績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)(匯編)

方太公司基于戰(zhàn)略和流程導(dǎo)向的KPI設(shè)計(jì)和員工績(jī)效管理項(xiàng)目階段劃分及主要活動(dòng)

主要步驟1A建立項(xiàng)目組織建立項(xiàng)目小組制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃準(zhǔn)備項(xiàng)目資料召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)議1B調(diào)研診斷訪談/問(wèn)卷/資料研究問(wèn)題診斷/分析提出調(diào)研報(bào)告1C經(jīng)營(yíng)管理原則確定經(jīng)營(yíng)原則詮釋核心價(jià)值觀確定管理原則實(shí)施與完善2A人力資源策略人力資源管理理念人力資源策略2BKPI體系設(shè)計(jì)KPI體系KPI定義及測(cè)量2C績(jī)效管理方案部門(mén)績(jī)效管理流程員工績(jī)效管理制度2D中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制中長(zhǎng)期激勵(lì)方案中長(zhǎng)期激勵(lì)制度及細(xì)則階段1階段2階段31個(gè)月2個(gè)月時(shí)間調(diào)研診斷及經(jīng)營(yíng)管理原則人力資源核心體系1個(gè)月3A績(jī)效管理方案實(shí)施實(shí)施培訓(xùn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集及KPI統(tǒng)計(jì)績(jī)效管理過(guò)程輔導(dǎo)3B中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)實(shí)施計(jì)劃測(cè)算及效果估計(jì)3C方案調(diào)整與總結(jié)問(wèn)題管理設(shè)計(jì)方案修正及調(diào)整項(xiàng)目回顧及總結(jié)后續(xù)服務(wù)計(jì)劃衡量系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和展開(kāi)的過(guò)程設(shè)計(jì)計(jì)劃和創(chuàng)建實(shí)施和運(yùn)作更新選擇衡量指標(biāo)定義衡量尺度開(kāi)發(fā)衡量系統(tǒng)傳達(dá)衡量意圖應(yīng)用衡量系統(tǒng)使用衡量方法進(jìn)行管理對(duì)應(yīng)用精益求精相關(guān)性檢查如果你不能衡量它，你就不能管理它。KPI的概念KPI：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）:KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理）職位KPI部門(mén)KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)

KPI體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)把部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量指標(biāo)及分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)KPI與目標(biāo)的關(guān)系舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場(chǎng)需求。明確的目標(biāo)：2004年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個(gè)月其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM） 程度：8個(gè)月（縮短到） 時(shí)間：2004年

目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時(shí)間建立衡量指標(biāo)體系（到部門(mén)）的步驟1、明確組織的戰(zhàn)略，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃2、確定公司的KRA及相應(yīng)的KPI3、確定部門(mén)的關(guān)鍵職責(zé)和基于關(guān)鍵職責(zé)的衡量指標(biāo)4、將公司的KPI（基于公司的KRA）分解到相關(guān)部門(mén)5、確定公司的核心流程，并確定核心流程的KPI6、進(jìn)行流程－部門(mén)分析，將核心流程的KPI分解到相關(guān)部門(mén)7、對(duì)前面步驟形成的部門(mén)指標(biāo)進(jìn)行篩選和確定，形成最終的部門(mén)指標(biāo)集一、明確組織的戰(zhàn)略，制訂戰(zhàn)略規(guī)

劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)A產(chǎn)品市場(chǎng)B產(chǎn)品市場(chǎng)C公司戰(zhàn)略關(guān)注的公司的資源應(yīng)該投向哪里，目的是使公司控制的資源價(jià)值最大化。它要回答的問(wèn)題諸如“我們應(yīng)該參與哪些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)？”或者是“應(yīng)該向目前的業(yè)務(wù)投入多少公司的資源？”等。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則關(guān)心的是如何在業(yè)已確定的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。諸如如何把自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)，如何吸引顧客，獲得市場(chǎng)份額等。戰(zhàn)略規(guī)劃：制定公司以及各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元未來(lái)五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績(jī)合同”。二、確定公司的KRA和相應(yīng)的KPIKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KeyResultArea）：一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)領(lǐng)域的定性描述。杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個(gè)KRA方面制定業(yè)績(jī)目標(biāo)：市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物及金融資源利潤(rùn)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財(cái)務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)……建立KRA的工具---魚(yú)骨圖愿景及目標(biāo)。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4例：某公司的KRA和KPI技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化市場(chǎng)地位顧客滿意利潤(rùn)與成長(zhǎng)IT支持公司愿景核心技術(shù)領(lǐng)先與市場(chǎng)戰(zhàn)略的一致性產(chǎn)品多元化市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)品牌交貨及時(shí)性制造質(zhì)量制造成本制造柔性產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)響應(yīng)服務(wù)有效性人員素質(zhì)水平員工滿意度凝聚力人力資源系統(tǒng)利潤(rùn)水平短期與長(zhǎng)期資產(chǎn)投資及籌資基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)信息集成與共享信息開(kāi)發(fā)與利用根據(jù)KRA確定KPI一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)領(lǐng)域的定性描述。KRA由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行定量（即，使之可計(jì)測(cè)）。例：戰(zhàn)略定性的為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域定性的客戶服務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定量的滿意的客戶投訴處理時(shí)間重復(fù)購(gòu)買(mǎi)方太公司KRA及KPI品牌銷售力人員與文化方太使命愿景人力資源系統(tǒng)惋惜流失率員工敬業(yè)度利潤(rùn)與增長(zhǎng)服務(wù)產(chǎn)品力銷售政策水平終端水平促銷水平促銷員素質(zhì)促銷有效性重點(diǎn)客戶滿意度用戶滿意度認(rèn)知度市場(chǎng)份額名次臺(tái)數(shù)份額金額份額總銷售額國(guó)內(nèi)廚電銷售額集成廚房銷售額出口額增長(zhǎng)率銷售利潤(rùn)利潤(rùn)率利潤(rùn)投資額籌資額投資與籌資現(xiàn)金流用戶服務(wù)滿意度優(yōu)秀專利技術(shù)研究成果國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品工藝研究成果領(lǐng)先設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)速度新產(chǎn)品成功上市產(chǎn)品交付產(chǎn)品滿意度百臺(tái)維修次數(shù)退貨率百萬(wàn)單位瑕疵數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量三、確定部門(mén)的關(guān)鍵職責(zé)及衡量指標(biāo)部門(mén)的關(guān)鍵職責(zé)部門(mén)：部門(mén)負(fù)責(zé)人：關(guān)鍵職責(zé)的衡量指標(biāo)四、將公司的KPI分解到相關(guān)部門(mén)公司KRA和KPI部門(mén)分解的KPI（一級(jí)部門(mén)）品牌市場(chǎng)份額認(rèn)知度用戶滿意度部門(mén)：部門(mén)負(fù)責(zé)人：部門(mén)分解的KPI（二級(jí)部門(mén)）例、將公司的KPI分解到相關(guān)部門(mén)

部門(mén)KPI公司KRA及KPI技術(shù)中心產(chǎn)品線品牌市場(chǎng)份額國(guó)家級(jí)技術(shù)中心認(rèn)證客戶需求滿足率認(rèn)知度用戶滿意度產(chǎn)品力領(lǐng)先設(shè)計(jì)工藝研究成果技術(shù)研究成果專利成果數(shù)量國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度（TTM）新產(chǎn)品上市成功率產(chǎn)品滿意度、早期百臺(tái)維修次數(shù)產(chǎn)品交付產(chǎn)品質(zhì)量銷售力重點(diǎn)客戶滿意度重點(diǎn)客戶支持度產(chǎn)品上市支持度新產(chǎn)品早期問(wèn)題解決的及時(shí)性促銷水平終端水平銷售政策水平服務(wù)用戶服務(wù)滿意度培訓(xùn)時(shí)數(shù)及質(zhì)量人員與文化員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度、惋惜流失率組織健康度合格開(kāi)發(fā)人員滿足率人員培養(yǎng)PDT組織健康度人員培養(yǎng)惋惜流失率組織健康度利潤(rùn)與增長(zhǎng)銷售老產(chǎn)品改進(jìn)（性能、成本）新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品銷售額老產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)額利潤(rùn)投資與籌資現(xiàn)金流五、確定公司的核心流程及其KPI關(guān)注核心流程使公司能夠：使得組織能夠面向客戶幫助組織有效地處理內(nèi)部關(guān)系提供組織內(nèi)各作業(yè)的系統(tǒng)觀點(diǎn)幫助管理者了解如何將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出開(kāi)發(fā)全面績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)…………………總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部訂單落實(shí)顧客需要流程是一系列相關(guān)的活動(dòng)或操作，有意識(shí)地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果。例：聯(lián)想的核心流程后勤支持地區(qū)銷售平臺(tái)供應(yīng)商客戶群新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務(wù)流程企業(yè)

