房地產(chǎn)項(xiàng)目施工管理及成本研究

第第頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目施工管理及成本研究【摘要】房地產(chǎn)企業(yè)工程管理，是以投資主體對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合性的管理，依據(jù)公司制定的流程，運(yùn)用工程管理的方法和切實(shí)有效的管理措施，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程建設(shè)過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，以保證整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量、工期、安全、投資效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本控制是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理中取得經(jīng)濟(jì)效益重要環(huán)節(jié)，有效的成本控制能提高房地產(chǎn)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。本文通過(guò)對(duì)A工程項(xiàng)目中的案例分析對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目施工管理及成本進(jìn)行了研究分析。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)項(xiàng)目；施工管理；成本研究

1、A工程地塊工程施工管理案例分析

進(jìn)度控制

1.1進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整造成工期提前的控制

“增加和調(diào)整”理論

案例

有公司整體戰(zhàn)略的原因，A工程項(xiàng)目需要加快施工進(jìn)度，提前半年交付使用。項(xiàng)目根據(jù)實(shí)際情況采取兩方面措施：高層建筑垂直運(yùn)輸有一臺(tái)施工電梯增加至二臺(tái)施工電梯；裝修施工單位提前進(jìn)場(chǎng)即：由原來(lái)的土建施工單位完成自己工作撤場(chǎng)后，裝修單位進(jìn)場(chǎng)施工，改為土建施工單位完成幾層施工，裝修單位就進(jìn)場(chǎng)施工幾層。最后，圓滿按照公司要求保質(zhì)保量如期交付使用。

案例啟示

通過(guò)上述可以知道趕工之前，則功效會(huì)降低，不利于趕工。同時(shí)必須解決材料供應(yīng)問(wèn)題，要就是必須解決垂直運(yùn)輸，否，按照習(xí)慣，裝修單位不宜提前進(jìn)場(chǎng)施工，易造成管理混亂，成品無(wú)法得到保護(hù)，度計(jì)劃納入統(tǒng)一編寫和控制同階段不同施工單位的責(zé)任度要求。因此，必須把所有施工單位納入統(tǒng)一管理明確移交程序和內(nèi)容、時(shí)間、整改時(shí)間等統(tǒng)一協(xié)調(diào)，明確成這樣，施工單位也就沒(méi)有了抵觸情緒，積極配合，施工進(jìn)品保護(hù)不保證了進(jìn)度。

1.2項(xiàng)目實(shí)施階段時(shí)間節(jié)點(diǎn)滯后的控制

“相對(duì)進(jìn)度”理論

案例

由于A工程項(xiàng)目的一標(biāo)段前期做地下室的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間較其他兩個(gè)標(biāo)段相對(duì)晚，導(dǎo)致后期做主體的時(shí)候絕對(duì)進(jìn)度緩慢。后來(lái)，在項(xiàng)目工程例會(huì)上采取了一套相對(duì)進(jìn)度理論，不管其絕對(duì)樓層層高，如果在相對(duì)完成樓層數(shù)量，能夠與達(dá)到我司調(diào)整后的當(dāng)月進(jìn)度計(jì)劃，將獎(jiǎng)勵(lì)4000元，超過(guò)當(dāng)月進(jìn)度計(jì)劃的樓層數(shù)量一層以上獎(jiǎng)勵(lì)20000元。

案例啟示

前期的工程延誤已經(jīng)成為事實(shí)，如果要保證后期的施工進(jìn)度，只能在每個(gè)月的進(jìn)度中搶回來(lái)。每個(gè)施工隊(duì)都有一個(gè)極限水平，而彼此兩個(gè)施工單位的常態(tài)水平相差只是一點(diǎn)，而如果要某一施工單位一下子把前期落下的絕對(duì)進(jìn)度趕回來(lái)是不可能的。那只能通過(guò)引入某一機(jī)制―相對(duì)進(jìn)度理論，在不違反常態(tài)情況下，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)即：把罰了施工單位的錢通過(guò)正式的途徑給還回去，這有利于激發(fā)其上進(jìn)心，發(fā)揮出其的極限進(jìn)度，從而達(dá)到不誤總工期的目的。總的來(lái)說(shuō)，在罰的同時(shí)，也要獎(jiǎng)。如果作為業(yè)主的，能夠在不同的施工階段能“樹正氣―既然做不好要罰，做得好肯定要獎(jiǎng)”，能贏得施工單位心服口服的局面。

1.3項(xiàng)目實(shí)施階段材料供應(yīng)影響進(jìn)度的控制

“針對(duì)性格”理論

案例

在施工管理中是千變?nèi)f化的，只有根據(jù)不同的人員特點(diǎn)采取不同的管理手段才能達(dá)到理想的效果。在A工程項(xiàng)目中，我們一標(biāo)段與三標(biāo)段的施工總包是兩種截然不同的人物。一標(biāo)段總包是財(cái)大氣粗型，三標(biāo)段是節(jié)儉摳門型。如：鋼筋的采購(gòu)方面，三標(biāo)段總包會(huì)根據(jù)市場(chǎng)鋼筋的價(jià)格波動(dòng)是而進(jìn)行適量采購(gòu)。這樣會(huì)使得工地鋼筋供應(yīng)也出現(xiàn)波動(dòng)。

