薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)CH6

第六章EstablishingAPayStructure薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)的基本流程制定薪酬的原則和策略崗位設(shè)置與工作分析工作評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查工資等級(jí)定薪工資方案的實(shí)施、修正和調(diào)整工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？里奇?zhèn)?RidgewayHospital)醫(yī)院是一個(gè)有296個(gè)住院床位的內(nèi)科和外科醫(yī)療中心。除了設(shè)有全部的傳統(tǒng)常規(guī)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目外，還設(shè)有心臟病監(jiān)護(hù)、癌癥治療和急診服務(wù)。里奇?zhèn)メt(yī)院位于一個(gè)中等規(guī)模都市的中心，有806名支付全職工資的雇員。里奇?zhèn)メt(yī)院千方百計(jì)地保證其支付系統(tǒng)的內(nèi)部一致性。用因素計(jì)點(diǎn)法，里奇?zhèn)メt(yī)院的工作在評(píng)估打分的基礎(chǔ)上被分成25個(gè)薪金級(jí)別。每一個(gè)薪金級(jí)別在原來的基礎(chǔ)上還有上下25%的浮動(dòng)。沒有經(jīng)驗(yàn)的或經(jīng)驗(yàn)很少的雇員，只得到其所屬級(jí)別中的最低限的薪水。隨著雇員們?cè)谒麄兊墓ぷ髦械牟粩噙M(jìn)步，他們會(huì)被支付與其工作中所表現(xiàn)出來的水平相稱的薪水。雇員們似乎對(duì)里奇?zhèn)メt(yī)院的薪金體系很滿意，幾乎沒有什么正式的抱怨。然而，在回顧了這個(gè)醫(yī)院的人員流動(dòng)數(shù)字后，薪酬支付經(jīng)理瑪麗·克拉弗特(MaryCraft)注意到，在醫(yī)院的理療師中存在著不尋常的高流動(dòng)率?，旣悰Q定對(duì)這件事進(jìn)行調(diào)查，看一看是否是醫(yī)院的付薪實(shí)踐造成了這一問題。承前啟后——開篇大案例理療師在薪金等級(jí)中屬于第8級(jí)。里奇?zhèn)メt(yī)院對(duì)這一級(jí)別的付薪范圍是17500美元~22500美元?，旣愖隽艘恍┛疾旌蟀l(fā)現(xiàn)，里奇?zhèn)メt(yī)院的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，蘭利(Langley)醫(yī)院支付給它的理療師的薪水為21000美元~27000美元。很顯然，里奇?zhèn)メt(yī)院支付的薪酬不具備外部競(jìng)爭(zhēng)力。針對(duì)這一問題，瑪麗決定召開一次會(huì)議來討論如何應(yīng)付。出席會(huì)議的有主管人力資源的副總裁保羅·皮特森(PaulPeterson)和他的助手比爾·約翰森(BillJohson)。比爾建議里奇?zhèn)メt(yī)院將理療師的工作級(jí)別升至第10級(jí)，以使其對(duì)理療師付薪標(biāo)準(zhǔn)能與蘭利醫(yī)院的付薪情況相當(dāng)。而保羅對(duì)這一提議表示懷疑，他覺得這樣的變動(dòng)將會(huì)破壞里奇?zhèn)メt(yī)院的工作評(píng)估計(jì)劃的可信度，并會(huì)導(dǎo)致士氣問題，特別是對(duì)那些被分在薪金級(jí)別8中的雇員們。開篇案例思考:你如何理解薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力?你是否同意保羅提出的將理療師工作重新分類到支付級(jí)別10會(huì)導(dǎo)致士氣問題的說法？你能想出一個(gè)更好地解決此問題的辦法嗎？請(qǐng)解釋。一般地，當(dāng)內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估與外部市場(chǎng)薪酬定價(jià)相矛盾時(shí)，如何解決？開篇案例組長(zhǎng)小考驗(yàn)：在完成小組作業(yè)的過程中，每個(gè)人的付出勞動(dòng)量是不一樣的，現(xiàn)在賦予你一個(gè)權(quán)限，對(duì)本組的同學(xué)的表現(xiàn)進(jìn)行打分，最好的，在小組平均已有得分的基礎(chǔ)上，貢獻(xiàn)最大的額外加20%，貢獻(xiàn)中等的加10%，沒有貢獻(xiàn)不加分。三個(gè)級(jí)別的人數(shù)比例各自占三分之一。請(qǐng)小組長(zhǎng)坐到前面第一排，用10分鐘的時(shí)間給各位組員加分，只需要在小組成員的名字后面標(biāo)明，應(yīng)該加分的百分比即可。你怎么做？客觀，公正請(qǐng)問你是幾段？結(jié)果值多少錢？發(fā)通知一段600元發(fā)通知抓落實(shí)二段800元抓落實(shí)發(fā)通知重檢查抓落實(shí)發(fā)通知三段1000元重檢查勤準(zhǔn)備四段1500元勤準(zhǔn)備重檢查抓落實(shí)發(fā)通知提前量五段2000元提前量勤準(zhǔn)備重檢查抓落實(shí)發(fā)通知做記錄六段3000元做記錄提前量勤準(zhǔn)備重檢查抓落實(shí)發(fā)通知發(fā)記錄七段5000元發(fā)紀(jì)錄做記錄提前量勤準(zhǔn)備重檢查抓落實(shí)發(fā)通知要跟蹤八段7000元要跟蹤發(fā)紀(jì)錄做記錄提前量勤準(zhǔn)備重檢查抓落實(shí)發(fā)通知做流程九段1萬元第一節(jié)

薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)確定的流程強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性職位分析采用何種方法建立薪酬結(jié)構(gòu)？外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間的平衡職位價(jià)值體系薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是對(duì)同一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能之間的工資率所作的安排。它所要強(qiáng)調(diào)的是職位或者技能等級(jí)的數(shù)量、不同職位或技能等級(jí)之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么。它一般包括：薪酬的等級(jí)數(shù)量，同一薪酬等級(jí)內(nèi)部的薪酬變動(dòng)范圍，相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊關(guān)系。它體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)具有一定規(guī)律的。這種關(guān)系和規(guī)律通常多以“薪資結(jié)構(gòu)線”來表示，因?yàn)檫@種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。薪酬結(jié)構(gòu)及相關(guān)概念案例Paystructureandpaylevelshelptheorganizationachievegoalsrelatedtoemployeemotivation,costcontrol,andtheabilitytoattractandretaintalentedhumanresources.薪資結(jié)構(gòu)和薪資水平幫助組織實(shí)現(xiàn)與員工激勵(lì)、成本控制、吸引和留住人才有關(guān)的目標(biāo)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則確保對(duì)內(nèi)公平性確保對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性易于管理者操作符合現(xiàn)行法規(guī)便于員工理解注重激勵(lì)性與約束性并存薪酬結(jié)構(gòu)及相關(guān)概念：回顧上一章開篇案例工資水平1234工資級(jí)別薪酬市場(chǎng)線薪酬市場(chǎng)線為什么要建立等級(jí)？薪酬結(jié)構(gòu)及相關(guān)概念地區(qū)/行業(yè)平均工資線企業(yè)經(jīng)職務(wù)評(píng)價(jià)的線企業(yè)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)線地區(qū)/行業(yè)最高工資線地區(qū)/行業(yè)最低工資線職務(wù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)實(shí)付工資（￥）根據(jù)市場(chǎng)狀況調(diào)整企業(yè)薪資情況每個(gè)工資等下面設(shè)有幾個(gè)工資級(jí)，給每個(gè)工資等制定一套工資率。雇主可以在一個(gè)工資等級(jí)范圍內(nèi)，對(duì)不同績(jī)效或資歷不同的人，靈活給付工資達(dá)到吸引和留住優(yōu)秀的人才的目的。優(yōu)點(diǎn)

市場(chǎng)定位確定根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)職位特點(diǎn)確定員工能力、績(jī)效表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等確定RMB1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)職位等級(jí)晉升幅度（一般10-20%）薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)及相關(guān)概念實(shí)付工資（元/月）企業(yè)工資結(jié)構(gòu)特征線職務(wù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)40036032028024020016012345678工資等級(jí)150200250300350400450500企業(yè)薪資等級(jí)系列的設(shè)計(jì)

