評分表；〔2分〕③編制計時表；

〔2分〕④對考官進展培訓；

〔2分〕⑤選定場地；〔2分〕⑥確定討論小組。

〔2分〕

.〔2〕在編制討論標題時，該當留意以下問題：①首先要對所招聘崗位進展任務(wù)分析，了解擬任崗位所需員工應(yīng)該具備的特點、技藝；〔2分〕②討論標題須具有爭論性，題材要為大家所熟習，且標題不會誘發(fā)被評人的防御心思；〔2分〕③假設(shè)采用案例型標題，應(yīng)挑選出難度適中、內(nèi)容適宜、典型性和現(xiàn)實性均好的案例；〔2分〕④對所編制出的備選答案進展甄別、挑選，確定出最符合本崗位任務(wù)特點的標題?！?分〕.三、無指點小組討論的

標題設(shè)計1、設(shè)計原理：給被評價者足夠的表現(xiàn)空間，完好發(fā)揚本人的才干，表現(xiàn)真實的自我2、標題的類型：開放式問題、兩難式問題、排序選擇型問題、資源爭奪型問題、實踐操作型問題3、設(shè)計原那么：聯(lián)絡(luò)任務(wù)內(nèi)容、難度適中、具有一定的沖突性.三、無指點小組討論的

標題設(shè)計4、設(shè)計流程〔1〕選擇標題類型〔2〕編寫初稿：留意兩個事項：團隊協(xié)作和廣泛搜集資料〔信息獲得方式有人力資源部，直接上級，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)、圖書館查詢〕〔3〕調(diào)查可用性〔4〕向?qū)＜易稍儭?〕試測：著重于標題的難度與平衡性〔6〕反響、修正、完善：三方面〔參與者、評分者、統(tǒng)計分析結(jié)果〕的意見.人力資源管理崗位面試測試題〔附答案〕.標題一：績效管理包括哪幾個環(huán)節(jié)？以及每個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點？請結(jié)合您以往的任務(wù)閱歷論述如何才干保證績效考核不流于方式？.一、我以為績效管理有四個環(huán)節(jié)，制定科學的績效考核方案、績效考核的執(zhí)行、績效考核的檢查與反響以及績效考核后期的處置，四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個PDCA循環(huán)。

1、制定績效考核方案要根據(jù)企業(yè)的開展情況，選擇適宜的績效考核方法，在目的設(shè)計時留意遵守SMART法那么〔詳細、可量化、可實現(xiàn)、現(xiàn)實、有時限〕；

2、績效方案執(zhí)行時，一是要全員輔導，一切參與績效考核的員工都要知道實施績效考核的目的，以及本人的關(guān)鍵目的；二是績效考核結(jié)果都要反響到被考核人。

3、績效檢查與反響要留意使被檢查人處于自動位置，面談時防止運用籠統(tǒng)語句，要有詳細數(shù)據(jù)或事例，并根據(jù)考核結(jié)果制定改良方案，進展總結(jié)和跟進。

4、績效后期處置包括根據(jù)績效改良方案對員工進展輔導或培訓；根據(jù)結(jié)果對員工進展工資、獎金分配和提升及人事調(diào)整；如有必要對績效考核方案進展修正。

.二、為確保績效考核不流于方式，我以為要從以下幾點留意：

1、從高層到基層的全員注重；

2、溝通貫徹于績效考核體系的全過程；

3、建立良好的績效申訴通道；

4、科學的績效體系；

.標題二：如何才干獲得有效的培訓需求？如何衡量培訓效果？.一、1、對企業(yè)管理人員的培訓需求，(一)是經(jīng)過績效考核的評價情況，確定管理人員績效程度低的緣由，以確定如何經(jīng)過培訓來處理問題；(二)是經(jīng)過能管理人員專業(yè)知識和業(yè)務(wù)才干進展分析，結(jié)合任務(wù)所在崗位的任務(wù)分析制定培訓需求；2、對一線操作人員要根據(jù)操作規(guī)程和崗位規(guī)范，對現(xiàn)有工人的程度和責任心等進展比較，確定培訓需求；

二、衡量培訓效果，可在培訓終了時，采取問卷調(diào)查、察看受訓員工實踐任務(wù)情況、經(jīng)過受訓后的績效考核結(jié)果分析等方法進展衡量。

.標題三：您以為招聘任務(wù)的難點是什么？如何做好招聘任務(wù)。

.招聘任務(wù)的難點，我以為主要有以下幾個方面，一是招什么樣的人，大部分公司的員工素質(zhì)評測和任務(wù)分析做的不完善，對需招聘員工的任職要求及資質(zhì)要求要求不明確；二是面試的流程不完善，不能經(jīng)過完好的面試體系，真正招到適宜的人員，到達“人適其事，事宜其人〞的人才匹配原那么；三是由于地域性或其它緣由，部分工種存在招聘難點。

.一方面建全公司的崗位職責和崗位任職條件文件的編寫與完善，另一方面完善招聘制度，設(shè)計合理的構(gòu)造化面試程序，拓展招聘渠道。

外部招聘時首先是經(jīng)過勝任力分析和崗位分析，確定所需崗位的根本情況，經(jīng)過合理的面試流程，在人才干滿足任職崗位的同時，將公司的實踐情況〔交通、生活等方面〕通知應(yīng)聘人員，使招聘到的員工在入職前就能了解所從事任務(wù)的特點及個人任務(wù)所處的環(huán)境，防止員工流失率太大。

.加大內(nèi)