核心流程特點(diǎn)一系列向客戶遞交價(jià)值的“從始至終”的活動(dòng)、決策、信息、材料和現(xiàn)金流貫穿各職能部門(mén)決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)訂貨–付款流程產(chǎn)品管理裝配物流例：華為的流程體系市場(chǎng)管理MM了解市場(chǎng)劃分市場(chǎng)產(chǎn)品分析制定策略集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD概念及計(jì)劃開(kāi)發(fā)及測(cè)試驗(yàn)證及發(fā)布管理產(chǎn)品生命周期客戶關(guān)系管理CRM推廣管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理集成供應(yīng)鏈管理ISC供應(yīng)需求管理采購(gòu)制造訂履行單客戶服務(wù)CS服務(wù)策略問(wèn)題管理備件管理安裝信息管理采購(gòu)IT財(cái)務(wù)人力資源例：德州儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部顧客溝通概念發(fā)展制造戰(zhàn)略制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)顧客特定設(shè)計(jì)與輔助訂單落實(shí)生產(chǎn)能力發(fā)展市場(chǎng)顧客六大核心流程：戰(zhàn)略制定流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程顧客特定設(shè)計(jì)與輔助流程生產(chǎn)能力發(fā)展流程顧客溝通流程訂單落實(shí)流程確定公司的核心流程企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)進(jìn)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤經(jīng)營(yíng)銷售服務(wù)利潤(rùn)

利潤(rùn)基本活動(dòng)輔助活動(dòng)確定公司核心流程的基本問(wèn)題：公司通過(guò)哪些主要活動(dòng)向顧客提供價(jià)值？哪些活動(dòng)決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？流程界定：流程的SIPOC供應(yīng)商（Supplier）：向流程提供關(guān)鍵信息、材料或其他資源的人或群體。輸入物（Input）：供應(yīng)商提供的東西。流程（Process）：使輸入物發(fā)生改變的一組步驟，這個(gè)過(guò)程將增加輸入物的價(jià)值。輸出物（Output）：流程的最終產(chǎn)品。顧客（Customer）：接受輸出物的人、群體或流程。流程界定模板流程名稱：起點(diǎn)：流程框圖：目標(biāo)：終點(diǎn)：輸入：供應(yīng)商：輸出：客戶：活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)注意：每項(xiàng)活動(dòng)作業(yè)的描述標(biāo)簽是以動(dòng)詞開(kāi)頭的。例：流程界定流程名稱：投標(biāo)流程起點(diǎn)：接收招標(biāo)書(shū)流程框圖：目標(biāo)：規(guī)范投標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作終點(diǎn)：遞交投標(biāo)書(shū)輸入：投標(biāo)書(shū)、項(xiàng)目背景等資料供應(yīng)商：投標(biāo)方或辦事處、地區(qū)等輸出：投標(biāo)書(shū)項(xiàng)目文檔客戶：一線搏標(biāo)人員搏標(biāo)流程接收招標(biāo)書(shū)遞交投標(biāo)書(shū)評(píng)審招標(biāo)書(shū)制作投標(biāo)書(shū)設(shè)計(jì)流程的KPI設(shè)計(jì)流程的KPI可從以下方面考慮：效果：流程的產(chǎn)出在多大程度上滿足顧客的需要和期望（如準(zhǔn)確性、性能、可靠性、服務(wù)能力等）效率：在追求效果的過(guò)程中資源有效使用的程度（如周期時(shí)間、成本、每單位產(chǎn)出所耗費(fèi)的資源等）適應(yīng)性：流程在應(yīng)付客戶期望的變化和特殊要求上的靈活性（如與標(biāo)準(zhǔn)流程相比，處理特殊的顧客要求所需的時(shí)間、被拒絕的特殊要求所占的比例…………….）流程的KPI模板流程名稱：起點(diǎn)：流程框圖：目標(biāo)：終點(diǎn)：輸入：供應(yīng)商：輸出：客戶：流程KPI效果指標(biāo)效率指標(biāo)適應(yīng)性指標(biāo)其他指標(biāo)六、進(jìn)行流程-部門(mén)分析，將流程

KPI分解到相關(guān)部門(mén)流程

KPI部門(mén)流程A及流程KPI：流程B及流程KPI：流程C及流程KPI：部門(mén)分解的流程KPI七、對(duì)部門(mén)衡量指標(biāo)進(jìn)行篩選和確定部門(mén)衡量指標(biāo)指標(biāo)集公司KPI在部門(mén)分解的KPI部門(mén)核心職責(zé)的衡量指標(biāo)核心流程的KPI在部門(mén)分解的KPI部門(mén)衡量指標(biāo)篩選最終的部門(mén)衡量指標(biāo)及指標(biāo)說(shuō)明書(shū)衡量指標(biāo)的十項(xiàng)測(cè)試一、真實(shí)性測(cè)試我們真的在測(cè)量我們打算測(cè)量的東西嗎？二、焦點(diǎn)測(cè)試我們僅僅在測(cè)量我們打算測(cè)量的東西嗎？三、相關(guān)性測(cè)試它對(duì)于我們想要跟蹤觀察的績(jī)效因素而言是一種合適的測(cè)量指標(biāo)嗎？四、一致性測(cè)試不管是誰(shuí)來(lái)進(jìn)行測(cè)量總是以相同的方式收集數(shù)據(jù)嗎？五、可得性測(cè)試定位和捕捉進(jìn)行測(cè)量所需的數(shù)據(jù)容易嗎？衡量指標(biāo)的十項(xiàng)測(cè)試六、明確性測(cè)試在解釋結(jié)果時(shí)存在含糊不清嗎？七、行動(dòng)性測(cè)試能夠按照?qǐng)?bào)告數(shù)據(jù)采取行動(dòng)嗎？八、適時(shí)性測(cè)試能夠迅速并經(jīng)常地獲得數(shù)據(jù)嗎？九、成本測(cè)試測(cè)量指標(biāo)與測(cè)量成本相匹配嗎？十、對(duì)策測(cè)試該測(cè)量指標(biāo)可能鼓勵(lì)不期望的或不適當(dāng)?shù)男袨閱幔亢饬恐笜?biāo)說(shuō)明書(shū)（模板）備注統(tǒng)計(jì)周期數(shù)據(jù)收集衡量尺度/公式衡量目的指標(biāo)名稱

指標(biāo)說(shuō)明書(shū)例：指標(biāo)說(shuō)明書(shū)備注統(tǒng)計(jì)周期數(shù)據(jù)收集衡量尺度/公式衡量目的指標(biāo)名稱

指標(biāo)說(shuō)明書(shū)銷售凈利潤(rùn)反映公司銷售的獲利水平銷售凈利潤(rùn)=（報(bào)告期凈利潤(rùn)額÷銷售收入）×100%財(cái)務(wù)部一月一次無(wú)員工績(jī)效管理2、績(jī)效實(shí)施3、績(jī)效考核和反饋部門(mén)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估結(jié)果的使用員工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放人事變動(dòng)公司目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)員工績(jī)效管理是針對(duì)員工所進(jìn)行的一系列活動(dòng)，其目的是將員工的活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起（戰(zhàn)略目的），并且為組織對(duì)員工所作出的管理決策提供有效而且有用的信息（管理目的），同時(shí)還要向員工提供有用的開(kāi)發(fā)反饋（開(kāi)發(fā)目的）。1、個(gè)人績(jī)效計(jì)劃各級(jí)管理者是員工績(jī)效管理的主角公司人力資源部各級(jí)管理者績(jī)效管理制度的制定和調(diào)整、績(jī)效管理實(shí)施的監(jiān)控、考核結(jié)果的使用績(jī)效管理的操作和實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、反饋、輔導(dǎo)）階段一：績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃階段應(yīng)有的成果：經(jīng)理和員工對(duì)員工的主要工作任務(wù)、怎樣才算成功、哪些工作任務(wù)重要、哪些工作任務(wù)次要、員工完成每項(xiàng)工作時(shí)享有的權(quán)力大小等問(wèn)題都達(dá)成了共識(shí)員工的任務(wù)和目標(biāo)將與部門(mén)和公司的目標(biāo)相聯(lián)系經(jīng)理和員工都能說(shuō)出經(jīng)理能提供什么幫助、達(dá)到目的有哪些障礙以及克服這些障礙的方法將形成一個(gè)匯總討論和協(xié)商結(jié)果的文檔（績(jī)效協(xié)議）績(jī)效計(jì)劃是確定員工該做什么工作、定義績(jī)效評(píng)定方法、分析并計(jì)劃克服工作障礙，并就工作達(dá)成一致共識(shí)的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃溝通成功的要點(diǎn)1、主管和員工雙方事先的充分準(zhǔn)備2、經(jīng)理與員工在溝通中是一種相對(duì)平等的關(guān)系，他們是共同為了業(yè)務(wù)單元的成功而做計(jì)劃3、員工本人是自己的工作領(lǐng)域的專家，因此在制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該更多地發(fā)揮員工的主動(dòng)性，多聽(tīng)取員工的意見(jiàn)4、經(jīng)理人員要關(guān)注如何使員工個(gè)人工作目標(biāo)與整個(gè)業(yè)務(wù)單元乃至整個(gè)組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，以及員工如何在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務(wù)單元中的人進(jìn)行協(xié)調(diào)配合5、經(jīng)理人應(yīng)該與員工一起做決定，而不是代替員工做決定，員工自己做決定的成分越多，績(jī)效管理就越容易成功目標(biāo)設(shè)定的三步法確定工作產(chǎn)出建立評(píng)估指標(biāo)設(shè)定績(jī)效程度和時(shí)間確定工作產(chǎn)出的原則增值產(chǎn)出的原則