實(shí)付工資（元/月）職務(wù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)40036032028024020016012345678工資等級(jí)150200250300350400450500最高工資工資線最低工資薪酬等級(jí)劃分及其范圍薪酬架構(gòu)示意圖及其關(guān)鍵點(diǎn)結(jié)構(gòu)策略是指企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)中在薪酬的平等化和階層化之間的權(quán)衡。平等化—公司的薪酬層次較少，最高與最低水平之間差距較小，相鄰的工資檔次之間差距也較小。階層化—公司的薪酬層次較多，最高與最低水平之間差距較大，相鄰的工資檔次之間差距也較大。從理論上，選擇哪一種，應(yīng)取決于公司的工作組織方式。如果工作完成以團(tuán)隊(duì)和部門為核心，應(yīng)選擇平等化；如果工作的完成以員工個(gè)人為核心，應(yīng)選擇差異化。薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬變動(dòng)區(qū)間與變動(dòng)比率最低值中值最高值6680元/月8355元/月10030元/月約為20％約為20％薪酬變動(dòng)比率約為50％上半部分薪酬變動(dòng)比率=（最高值—中間值）/中間值=20%

下半部分薪酬變動(dòng)比率=（中間值—最低值）/中間值=20%

總體變動(dòng)比率=（最高值—最低值）/最低值=50%不同職位類型及其薪酬變動(dòng)比率薪酬變動(dòng)比率職位類型20%~25%生產(chǎn)、維修、服務(wù)等類職位30%~40%辦公室文員、技術(shù)工人、專家助理40%~50%專家、中層管理人員50%以上高層管理人員、高級(jí)專家不同薪酬變動(dòng)比率所產(chǎn)生的影響職位薪酬區(qū)間變動(dòng)比率最低值中值最高值報(bào)銷會(huì)計(jì)30％￥2783￥3200￥361740％￥2667￥3200￥373350％￥2560￥3200￥3840薪資比較比率比較比率（compa-ratio），我們通常用這一概念來表示員工實(shí)際獲得的基本薪資與相應(yīng)薪資等級(jí)的中值或者是中值與市場(chǎng)平均薪資水平之間的關(guān)系。

薪資比較比率＝（實(shí)際所得薪資－區(qū)間最低值）/區(qū)間中值）不同薪資比較比率設(shè)計(jì)對(duì)薪資差距的影響薪酬比較比率=員工實(shí)際獲得的基本薪酬/相應(yīng)薪酬等級(jí)的中值薪酬比較比率=本企業(yè)某薪酬等級(jí)中值/市場(chǎng)平均薪酬水平

公司內(nèi)部（元）其他公司（元）

員工甲員工乙員工丙平均

基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500（市場(chǎng)平均水平）薪酬比較比率（實(shí)際基本薪酬/區(qū)間中值）90％100％110％100％98％通過薪資區(qū)間變動(dòng)比率與區(qū)間滲透度分析員工的長(zhǎng)期薪資變化P.251

工作年限區(qū)間最低值區(qū)間中值區(qū)間最高值實(shí)際基本薪資區(qū)間滲透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%薪資等級(jí)設(shè)計(jì)舉例區(qū)間跨度為50%現(xiàn)值－未來值計(jì)算公式最高41623700328929262599231020531825薪資級(jí)差為12.5%PV＝FV（1＋i）n其中：PV：代表最低值；FV：代表最高值；n：代表最高和最低等級(jí)之間的等級(jí)數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。薪酬區(qū)間中值級(jí)差/區(qū)間變動(dòng)比率/區(qū)間重疊（2.1）

A

區(qū)間中值級(jí)差為15％薪酬等級(jí)區(qū)間變動(dòng)比率為10%薪酬等間重疊情況最低值最高值112801408各等級(jí)之間均沒有交叉和重疊（每一個(gè)薪酬數(shù)值都只處于一個(gè)等級(jí)之中）214721619316931862419472142522392463B

區(qū)間中值級(jí)差為5％薪酬等級(jí)區(qū)間變動(dòng)比率為60%薪酬等間重疊情況

最低值最高值5個(gè)等級(jí)之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有5個(gè)等級(jí)之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬區(qū)間中值級(jí)差/區(qū)間變動(dòng)比率/區(qū)間重疊（2.2）C