案例啟示

管理的核心是根據(jù)不同的人物特點(diǎn)、特定的外部環(huán)境及條件，如：經(jīng)濟(jì)因素、政治因素等等，進(jìn)而采取相應(yīng)的管理手段。以不變應(yīng)萬(wàn)變，善于思考、考慮形勢(shì)，采納意見、集百家之意，這樣才能有效管理一個(gè)項(xiàng)目有序而又健康發(fā)展。

2、成本控制

項(xiàng)目實(shí)施階段圖紙變更的成本控制

案例

C1戶型電氣變更及項(xiàng)目現(xiàn)狀分析

電氣變更分析

根據(jù)公司要求，1#和2#樓2一18層戶內(nèi)電氣由毛坯標(biāo)準(zhǔn)改成按精裝標(biāo)準(zhǔn)方案施工，因此工程量變化很大，設(shè)計(jì)圖紙變更次數(shù)較多?，F(xiàn)場(chǎng)使用的施工圖有全套毛坯藍(lán)圖（圖2.1），精裝白圖（圖2.2、精裝白圖優(yōu)化圖（圖2.3）等多套圖紙。施工單位已經(jīng)按照毛坯藍(lán)圖施工完成。

因此，成本部要求施工單位根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)，用不同顏色反映原預(yù)埋可利用線管、原預(yù)埋不可利用線管及新埋線管。立面尺寸在圖上難以反映，用照片加標(biāo)注的方式清晰表達(dá)出管線槽的位置及尺寸，方便以后工程量的統(tǒng)計(jì)。統(tǒng)計(jì)的工程量需要明晰，依據(jù)清晰，不能單放一個(gè)總數(shù)。同時(shí)，成本部邀請(qǐng)聯(lián)系項(xiàng)目部、設(shè)計(jì)部一起就現(xiàn)場(chǎng)工程量及圖紙的確認(rèn)進(jìn)行了一次會(huì)議。最終決定由項(xiàng)目部牽頭，聯(lián)系施工方及監(jiān)理，一同與我司設(shè)計(jì)部、成本部同事到現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)施工方提供圖紙的真實(shí)性，并考慮實(shí)際施工與原優(yōu)化圖有差異的部位做法是否合理。最終出一版反應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)做法、可計(jì)價(jià)的圖紙，給施工方結(jié)算。

案例啟示

現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)按實(shí)際情況合理優(yōu)化做法，精算成本。對(duì)簽證的確認(rèn)必須要有能清晰反應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)狀況的資料。（以鑿槽為例，需要注明寬度深度，并附上必要的照片，不能籠統(tǒng)地按一管一線槽計(jì)算）對(duì)項(xiàng)目要精準(zhǔn)定位。另外，在今后設(shè)計(jì)時(shí)候應(yīng)該考慮預(yù)埋線管的敷設(shè)，即使毛坯交房，也應(yīng)按精裝房的要求敷設(shè)線管。否則，會(huì)增加成本和施工難度，同時(shí)住戶在戶內(nèi)進(jìn)行裝修過(guò)程中對(duì)結(jié)構(gòu)造成破壞，對(duì)房屋的質(zhì)量和安全造成隱患，對(duì)后期維護(hù)有不利影響。

結(jié)論

房地產(chǎn)項(xiàng)目工程施工管理是運(yùn)用系統(tǒng)工程的理論和方法，通過(guò)一定的組織形式，采用多種方法和措施，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程施工過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制，對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)全過(guò)程的綜合管理，以保證項(xiàng)目質(zhì)量、工期、投資效益的實(shí)現(xiàn)。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目施工管理主要任務(wù)是項(xiàng)目工程的質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全四方面管理，項(xiàng)目策劃階段應(yīng)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制進(jìn)行詳細(xì)研究項(xiàng)目的具體操作。施工過(guò)程運(yùn)用PDCA的原理對(duì)項(xiàng)目整個(gè)施工過(guò)程進(jìn)行控制，保證按計(jì)劃完成項(xiàng)目的施工質(zhì)量、計(jì)劃、安全、投資控制。

房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制應(yīng)圍繞項(xiàng)目決策階段、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、工程招投標(biāo)階段、建設(shè)施工階段、開發(fā)銷售階段開展工作，采用經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、組織措施控制房地產(chǎn)項(xiàng)目成本。前期決策和規(guī)劃設(shè)計(jì)是影響成本的主要階段，在決策階段以市場(chǎng)定位為導(dǎo)向確定項(xiàng)目總投資，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段以市場(chǎng)需求為依據(jù)確定成本構(gòu)成；招投標(biāo)階段采用合理低價(jià)中標(biāo)進(jìn)行評(píng)標(biāo)，通過(guò)施工單位之間市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)降低成本造價(jià)；在建設(shè)施工階段嚴(yán)控工程變更及隨意增加工程量，以控制成本造價(jià)；開發(fā)銷售階段應(yīng)重點(diǎn)控制銷售代理成本、展示樣板房投入成本、廣告投入成本進(jìn)行有效的控制。

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