即工作產(chǎn)出在組織的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出客戶導(dǎo)向原則

確定工作產(chǎn)出要以客戶為導(dǎo)向。好處是：首先，能夠用工作產(chǎn)出的方式將個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與組織內(nèi)外其他個(gè)體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來(lái)，增強(qiáng)個(gè)體與團(tuán)隊(duì)的客戶服務(wù)意識(shí)。其次，能夠使我們更加清楚地看到個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)結(jié)果優(yōu)先原則

工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為活動(dòng)的結(jié)果，實(shí)在難以界定考慮過(guò)程中的關(guān)鍵行為設(shè)定權(quán)重的原則

各項(xiàng)工作產(chǎn)出（應(yīng)負(fù)責(zé)任）應(yīng)該有權(quán)重工具：客戶關(guān)系圖經(jīng)理財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)人員秘書(shū)

差旅安排

會(huì)議后勤其他日常服務(wù)匯總財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)和相應(yīng)票據(jù)起草日常信件、通知等錄入、打印文件收發(fā)傳真、信件接待來(lái)客例：建立評(píng)估指標(biāo)安排會(huì)議為出差人員安排旅程起草通知、便箋或日常信件錄入、打印各種文件評(píng)估指標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任錯(cuò)誤率時(shí)效性（是否在規(guī)定時(shí)間完成）客戶（授予任務(wù)者）滿意度主管人員滿意程度工作的獨(dú)立性（是否需要主管人員進(jìn)行修改和指導(dǎo)）時(shí)效性、準(zhǔn)確性客戶（出差人員）滿意度會(huì)前準(zhǔn)備是否周到會(huì)議過(guò)程中突發(fā)問(wèn)題的處理形成工作目標(biāo)工作目標(biāo)=評(píng)估指標(biāo)+程度+時(shí)間目標(biāo)檢查目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書(shū)面形式？目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征？目標(biāo)是否太多？能否合并一些目標(biāo)？目標(biāo)是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？個(gè)人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，且與其他人的目標(biāo)不發(fā)生沖突？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限？績(jī)效實(shí)施中經(jīng)理要關(guān)注的問(wèn)題

工作的進(jìn)展情況怎么樣？員工是否在正確的達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的軌道上運(yùn)行？如果有偏離方向的趨勢(shì)，應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)扭轉(zhuǎn)這種局面？面對(duì)目前的情境，要對(duì)工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)做出哪些調(diào)整？管理者可以采取哪些行動(dòng)來(lái)支持員工？信息收集和做文檔信息收集和做文檔是一種有組織的、系統(tǒng)的收集并記錄有關(guān)績(jī)效方面的信息的過(guò)程。信息收集和做文檔使你能將績(jī)效管理建立在事實(shí)上而非感情上。經(jīng)理獲得信息的方式：定期的書(shū)面報(bào)告定期的經(jīng)理和員工會(huì)談定期召開(kāi)的有經(jīng)理參加的小組會(huì)走動(dòng)式管理衡量績(jī)效的方法比較法：通常是對(duì)一個(gè)人的績(jī)效或價(jià)值進(jìn)行某種全面的評(píng)價(jià)，并且設(shè)法對(duì)在同一工作群體中工作的所有人排定一個(gè)順序。（排序法、強(qiáng)制分別法、配對(duì)比較法）特性法：關(guān)注的是雇員在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功是非常有利的特性（特點(diǎn)或特征）。行為法：是一種試圖對(duì)雇員有效完成工作所必須顯示出來(lái)的行為進(jìn)行界定的績(jī)效管理方法。結(jié)果法：注重的是對(duì)目標(biāo)的管理以及一種工作或某一工作群體的可衡量性結(jié)果。組織中的個(gè)人績(jī)效模型組織戰(zhàn)略個(gè)人特性（如技能、能力）個(gè)人行為績(jī)效結(jié)果環(huán)境限制（組織文化、經(jīng)濟(jì)條件）績(jī)效衡量方法的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性比較法較差；除非管理者花時(shí)間去建立兩者之間的聯(lián)系如果等級(jí)評(píng)價(jià)非常仔細(xì)，則可能會(huì)很高取決于評(píng)價(jià)者，但是通常不會(huì)使用統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中等；容易建立和使用，但是不符合規(guī)范化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的要求很低特性法通常較低；要求管理者去建立兩者之間的聯(lián)系通常較低；如果設(shè)計(jì)的時(shí)候比較仔細(xì)，則會(huì)有所改善通常較低；但是可以通過(guò)對(duì)特性作出具體的界定來(lái)改善較高；容于建立和使用很低行為法能達(dá)到較高水平通常較高；需要將污染和缺失的成分降低到最小化通常較高中等；難以建立，但是在使用的時(shí)候是容易被接受的很高結(jié)果法很高通常較高；但是可能會(huì)受到污染或存在短缺較高；較高；在衡量系統(tǒng)建立的過(guò)程中通常吸引被評(píng)價(jià)者參與與結(jié)果高度相關(guān)，但是與實(shí)現(xiàn)結(jié)果的行為之間沒(méi)有太多聯(lián)系考核中的評(píng)價(jià)者誤差基本歸因誤差同類人誤差對(duì)比誤差分布誤差暈輪誤差與角誤差近因誤差

績(jī)效考核面談的任務(wù)對(duì)被評(píng)估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法使被評(píng)估者認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)指出被評(píng)估者績(jī)效方面的問(wèn)題并進(jìn)行績(jī)效診斷制定被評(píng)估者的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃協(xié)商被評(píng)估者下一個(gè)績(jī)效管理周期的目標(biāo)績(jī)效考核面談成功的要點(diǎn)清楚地說(shuō)明面談的目的和程序鼓勵(lì)下屬說(shuō)話認(rèn)真傾聽(tīng)避免對(duì)立和沖突集中在績(jī)效，而不是性格特征關(guān)注未來(lái)而非過(guò)去優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重以積極的方式結(jié)束面談績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)目錄-51-一、薪酬、績(jī)效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、杭掛員工職級(jí)劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)目錄-52-一、薪酬、績(jī)效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、杭掛員工職級(jí)劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)建立體現(xiàn)崗位價(jià)值與工作業(yè)績(jī)的寬幅薪酬體系，增強(qiáng)薪酬的公平性與激勵(lì)性-53-重新設(shè)計(jì)薪酬體系，加大績(jī)效工資在薪酬所占比例，讓薪酬與崗位價(jià)值更加匹配設(shè)計(jì)寬帶薪酬體系，突破“崗變薪變”的固有體制，實(shí)現(xiàn)薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激勵(lì)效果增加員工薪酬與工作業(yè)績(jī)的掛鉤程度，加大工作業(yè)績(jī)不同的員工之間的薪酬差距體現(xiàn)價(jià)值的薪酬體系，增強(qiáng)公平性建立工作業(yè)績(jī)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系，增強(qiáng)激勵(lì)性建立以實(shí)現(xiàn)績(jī)效與選拔人才為目標(biāo)的績(jī)效管理體系-54-實(shí)現(xiàn)績(jī)效的績(jī)效管理選拔人才的績(jī)效管理針對(duì)員工和部門(mén)設(shè)計(jì)量化的KPI考核體系，將公司目標(biāo)進(jìn)行量化分解定期對(duì)員工進(jìn)行量化的業(yè)績(jī)考核，并將考核結(jié)果與其薪酬掛鉤，督促其實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)在績(jī)效考核過(guò)程中與被考核員工進(jìn)行績(jī)效面談，尋找改進(jìn)員工績(jī)效的方法，保證員工績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而使公司整體的績(jī)效持續(xù)改進(jìn)通過(guò)業(yè)績(jī)考核區(qū)分員工的業(yè)績(jī)水平通過(guò)能力考核區(qū)分員工的能力水平選拔業(yè)績(jī)水平和能力水平都優(yōu)秀的員工作為提拔對(duì)象，承擔(dān)更大的責(zé)任，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值逐步淘汰業(yè)績(jī)和能力都落后的員工激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)提拔人才為公司多做貢獻(xiàn)目錄-55-一、薪酬、績(jī)效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、杭掛員工職級(jí)劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)對(duì)杭掛的崗位以如下13個(gè)大項(xiàng)指標(biāo)（內(nèi)含58個(gè)小項(xiàng)指標(biāo)）進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)-56-對(duì)企業(yè)的影響直接管理對(duì)象管理人數(shù)責(zé)任范圍工作獨(dú)立性工作復(fù)雜性工作創(chuàng)造性內(nèi)部溝通外部溝通任職學(xué)歷要求任職經(jīng)驗(yàn)要求工作環(huán)境工作危險(xiǎn)性評(píng)價(jià)結(jié)果將杭掛現(xiàn)有崗位分為如下十級(jí)十級(jí)總裁總裁九級(jí)副總裁常務(wù)副總裁、副總裁八級(jí)子公司總經(jīng)理各子公司總經(jīng)理七級(jí)總監(jiān)、主任財(cái)務(wù)中心總監(jiān)、戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān)、技術(shù)研發(fā)中心中監(jiān)、對(duì)外合作部總經(jīng)理人力資源中心總監(jiān)、運(yùn)管中心總監(jiān)、集團(tuán)辦主任、生物機(jī)電項(xiàng)目總監(jiān)黨委副書(shū)記、審計(jì)監(jiān)察室主任六級(jí)總監(jiān)助理、副主任財(cái)務(wù)總監(jiān)助理、審計(jì)監(jiān)察室副主任五級(jí)主管各中心主管、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)員、戰(zhàn)略研究員、品質(zhì)主管、項(xiàng)目技師等等四級(jí)員級(jí)（四）稅務(wù)籌劃專員、標(biāo)化工程師、采購(gòu)管理員、報(bào)表管理員、存貨管理員等等三級(jí)員級(jí)（三）計(jì)劃員、薪資專員、考核專員、文秘、出納、報(bào)關(guān)員、基建管理員等等二級(jí)員級(jí)（二）資料管理員、駕駛員一級(jí)員級(jí)（一）內(nèi)勤、門(mén)衛(wèi)、保潔員-57-目錄-58-一、薪酬、績(jī)效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、杭掛員工職級(jí)劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)-59-薪資確定以崗位相對(duì)價(jià)值為依據(jù)，從而解決分配上的內(nèi)部公平性問(wèn)題。通過(guò)職等、職級(jí)的劃分和績(jī)效工資的引入構(gòu)建了薪資合理的浮動(dòng)空間，從而解決了企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題。崗位的薪資確定參照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，解決人才吸引和保持方面的問(wèn)題。業(yè)績(jī)至上責(zé)任與職業(yè)化精神培育執(zhí)行文化為滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)各類人才的迫切需要，杭掛薪酬體系的改革應(yīng)著眼于三個(gè)方面理順機(jī)制轉(zhuǎn)變觀念建立以崗位績(jī)效工資為基礎(chǔ)的薪酬管理體系，使公司的薪酬管理逐步走上系統(tǒng)化、規(guī)范化的軌道。完善體系此次進(jìn)行杭掛管理體系薪酬改革的主要目標(biāo)之一-60-強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氣氛，通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形成提升外部競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大動(dòng)力完善激勵(lì)功能：通過(guò)差別激勵(lì)，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價(jià)值的潛能落實(shí)淘汰措施：通過(guò)規(guī)范化的考核程序，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)激勵(lì)淘汰競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)——建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的薪酬體系此次進(jìn)行杭掛管理體系薪酬改革的主要目標(biāo)之二-61-——