區(qū)間中值級(jí)差為5％薪酬等級(jí)區(qū)間變動(dòng)比率為10%薪酬等間重疊情況

最低值最高值前2個(gè)等級(jí)之間有交叉和重疊（1400元在前2個(gè)等級(jí)之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D

區(qū)間中值級(jí)差為15%薪酬等級(jí)區(qū)間變動(dòng)比率為60%薪酬等間重疊情況

最低值最高值前4個(gè)等級(jí)之間有交叉和重疊（2000元在前4個(gè)等級(jí)之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟步驟一：通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序。步驟二：按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。步驟三：根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。步驟四：將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。步驟六：根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（6.1）步驟一：通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序。順序職位名稱點(diǎn)數(shù)1出納1402離退休事務(wù)主辦2103行政事務(wù)主辦2604工會(huì)財(cái)務(wù)主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務(wù)主管3557報(bào)銷會(huì)計(jì)3558招聘主管4059會(huì)計(jì)主管42510項(xiàng)目經(jīng)理47011總經(jīng)辦主任54512財(cái)務(wù)部經(jīng)理55013市場(chǎng)部經(jīng)理565薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（6.2）步驟二：按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。職位等級(jí)職位名稱點(diǎn)數(shù)1出納1402離退休事務(wù)主辦行政事務(wù)主辦2102603工會(huì)財(cái)務(wù)主管總經(jīng)理秘書行政事務(wù)主管報(bào)銷會(huì)計(jì)3353453553554招聘主管會(huì)計(jì)主管項(xiàng)目經(jīng)理4054254705總經(jīng)辦主任財(cái)務(wù)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理545550565薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（6.3）步驟三：根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。職位點(diǎn)值等級(jí)點(diǎn)數(shù)跨度11527＋10488－5269449－4878410－4487371－4096332－3705293－3314254－2923215－2532176－2141137－175薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（6.4）步驟四：將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。順序職位名稱點(diǎn)數(shù)市場(chǎng)薪酬水平（元）1出納14015302離退休事務(wù)主辦21018003無--4行政事務(wù)主辦26020305工會(huì)財(cái)務(wù)主管3352300

6總經(jīng)理秘書行政事務(wù)主管報(bào)銷會(huì)計(jì)3453553552300243025607招聘主管40529208會(huì)計(jì)主管42531609項(xiàng)目經(jīng)理470360010無--

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總經(jīng)辦主任財(cái)務(wù)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理545550565490053005700薪酬區(qū)間的中值15301732196222212515284832243651413446815300薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（6.5）步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。等級(jí)所在區(qū)間點(diǎn)值跨度

職位內(nèi)部評(píng)價(jià)點(diǎn)值市場(chǎng)平均薪酬水平薪酬區(qū)間中值比較比率（區(qū)間中值/市場(chǎng)薪酬水平）11527＋市場(chǎng)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)辦主任565550545570053004900

530093％100％108％10488－526無

－4681－9449－487項(xiàng)目經(jīng)理47036004134115％8410－448會(huì)計(jì)主管42531603651116％7371－409招聘主管40529203224110％6332－370報(bào)銷會(huì)計(jì)行政事務(wù)主管總經(jīng)理秘書工會(huì)財(cái)務(wù)主管3553553353452560243023002300

2848111％117％124％124％5293－331無

－2515－4254－292行政事務(wù)主管26020302221109％3215－253無

－1962－2176－214離退休事務(wù)主管2101800173296％1137－175出納14015301530100％薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟（6.6）步驟六：根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等級(jí)123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值第二節(jié)