實(shí)現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)給優(yōu)秀的人才以脫穎而出的機(jī)會(huì)，吸引人才、留住人才價(jià)值最大化：?jiǎn)T工滿意、客戶滿意、公司業(yè)績(jī)提升、公司價(jià)值提升、員工價(jià)值提升薪酬優(yōu)成本降業(yè)務(wù)增人員精新人嚴(yán)格把關(guān)淘汰不合格人員?實(shí)行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低成本?優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪機(jī)會(huì)員工素養(yǎng)提升隊(duì)伍士氣提高業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)華彩在設(shè)計(jì)杭掛的薪酬管理體系時(shí)主要遵循以下六大原則，以保證方案的切實(shí)可行-62-公平原則包括內(nèi)部公平和外部公平戰(zhàn)略原則企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計(jì)中

競(jìng)爭(zhēng)原則為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平

差別原則員工基本工資和績(jī)效工資區(qū)別對(duì)待公開(kāi)原則讓員工了解薪酬政策，對(duì)自己的報(bào)酬心中有數(shù)保密原則員工之間薪酬遵循保密原則杭掛企業(yè)薪酬管理原則-63-薪酬體系、職級(jí)體系和績(jī)效評(píng)估體系通常是三個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分的部分職級(jí)體系職級(jí)安排升/降職績(jī)效評(píng)估體系個(gè)人考核整體考核薪酬體系固定薪酬浮動(dòng)薪酬基準(zhǔn)系數(shù)根據(jù)不同職級(jí)確定基薪和福利根據(jù)不同職級(jí)確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定職級(jí)升降確定整體可供分配薪酬總額績(jī)效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系獎(jiǎng)金（年終獎(jiǎng)金等）長(zhǎng)期激勵(lì)（期權(quán)、股權(quán)等）-64-企業(yè)在引進(jìn)新的薪酬激勵(lì)體系時(shí)需要控制總體人力成本的增長(zhǎng)總體人力成本構(gòu)成示意圖總?cè)耸鲁杀灸甓泉?jiǎng)勵(lì)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)工資考慮勞動(dòng)生產(chǎn)率水平和國(guó)內(nèi)同行業(yè)人均人事成本等因素，確定總體人事成本水平控制總體人事成本從縮減人員規(guī)模和調(diào)整人事成本金額、構(gòu)成兩方面著手根據(jù)國(guó)內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率水平，從壓縮人員規(guī)模上控制總體人事成本在不突破總體人事成本控制的條件下調(diào)整工資、福利、年度獎(jiǎng)勵(lì)和利潤(rùn)分享計(jì)劃的比例，控制固定收入的增長(zhǎng)，加大變動(dòng)收入比重，實(shí)現(xiàn)整體激勵(lì)力度最大化總體人力成本控制的原則金額福利-65-對(duì)杭掛的薪酬管理組織機(jī)構(gòu)，華彩做了較為明確的界定1.集團(tuán)薪酬績(jī)效委員會(huì)是薪酬管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批薪酬管理制度方案和年度薪酬總額。2.集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)監(jiān)督薪酬管理制度的貫徹實(shí)施。3.人力資源中心是集團(tuán)薪酬體系的歸口管理部門(mén)，負(fù)責(zé)薪酬制度的建立和完善，組織實(shí)施基本工資評(píng)估，以及薪酬的考核和造表。4.崗位評(píng)估工作小組由集團(tuán)高級(jí)管理人員、人力資源中心總監(jiān)、相關(guān)崗位的直接上級(jí)等成員組成，從而保證崗位評(píng)估的客觀公平。

-66-華彩為杭掛設(shè)計(jì)了三種薪酬體系職能等級(jí)工資制

適用于總部中層及以下所有人員及子公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理

協(xié)議工資制

適用于杭掛為迎合快速發(fā)展需要所引進(jìn)的特殊人才

經(jīng)營(yíng)者年薪制

適用于杭掛總部副總裁級(jí)以上人員及子公司總經(jīng)理

根據(jù)杭掛的實(shí)際情況，我們重新優(yōu)化了杭掛的薪資架構(gòu)-67-未來(lái)的薪酬體系構(gòu)成績(jī)效工資總裁特別獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)金基本工資和福利個(gè)人業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)公司總體業(yè)績(jī)薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)利潤(rùn)分享計(jì)劃取決于各子公司根據(jù)業(yè)績(jī)管理合同所完成的績(jī)效情況總裁特別獎(jiǎng)取決于員工的額外貢獻(xiàn)（如符合公司倡導(dǎo)的價(jià)值行為、產(chǎn)品創(chuàng)新等）年終獎(jiǎng)金取決于公司年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效績(jī)效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績(jī)基本工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)同類崗位的工資和福利待遇等情況福利由企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況自主發(fā)放固定收入變動(dòng)收入個(gè)人業(yè)績(jī)利潤(rùn)分享計(jì)劃適用群體子公司總經(jīng)理及子公司中層以上人員全體人員除子公司總經(jīng)理以外的其他員工全體員工全體員工企業(yè)高層管理人員薪資模式設(shè)計(jì)應(yīng)引導(dǎo)其以企業(yè)長(zhǎng)期利益為奮斗目標(biāo)-68-充分調(diào)動(dòng)高管工作積極性體現(xiàn)管理要素價(jià)值建立對(duì)等激勵(lì)約束機(jī)制引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者以企業(yè)長(zhǎng)期利益為奮斗目標(biāo)對(duì)杭掛總部副總裁以上人員及子公司總經(jīng)理，采用年薪制的形式進(jìn)行薪水支付-69-總部高管人員：基本年薪+績(jī)效年薪+年終獎(jiǎng)（高管具體年薪由杭掛董事會(huì)根據(jù)實(shí)際而定，年薪由基本年薪、績(jī)效年薪兩部分組成，兩部分比例為60:40；年終獎(jiǎng)只有當(dāng)杭掛年利潤(rùn)超過(guò)年初目標(biāo)時(shí)才進(jìn)行發(fā)放，超額可分配利潤(rùn)年終獎(jiǎng)具體金額及總部高管計(jì)提比例均由杭掛董事會(huì)根據(jù)企業(yè)全年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行決定。）子公司總經(jīng)理：基本年薪+績(jī)效年薪+利潤(rùn)分享計(jì)劃1）子公司總經(jīng)理年薪由杭掛董事會(huì)根據(jù)具體情況而定，年薪由基本年薪、績(jī)效年薪兩部分組成，兩部分比例為60:402）利潤(rùn)分享計(jì)劃：利潤(rùn)分配總額＝（當(dāng)年各子公司結(jié)算利潤(rùn)－年初制定的各子公司基準(zhǔn)利潤(rùn)）×累進(jìn)比率累進(jìn)比率為：超額完成年初預(yù)定的子公司基準(zhǔn)利潤(rùn)的10%以下,計(jì)提比率為增量的%；超額完成年初預(yù)定的子公司基準(zhǔn)利潤(rùn)的11％-19%,計(jì)提比率為增量的%；超額完成年初預(yù)定的子公司基準(zhǔn)利潤(rùn)的21%-29％,計(jì)提比率為增量的%；超額完成年初預(yù)定的子公司基準(zhǔn)利潤(rùn)的30%以上,計(jì)提比率為增量的%；計(jì)提的具體比例由杭掛董事會(huì)每年根據(jù)實(shí)際情況而定。

-70-年薪的兌現(xiàn)辦法基本年薪按月平均發(fā)放，績(jī)效年薪原則上年底發(fā)放，但人力資源中心也可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行半年度預(yù)發(fā)，待年底考核完成后多退少補(bǔ)。享受年薪制的員工將按規(guī)定接受年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的審計(jì)和離任審計(jì)，如在審計(jì)中發(fā)現(xiàn)和年薪相關(guān)的數(shù)據(jù)與原申報(bào)數(shù)不符時(shí)，可對(duì)享受年薪者的收入予以扣回或增補(bǔ)，沒(méi)有時(shí)效期的約束。如屬于弄虛作假行為，除扣回已核定的不實(shí)年薪外，企業(yè)應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定追究其他責(zé)任。對(duì)子公司總經(jīng)理的利潤(rùn)分享計(jì)劃，采取延期支付的方式進(jìn)行-71-支付對(duì)象：正常情況下，子公司中層以上人員都可參與利潤(rùn)分享計(jì)劃，其中子公司總經(jīng)理占可分配額的%，余下的由子公司總經(jīng)理自主進(jìn)行分配，但分配辦法須報(bào)總部人力資源中心備案；支付形式：該利潤(rùn)分享計(jì)劃采取延期支付的方式進(jìn)行。具體辦法如下：

第一年，按可分配總額的60%進(jìn)行分配，余下放入獎(jiǎng)金池；第二年，按原可分配總額的30%進(jìn)行分配；第三年，原余下的10%進(jìn)行分配。對(duì)杭掛中層及以下員工，華彩根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果建議采用寬帶式的職能等級(jí)工資制-72-促進(jìn)職位間的橫向流動(dòng)強(qiáng)調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升支持企業(yè)文化的改變促進(jìn)組織扁平化簡(jiǎn)化或降低管理的要求鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線寬帶式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)杭掛中層及以下的所有崗位根據(jù)其相對(duì)價(jià)值劃分為7級(jí)49等-73-職級(jí)職等中位數(shù)（紅色）級(jí)差幅度固定比例浮動(dòng)比例七級(jí)部門(mén)總監(jiān)及主任、黨委副書(shū)記4998551.7540%60%60%40%4860%40%4760%40%4680073.360%40%4560%40%4460%40%4361594.8460%40%六級(jí)總監(jiān)助理及副主任4270394.1140%60%70%30%4170%30%4070%30%3957195.2170%30%3870%30%3770%30%3643996.3270%30%五級(jí)主管、審計(jì)員、項(xiàng)目技師等3550281.540%60%70%30%3470%30%3370%30%3240853.7270%30%3170%30%3070%30%2931425.9470%30%注：上表中藍(lán)色部分為該級(jí)的最高值與最低值。。。續(xù)（1）-74-職級(jí)職等中位數(shù)級(jí)差幅度固定比例浮動(dòng)比例四級(jí)稅務(wù)專員、標(biāo)化工程師、安全生產(chǎn)員、采購(gòu)管理員、項(xiàng)目技工、報(bào)表管理員、存貨管理員、帳務(wù)處理專員2835017.4830%50%80%20%2780%20%2680%20%2529181.2380%20%2480%20%2380%20%2223344.9880%20%三級(jí)計(jì)劃員、業(yè)務(wù)員、薪資專員、文秘、出納、翻譯、報(bào)關(guān)員、考核員、基建管理員、項(xiàng)目推廣員、后勤管理員、計(jì)量員、統(tǒng)計(jì)員2126936.5230%50%80%20%2080%20%1980%20%1822447.180%20%1780%20%1680%20%1517957.6880%20%二級(jí)資料管理員、駕駛員1420720.430%50%80%20%1380%20%1280%20%1117267.080%20%1080%20%980%20%813813.680%20%。。。續(xù)（2）-75-職級(jí)職等中位數(shù)級(jí)差幅度固定比例浮動(dòng)比例一級(jí)內(nèi)勤、門(mén)衛(wèi)、保潔員715938.7730%50%80%20%680%20%580%20%413282.3180%20%380%20%280%20%110625.8580%20%-76-實(shí)行職能等級(jí)工資制員工的工資架構(gòu)與工資標(biāo)準(zhǔn)按如下辦法進(jìn)行界定工資架構(gòu)

基本工資+績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)1）基本工資?；竟べY根據(jù)崗位評(píng)估、市場(chǎng)勞動(dòng)力水平及杭掛的薪酬策略綜合確定，按月度平均發(fā)放。2）績(jī)效工資?？己税▎T工績(jī)效考核量表與部門(mén)季度考核計(jì)分卡綜合評(píng)議，具體的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核辦法等依據(jù)《杭掛績(jī)效管理制度》進(jìn)行。3）年終獎(jiǎng)。企業(yè)超額完成事先設(shè)定的利潤(rùn)目標(biāo)，可發(fā)放年終獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金具體金額由人力資源中心根據(jù)企業(yè)具體情況報(bào)總裁批準(zhǔn)后酌情發(fā)放。員工年終獎(jiǎng)金＝員工年終可分配獎(jiǎng)金總額/∑（員工考核得分×獎(jiǎng)金系數(shù)）×員工考核得分×獎(jiǎng)金系數(shù)×（實(shí)際工作月度/12）其中：?jiǎn)T工年終可分配獎(jiǎng)金總額＝年終超額可分配利潤(rùn)（1－企業(yè)高管層的分配比例），年終超額可分配利潤(rùn)具體數(shù)額由人力資源中心測(cè)算并報(bào)總裁審批后執(zhí)行；獎(jiǎng)金系數(shù)，根據(jù)各崗位的崗位價(jià)值決定，為該崗位目前崗位年薪與杭掛企業(yè)目前全體員工平均年薪的比率；對(duì)企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)而領(lǐng)取的總裁特別獎(jiǎng)不在年終獎(jiǎng)的范圍之內(nèi)；由總部外派的子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的年終獎(jiǎng)包含在內(nèi)。對(duì)杭掛急需的特殊人才，建議實(shí)行協(xié)議工資制-77-適用對(duì)象協(xié)議工資的確定協(xié)議工資的結(jié)構(gòu)特殊政策（備選）公司發(fā)展急需的各類中高級(jí)人才，包括：中高層管理人員具有豐富經(jīng)驗(yàn)或掌握相關(guān)資源的銷售、技術(shù)、公關(guān)等特殊人才等其薪酬根據(jù)行業(yè)內(nèi)同期市場(chǎng)水平，由雙方協(xié)商確定協(xié)議工資總額、工資結(jié)構(gòu)和薪酬支付模式，并通過(guò)合同加以明確，報(bào)總裁審批后確定；基本工資＋績(jī)效工資（試用期滿后）注：試用期內(nèi)不發(fā)績(jī)效工資對(duì)急需人才，可以通過(guò)協(xié)商提供以下特殊待遇，以提高企業(yè)的吸引力：為外地員工解決地方戶口；盡力協(xié)助解決員工的子女教育問(wèn)題和家屬工作問(wèn)題；為員工提供住房或臨時(shí)宿舍為加大對(duì)關(guān)鍵崗位員工和優(yōu)秀員工激勵(lì)的力度，華彩建議設(shè)立總裁特別獎(jiǎng)-78-發(fā)放形式總裁特別獎(jiǎng)以獎(jiǎng)金（現(xiàn)金或購(gòu)物券）的形式發(fā)放，一旦員工因特殊貢獻(xiàn)而確認(rèn)得到總裁特別獎(jiǎng)，該獎(jiǎng)勵(lì)可以當(dāng)場(chǎng)兌現(xiàn)。獎(jiǎng)勵(lì)用途總裁特別獎(jiǎng)主要用于獎(jiǎng)勵(lì)完成企業(yè)計(jì)劃目標(biāo)的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)或優(yōu)秀員工總裁特別獎(jiǎng)可分為總裁額外獎(jiǎng)、銷售管理獎(jiǎng)、企業(yè)管理獎(jiǎng)、產(chǎn)品專項(xiàng)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)等項(xiàng)；總裁額外獎(jiǎng)用于獎(jiǎng)勵(lì)工作績(jī)效特別突出的員工，銷售管理獎(jiǎng)用于獎(jiǎng)勵(lì)子公司的銷售管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)管理獎(jiǎng)用于獎(jiǎng)勵(lì)各級(jí)從事企業(yè)管理工作的人員，產(chǎn)品專項(xiàng)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)用于獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品專項(xiàng)開(kāi)發(fā)中做出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員。獎(jiǎng)金總額總裁特別獎(jiǎng)的基數(shù)額一般按工資總額的5％（具體比例由董事會(huì)確定）提??；總裁特別獎(jiǎng)不包含在工資總額里，它單獨(dú)計(jì)算。-79-1）法定假。依據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)布的《全國(guó)年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法》的規(guī)定。每年的法定假日為10天，即：元旦1天，春節(jié)3天，勞動(dòng)節(jié)3天，國(guó)慶節(jié)3天。2）婚假。員工達(dá)到法定結(jié)婚年齡，且結(jié)婚登記日在本企業(yè)工作期間，憑結(jié)婚登記證明向部門(mén)提出申請(qǐng)，報(bào)人力資源中心備案，可一次性連續(xù)休婚假3天；員工達(dá)到晚婚年齡結(jié)婚（初婚），適當(dāng)增加假期天數(shù)12天（即15天）；員工結(jié)婚時(shí)雙方不在一地工作的，且結(jié)婚登記日在本企業(yè)工作期間，憑結(jié)婚登記證明向部門(mén)提出申請(qǐng)，報(bào)人力資源中心備案，根據(jù)路途遠(yuǎn)近，適當(dāng)增加路程假天數(shù)2-3天；婚假期間享有100%的基本工資，績(jī)效工資按天扣發(fā)。3）產(chǎn)假。符合國(guó)家晚婚晚育條件的女性員工生育時(shí)，正常分娩的可以享有90天的產(chǎn)假（包括產(chǎn)前假15天），剖腹產(chǎn)、難產(chǎn)的另增產(chǎn)假15天。妊娠流產(chǎn)者，按醫(yī)院證明視具體情況可給予10-30天的有薪流產(chǎn)假；產(chǎn)假期間工資由生育保險(xiǎn)基金支付；

員工申請(qǐng)產(chǎn)假時(shí)，需要提前獲得所在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，并向人力資源中心出示生育證或其它有效證明。對(duì)員工休假的工資發(fā)放，杭掛將參照以下規(guī)定執(zhí)行：

-80-4）病假。員工因病、傷需要休息、治療，憑市級(jí)醫(yī)院以上出具的病假證明經(jīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人審核，報(bào)人力資源中心核準(zhǔn)后予以休息；員工到醫(yī)院就診，須先向部門(mén)請(qǐng)假并以就診病歷為據(jù)，補(bǔ)辦病假手續(xù)，手續(xù)不全者按事假處理；連續(xù)休病假者，公休及節(jié)假日均計(jì)算在病假內(nèi)；

在醫(yī)療期內(nèi)根據(jù)休假天數(shù)按天扣發(fā)崗位薪酬，具體辦法參照如下比例規(guī)定：

（每月按照20.92個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工作日計(jì)算）

病假不超過(guò)兩個(gè)月的員工，其工資按以下公式扣發(fā)：

扣發(fā)工資=1/2×請(qǐng)假天數(shù)×崗位薪酬/20.92

病假超過(guò)兩個(gè)月不超過(guò)六個(gè)月的，從第三個(gè)月起，其工資按以下公式扣發(fā)：

扣發(fā)工資=3/4×請(qǐng)假天數(shù)×崗位薪酬/20.92

病假超過(guò)六個(gè)月的，從第七個(gè)月起按當(dāng)?shù)仄髽I(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放；如果扣發(fā)工資后該員工收入低于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的，按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

5）喪假。員工父母、配偶、子女、配偶父母等直系親屬去世，經(jīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)可準(zhǔn)假3天。如需赴外地，經(jīng)本人申請(qǐng)，人力資源中心核準(zhǔn)，按實(shí)際情況給予2至3天路程假。喪假期間，享受100%的崗位工資，績(jī)效工資按天扣發(fā)。對(duì)員工休假的工資發(fā)放，杭掛將參照以下規(guī)定執(zhí)行：（續(xù)一）-81-6）事假。凡員工因私事請(qǐng)假，應(yīng)事先填好請(qǐng)假單，寫(xiě)明原因、日期、天數(shù)。假期三天以內(nèi)者，由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。三天以上者，由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)提出意見(jiàn)，報(bào)副總以上領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，人力資源中心備案。事假期間按日扣發(fā)崗位工資和績(jī)效工資。7）工傷假。員工因公負(fù)傷可以休工傷假。期間待遇按照國(guó)家規(guī)定執(zhí)行。8）其他。對(duì)員工休假的工資發(fā)放，杭掛將參照以下規(guī)定執(zhí)行：（續(xù)二）健康體檢。企業(yè)員工每?jī)赡赀M(jìn)行一次體檢?？禈?lè)活動(dòng)。企業(yè)按計(jì)劃逐步增設(shè)體育用品及其它娛樂(lè)設(shè)施等，以豐富員工的業(yè)余文體活動(dòng)；企業(yè)在節(jié)假日或其它合適的時(shí)間，舉辦文娛活動(dòng)、外出旅游、知識(shí)競(jìng)賽、體育比賽等活動(dòng)。外派培訓(xùn)。公司外派培訓(xùn)的員工，發(fā)放基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金。季度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)根據(jù)外派時(shí)間長(zhǎng)短決定。一個(gè)月以內(nèi)，考核分?jǐn)?shù)按照85處理；三個(gè)月以內(nèi)，考核分?jǐn)?shù)按照75分計(jì)算；三個(gè)月以上，考核分?jǐn)?shù)按照50分計(jì)算。-82-關(guān)于杭掛員工津貼部分，華彩做出如下規(guī)定駕駛員里程津貼駕駛員的里程津貼，具體參考《車(chē)輛管理制度》（QG/HG02.008-2006）其他津貼駐外津貼（因工作需要，企業(yè)將員工從原工作地派駐該區(qū)域行政區(qū)劃以外之其他地區(qū)工作）發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為300—1000元/月，由總裁審批按實(shí)際發(fā)放-83-杭掛員工的薪資發(fā)放按如下程序進(jìn)行審批程序人力資源中心根據(jù)既定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及員工當(dāng)月的出勤情況編制薪資表，經(jīng)人力資源中心總監(jiān)經(jīng)辦、報(bào)總裁審核批準(zhǔn)后發(fā)放發(fā)放日期基本工資于次月八日發(fā)放，直接通過(guò)銀行打入員工工資卡內(nèi)。如遇節(jié)假日或特殊情況，將提前至前一工作；績(jī)效工資按季度發(fā)放，季度考核結(jié)束后按照考核結(jié)果統(tǒng)一結(jié)算于下季度首月二十日發(fā)放。實(shí)行年薪制的員工可以半年度預(yù)發(fā)，由人力資源中心測(cè)算，多退少補(bǔ)；年終獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)，結(jié)合杭掛企業(yè)當(dāng)年的總體目標(biāo)、利潤(rùn)完成情況于次年春節(jié)前發(fā)放。離職員工薪酬發(fā)放離職員工最后一月的基本工資以現(xiàn)金形式發(fā)放。離職員工的績(jī)效工資按考核周期結(jié)算，不符合考核周期滿勤要求的不再發(fā)放-84-薪資調(diào)整的相關(guān)規(guī)定如下年度調(diào)整原則上每年進(jìn)行一次年度調(diào)薪，具體辦法由人力資源中心按照每一個(gè)崗位的收入?yún)⒄帐袌?chǎng)薪資水平、社會(huì)生活物價(jià)上漲指數(shù)及企業(yè)上年度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況提出薪酬調(diào)整專案報(bào)告，經(jīng)企業(yè)董事會(huì)審議批準(zhǔn)后實(shí)施。如批準(zhǔn)，進(jìn)行調(diào)整時(shí)，也將考慮員工年度工作績(jī)效表現(xiàn)的評(píng)估考核情況。崗位調(diào)任之調(diào)整企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行崗位調(diào)動(dòng)時(shí)，可根據(jù)需要，對(duì)其職級(jí)作相應(yīng)調(diào)整。調(diào)整幅度可根據(jù)調(diào)動(dòng)后崗位的核薪標(biāo)準(zhǔn)提報(bào)，呈報(bào)核準(zhǔn)后，由人力資源中心于崗位正式調(diào)任之日起執(zhí)行新的薪資標(biāo)準(zhǔn)。試用期薪資及期滿轉(zhuǎn)正調(diào)薪新進(jìn)人員試用期薪資按所在崗位薪資的50%－70%計(jì)算，期滿時(shí)，由所在部門(mén)和人力資源中心根據(jù)該員工在試用期內(nèi)的工作表現(xiàn)，工作能力做出評(píng)估，并提出薪資調(diào)整建議，根據(jù)核決權(quán)限呈請(qǐng)核準(zhǔn)，調(diào)整后的基本薪資部分不得超過(guò)該職級(jí)基本薪資之上限。季度績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用之調(diào)整具體規(guī)定參考《杭掛績(jī)效管理制度》。目錄-85-一、薪酬、績(jī)效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、杭掛員工職級(jí)劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)從實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以提升績(jī)效為目的-86-績(jī)效考核體系旨在體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與核心價(jià)值理念強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，不過(guò)于追求精細(xì)化，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路不以獎(jiǎng)懲為考核根本目的，強(qiáng)調(diào)對(duì)部門(mén)和員工的績(jī)效改進(jìn)和提升出發(fā)點(diǎn)目的提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行合理評(píng)定，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工效率和基本素質(zhì)管理者能充分了解本部門(mén)的人力資源狀況，有針對(duì)性地提出改進(jìn)措施，提高本部門(mén)的工作效率-87-績(jī)效考核的用途績(jī)效考核的用途1、為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息

2、了解員工對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)3、指導(dǎo)企業(yè)合理的配置人力資源4、為員工的薪酬決策提供依據(jù)5、提高員工對(duì)企業(yè)管理制度的滿意度6、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)7、了解員工和部門(mén)對(duì)培訓(xùn)工作的需要-88-績(jī)效考核的基本目標(biāo)通過(guò)績(jī)效考核體系實(shí)施目標(biāo)管理，保證杭掛整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的整體運(yùn)作能力與核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。2.通過(guò)績(jī)效考核幫助每個(gè)員工提升工作績(jī)效與工作勝任力，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展與規(guī)劃，同時(shí)建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊(duì)伍。3.依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵(lì)、自我約束、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。4.在績(jī)效考核的過(guò)程中，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，形成開(kāi)放、積極參與、主動(dòng)溝通的團(tuán)隊(duì)氛圍，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。5.通過(guò)對(duì)各部門(mén)的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改善與提升。華彩在設(shè)計(jì)杭掛的績(jī)效管理體系時(shí)主要遵循以下七大原則，以保證方案的切實(shí)可行-89-開(kāi)放溝通原則：考核人和被考核人要開(kāi)誠(chéng)布公地進(jìn)行溝通與交流

設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的原則客觀性原則：考核要做到以事實(shí)為依據(jù)

發(fā)展性原則：績(jī)效考核是通過(guò)約束與競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的發(fā)展

差別性原則：要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果不搞平均主義常規(guī)性原則：績(jī)效考核的工作必須成為常規(guī)性的管理工作強(qiáng)制分布原則：為避免考評(píng)成績(jī)過(guò)于集中，考評(píng)成績(jī)將進(jìn)行強(qiáng)制分布公開(kāi)性原則：考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等予以公開(kāi)，使考核具有透明度通過(guò)績(jī)效考核體系的三大特點(diǎn)，使得員工的調(diào)薪、晉升、獎(jiǎng)金與績(jī)效真正聯(lián)系起來(lái)-90-不同的激勵(lì)目標(biāo)決定了不同的績(jī)效考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法，也決定了不同的薪酬激勵(lì)形式公正公開(kāi)考核程序公開(kāi)透明，考核權(quán)限分工明確；考核標(biāo)準(zhǔn)明晰，評(píng)判有據(jù)優(yōu)勝劣汰根據(jù)員工工作業(yè)績(jī)和表現(xiàn)考核，根據(jù)結(jié)果決定其績(jī)效工資和職級(jí)升降多勞多得隨著職等升高，晉升難度加大，員工的所得與付出的比例配比較為科學(xué)

獎(jiǎng)金 業(yè)績(jī)調(diào)薪態(tài)度晉升能力-91-科學(xué)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路是從企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略開(kāi)始，通過(guò)關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門(mén)和崗位，從而把崗位目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)基層/部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層/部門(mén)的目標(biāo)和策略基層/部門(mén)關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層/部門(mén)企業(yè)崗位實(shí)施和控制企業(yè)目標(biāo)和策略企業(yè)關(guān)鍵成功因素企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門(mén)層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門(mén)需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門(mén)分解到崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門(mén)層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？在對(duì)杭掛的績(jī)效考核中，引入了戰(zhàn)略管理里行之有效的績(jī)效考評(píng)工具——平衡計(jì)分卡-92-學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門(mén)協(xié)作滿意度員工流失率公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率項(xiàng)目完成周期率產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率返工率平衡計(jì)分卡由一系列KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）組成-93-KPI即KeyPerformanceIndication，中文意思是“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”KPI是實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要工具之一，能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力KPI也是組織績(jī)效管理的核心工具，能夠促使組織成員向受到組織激勵(lì)的方面努力時(shí)間類指標(biāo)質(zhì)量類指標(biāo)成本類指標(biāo)數(shù)量類指標(biāo)可以從四個(gè)維度考慮設(shè)置KPI指標(biāo)結(jié)合杭掛的實(shí)際情況，為便于實(shí)施操作，以KPI為主要工具的績(jī)效考核需要逐級(jí)推行，而不是一步到位，指標(biāo)的設(shè)計(jì)也不宜復(fù)雜，因此，我們對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行了簡(jiǎn)化，使其更加適應(yīng)杭掛績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)需要-94-突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)必須突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由于職能部門(mén)只是一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和具體的作業(yè)單元，因此建議將部門(mén)指標(biāo)進(jìn)行分解，優(yōu)化職能部門(mén)的考核內(nèi)容，職能部門(mén)與相關(guān)的指標(biāo)掛鉤，考核的重點(diǎn)放在工作的完成情況方面為便于部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果的量度，減少績(jī)效考核的主觀性，確?？?jī)效管理的公正性，指標(biāo)的選取盡量以可量化的指標(biāo)為主優(yōu)化職能部門(mén)考核以量化指標(biāo)為主-95-集團(tuán)公司子公司人力資源中心是績(jī)效考核工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)杭掛績(jī)效考核的實(shí)施工作

總裁擔(dān)任主任，人力資源中心總監(jiān)擔(dān)任副主任，各副總裁為薪酬績(jī)效委員會(huì)成員

人力資源中心對(duì)績(jī)效考核實(shí)施的管理組織機(jī)構(gòu)，華彩進(jìn)行了明確的界定

薪酬績(jī)效委員會(huì)負(fù)責(zé)考核工作中各種考核文件、表單的發(fā)放、回收負(fù)責(zé)考核工作中各項(xiàng)考核數(shù)據(jù)的收集、處理，并進(jìn)行初步的統(tǒng)計(jì)分析協(xié)助各部門(mén)開(kāi)展績(jī)效考核工作負(fù)責(zé)將各部門(mén)考核結(jié)果統(tǒng)一備案負(fù)責(zé)督導(dǎo)、仲裁績(jī)效考核工作

負(fù)責(zé)修正杭掛現(xiàn)有考核制度與實(shí)際情況可能存在的矛盾，使績(jī)效考核制度得以貫徹執(zhí)行、易于操作，從而提高員工工作業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)處理績(jī)效考核過(guò)程中員工申訴事宜，確?？?jī)效考核工作體現(xiàn)公平、公正、公開(kāi)原則

委員會(huì)中，總裁負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求、監(jiān)督考核過(guò)程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；副主任負(fù)責(zé)組織安排各部門(mén)開(kāi)展績(jī)效考核工作

職責(zé)需注意的是，績(jī)效考核不單純是人力資源中心的事情，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事，企業(yè)各級(jí)、各類員工都要充當(dāng)一定的角色-96-企業(yè)高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施企業(yè)人力資源中心考核制度的制定各級(jí)人力資源管理者考核制度的細(xì)化（部門(mén)特色）、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級(jí)管理者及員工績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等）-97-高層經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同：杭掛副總裁以上人員及子公司總經(jīng)理每年與杭掛董事會(huì)簽定目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同，年底根據(jù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同對(duì)本人業(yè)績(jī)進(jìn)行最終評(píng)定，并與年薪掛鉤，具體考核辦法見(jiàn)《杭掛高管層績(jī)效管理制度》

職能部門(mén)績(jī)效考核體系：各職能部門(mén)每季度須根據(jù)部門(mén)考核計(jì)分卡，參加部門(mén)考核；績(jī)效考核結(jié)果作用于部門(mén)每位員工的季度績(jī)效工資發(fā)放。員工績(jī)效考核體系：月度業(yè)績(jī)量化指標(biāo)和工作態(tài)度相結(jié)合，員工績(jī)效考核的結(jié)果結(jié)合部門(mén)考核結(jié)果適用于發(fā)放員工季度績(jī)效工資。績(jī)效考核體系其旨在于強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的統(tǒng)一性問(wèn)題，以解決員工績(jī)效工資的發(fā)放杭掛績(jī)效考核體系包括高層（杭掛副總裁及以上人員及子公司總經(jīng)理）年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同、部門(mén)季度績(jī)效考核體系和員工月度考核體系三個(gè)部分

-98-杭掛副總裁級(jí)及以上人員和各子公司總經(jīng)理的考核體系由個(gè)人述職、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及能力態(tài)度三大類組成，采用平衡計(jì)分卡的方式進(jìn)行全面考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

個(gè)人述職

占考核比重的60%，從五個(gè)方面的維度進(jìn)行考慮：財(cái)務(wù)類：包括利潤(rùn)、銷售額、期間費(fèi)用、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)客戶類：包括老客戶保持率、新客戶開(kāi)發(fā)率、重要客戶滿意度等指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類：包括訂單按時(shí)完成率、退換貨率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類：包括人才流失率、員工滿意度等指標(biāo)專項(xiàng)工作類：包括企業(yè)例外推行的專項(xiàng)工作等指標(biāo)占考核比重的30%，具體相關(guān)規(guī)定參見(jiàn)《杭掛述職會(huì)操作說(shuō)明》占考核比重的10%，主要包括以下幾個(gè)方面的指標(biāo)：創(chuàng)新能力服務(wù)意識(shí)團(tuán)隊(duì)精神領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力個(gè)人述職工作業(yè)績(jī)能力態(tài)度注：具體考核指標(biāo)參見(jiàn)《杭掛企業(yè)高管層績(jī)效考核平衡計(jì)分卡》-99-考核方式與周期

述職周期總裁實(shí)行年度述職，副總裁以上實(shí)行半年度述職，子公司總經(jīng)理實(shí)行季度述職（年終述職放在第四季度進(jìn)行）考核方式總裁實(shí)行年度述職，年終考核的考核方式；對(duì)總部副總裁以上人員實(shí)行半年度述職，年終考核的考核方式；而對(duì)子公司總經(jīng)理實(shí)行季度述職、年終考核的方式進(jìn)行。季（半年）度結(jié)束前由被考核人按照述職報(bào)告的要求，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)備好述職報(bào)告提交相關(guān)評(píng)價(jià)小組，由評(píng)價(jià)小組根據(jù)述職進(jìn)行評(píng)分考核評(píng)分由董事會(huì)根據(jù)各高管的績(jī)效考核表中工作業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行考核評(píng)分，同時(shí)進(jìn)行能力態(tài)度指標(biāo)綜合評(píng)議打分。-100-考核結(jié)果的計(jì)算

總裁綜合得分＝年度述職報(bào)告分?jǐn)?shù)×30%+工作業(yè)績(jī)考核得分×60%＋能力態(tài)度指標(biāo)得分×10%副總裁綜合得分＝∑半年度述職報(bào)告分?jǐn)?shù)/2×30%+工作業(yè)績(jī)考核得分×60%＋能力態(tài)度指標(biāo)得分×10%子公司總經(jīng)理綜合得分＝∑季度述職報(bào)告分?jǐn)?shù)/4×30%+工作業(yè)績(jī)考核得分×60%＋能力態(tài)度指標(biāo)得分×10%其中，工作業(yè)績(jī)指標(biāo)得分計(jì)算如下：工作業(yè)績(jī)指標(biāo)得分＝∑各統(tǒng)計(jì)類指標(biāo)得分能力態(tài)度指標(biāo)得分＝∑各評(píng)議類指標(biāo)得分各職能部門(mén)的績(jī)效考核采取KPI的方法進(jìn)行季度考核-101-集團(tuán)辦公室人力資源中心運(yùn)營(yíng)管理中心財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心對(duì)外合作部技術(shù)研發(fā)中心審計(jì)監(jiān)察室具體考核指標(biāo)詳見(jiàn)《杭掛績(jī)效管理制度》-102-杭掛職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核體系由個(gè)人述職、部門(mén)績(jī)效及能力態(tài)度三大類組成，占考核比重的60%，考核數(shù)據(jù)來(lái)源于部門(mén)計(jì)分卡占考核比重的30%，具體相關(guān)規(guī)定參見(jiàn)《杭掛述職會(huì)操作說(shuō)明》占考核比重的10%，主要包括以下幾個(gè)方面的指標(biāo)：創(chuàng)新能力服務(wù)意識(shí)團(tuán)隊(duì)精神領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力個(gè)人述職部門(mén)績(jī)效能力態(tài)度-103-考核方式與周期

述職周期職能部門(mén)負(fù)責(zé)人實(shí)行季度述職形式考核方式總體實(shí)施季度考核，個(gè)人述職分?jǐn)?shù)由述職評(píng)價(jià)小組進(jìn)行評(píng)分，人力資源中心負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，部門(mén)績(jī)效由分管該部門(mén)的直接上級(jí)進(jìn)行考核，能力態(tài)度同樣由分管該部門(mén)的直接上級(jí)進(jìn)行考核考核評(píng)分所有部分的考核評(píng)分匯總到人力資源中心，由人力資源中心進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，得出最終考核評(píng)分。-104-考核結(jié)果的計(jì)算

職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的綜合得分＝季度述職得分×30%+部門(mén)績(jī)效考核得分×60%＋能力態(tài)度指標(biāo)得分×10%職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的綜合得分=∑四個(gè)季度考核結(jié)果/4季度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)年度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)-105-杭掛員工實(shí)行月度考核，在考核項(xiàng)目上需注意以下幾個(gè)方面的因素：考核項(xiàng)目的權(quán)重考核項(xiàng)目計(jì)分方法考核項(xiàng)目的監(jiān)察能力態(tài)度指標(biāo)考核項(xiàng)目的選擇杭掛員工績(jī)效考核量表中的考核項(xiàng)目分為月度工作計(jì)劃分解量化指標(biāo)、員工工作能力態(tài)度、加分項(xiàng)目、扣分項(xiàng)目、一次性否決項(xiàng)目等共同構(gòu)成，重點(diǎn)在于月度工作計(jì)劃分解，體現(xiàn)部門(mén)工作的目標(biāo)管理以支撐部門(mén)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)

根據(jù)考核項(xiàng)目對(duì)工作績(jī)效影響的大小可確定指標(biāo)權(quán)重，可根據(jù)不同階段工作重點(diǎn)的變化進(jìn)行調(diào)整

考核項(xiàng)目指標(biāo)計(jì)分采取百分制，但對(duì)于加分與扣分指標(biāo)，則根據(jù)實(shí)際的計(jì)算方法，允許超過(guò)100分能力態(tài)度指標(biāo)是核心非量化工作要項(xiàng)，體現(xiàn)杭掛企業(yè)文化對(duì)員工能力素質(zhì)的要求，由考核人對(duì)被考核人能力態(tài)度做主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或做出模糊評(píng)判的考評(píng)指標(biāo)

各職位的工作任務(wù)考核表體系須每季度初由人力資源中心進(jìn)行隨機(jī)審查，以確保其與工作季度末的實(shí)際狀況相吻合

-106-員工月度績(jī)效考核的實(shí)施步驟如下：考核期初考核期末考核期中被考核人對(duì)照《員工績(jī)效考核量表》執(zhí)行工作任務(wù)考核人對(duì)照《員工績(jī)效考核量表》監(jiān)督、指導(dǎo)被考核人執(zhí)行工作任務(wù)；如果因不可預(yù)見(jiàn)的原因而導(dǎo)致工作任務(wù)需要調(diào)整，雙方須及時(shí)溝通和修改《員工績(jī)效考核量表》中有關(guān)內(nèi)容。

被考核人與考核人須溝通填寫(xiě)《員工績(jī)效考核量表》中工作任務(wù)、權(quán)重、預(yù)定執(zhí)行時(shí)間、完成標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)目；考核人對(duì)以上項(xiàng)目進(jìn)行審核、確認(rèn)之后，雙方簽字各執(zhí)一份?？己巳藢徍吮豢己巳说墓ぷ魅蝿?wù)執(zhí)行狀況，與被考核人共同進(jìn)行回顧、分析；對(duì)照《員工績(jī)效考核量表》對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)分；將評(píng)分結(jié)果反饋被考核人。-107-員工考核結(jié)果的計(jì)算

員工季度考核的綜合得分＝部門(mén)績(jī)效考核得分×40%＋（∑本人月度考核結(jié)果/3）×60%員工年度考核的綜合得分=∑四個(gè)季度考核結(jié)果/4季度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)年度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)為拉開(kāi)考評(píng)等級(jí)，考評(píng)結(jié)果強(qiáng)制劃分為卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)和不稱職五個(gè)考評(píng)等級(jí)，強(qiáng)制分布原則如下卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職分?jǐn)?shù)96以上90-9580-8970-7969分以下-108-在各職能管理部門(mén)范圍內(nèi)，依照績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，實(shí)行強(qiáng)制分布；人力資源中心負(fù)責(zé)根據(jù)員工績(jī)效考核分?jǐn)?shù)編制強(qiáng)制分布統(tǒng)計(jì)表，報(bào)總裁審批后公布；人力資源中心對(duì)考核等級(jí)所具體對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)界定如下：沒(méi)有強(qiáng)制分布容易造成考核流于形式。只有拉開(kāi)距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的作用；客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在好壞不同。為什么要進(jìn)行強(qiáng)制分布

職能部門(mén)負(fù)責(zé)人考核等級(jí)卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職-109-各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人季度考核等級(jí)與該負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的職能部門(mén)季度考核等級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系如下

注：如上圖若某職能部門(mén)考核等級(jí)為卓越，則該職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核等級(jí)為卓越或優(yōu)秀職能部門(mén)考核等級(jí)-110-若職能部門(mén)參與績(jī)效考核的普通員工人數(shù)超過(guò)15個(gè)（包括15個(gè)），則該職能部門(mén)員工考核等級(jí)分布比例如下

部門(mén)員工超過(guò)15人部門(mén)內(nèi)評(píng)級(jí)比例分布卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職職能部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定卓越152560優(yōu)秀1020655稱職5157055需改進(jìn)01570105不稱職01070155注：普通員工季度績(jī)效考核等級(jí)與其所在職能部門(mén)考核等級(jí)掛鉤。如上表中，某部門(mén)考核等級(jí)為卓越，則該部門(mén)最多可以有15％的員工評(píng)為卓越，可有25％的員工評(píng)為優(yōu)秀；至少60％的員工評(píng)為稱職，可以沒(méi)有員工評(píng)為需改進(jìn)（具體人數(shù)計(jì)算按照四舍五入的方法確定）部門(mén)內(nèi)評(píng)