薪資寬帶案例探討煙草企業(yè)，員工5000余人。人力資源管理，尤其是在以薪酬為核心的激勵(lì)體系方面問題突出。"分配多少講平均"、"崗位輕重憑感覺"、"薪酬績(jī)效不掛構(gòu)"、"業(yè)績(jī)考核形式化"（1）等級(jí)多。一般有十幾個(gè)甚至二十幾個(gè)崗位（即職位，下同）工資級(jí)別。頻繁的崗位工資級(jí)別調(diào)整導(dǎo)致大量的行政工作，并導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級(jí)別工資上而非注重自身技能和所做績(jī)效的提高。（2）級(jí)差小。相鄰的兩個(gè)崗位工資級(jí)別的差異很小。員工晉升一級(jí)，所獲得的激勵(lì)作用并不大，高級(jí)別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。（3）級(jí)幅小。級(jí)幅是指每個(gè)崗位級(jí)別內(nèi)的工資浮動(dòng)范圍。通常每個(gè)崗位級(jí)別只有一個(gè)工資點(diǎn)，沒有浮動(dòng)范圍，即"一崗一薪".這樣，同一崗位的不同員工中，績(jī)劣者，可與績(jī)優(yōu)者共"享"同一薪酬，而績(jī)優(yōu)者無論多么突出，則只能與績(jī)劣者同"忍"一樣的回報(bào)。（4）無疊幅。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰崗位級(jí)別的工資沒有重疊的部分。這就意味著員工不管工作多少年，績(jī)效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級(jí)別的晉升，工資都是一成不變的，因而不利于鼓勵(lì)員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。（5）等級(jí)結(jié)構(gòu)森嚴(yán)。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)因缺乏彈性，致使企業(yè)面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)狀況、人才流動(dòng)等局面常常束手無策。問題分析：（1）傳統(tǒng)人事管理注重的是崗位、職務(wù)概念，崗位、職務(wù)薪酬公司開展了“構(gòu)建以組織優(yōu)化、崗位設(shè)計(jì)與價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，以考核激勵(lì)、薪酬激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)為主體的企業(yè)激勵(lì)體系”的人力資源管理創(chuàng)新活動(dòng)。梳理組織部門結(jié)構(gòu)，優(yōu)化崗位職責(zé)體系首先是按照國(guó)家和行業(yè)有關(guān)機(jī)構(gòu)改革的工作部署，在全系統(tǒng)開展了機(jī)構(gòu)改革和減員分流工作。全系統(tǒng)16個(gè)單位，機(jī)關(guān)科室則由原來的176個(gè)，精減為125個(gè)，減少51個(gè)，減幅29%，從業(yè)人員減幅35.28%.其次，在全面收集有關(guān)工作信息的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行了優(yōu)化整合，進(jìn)而對(duì)所有崗位的工作職責(zé)、任職條件與資格進(jìn)行了細(xì)化和重新界定，形成了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的《職位說明書》。這不僅為員工的選聘、培訓(xùn)提供了標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也為崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效管理、薪酬管理和其他人力資源管理活動(dòng)提供了科學(xué)的依據(jù)。運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造理念，首推崗位價(jià)值測(cè)評(píng)。傳統(tǒng)的薪酬框架下，崗位重要程度往往沒有量的界定。因此，人們總以為自己的崗位最重要，相互貶低它崗現(xiàn)象較為普遍。但是，通過借助"要素評(píng)分法"而首次推出的"崗位價(jià)值測(cè)評(píng)"，則徹底打破了這種崗位間自以為"重"的局面。該方法將崗位評(píng)價(jià)因素抽象為知識(shí)技能、責(zé)任、努力程度和工作環(huán)境四大方面，并賦予不同權(quán)重300：290：260：150的權(quán)重（總權(quán)數(shù)1000）。最后依據(jù)崗位職責(zé)大小，分別賦值打分，分值經(jīng)過系統(tǒng)處理得到定量的崗位價(jià)值數(shù)。量化細(xì)化考核指標(biāo)，發(fā)揮考核激勵(lì)功效

公司依據(jù)"寬帶薪酬"理念，在指標(biāo)提取、賦值和計(jì)算出考核系數(shù)出來的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)突出了績(jī)效考核的可激勵(lì)性。（1）同一崗位的不同員工，考核成績(jī)優(yōu)秀者，即使崗位級(jí)別未得到晉升，但按照崗位價(jià)值（系數(shù)）序列，其享受的價(jià)值系數(shù)可以得到提升，從而績(jī)效薪酬得到體現(xiàn)。這樣的同崗不同薪，有利于發(fā)揮考核激勵(lì)作用。（2）不同崗位的員工，當(dāng)?shù)蛵徫粏T工由于考核成績(jī)優(yōu)秀而提升的價(jià)值系數(shù)，因?yàn)閷拵匠甑闹丿B性與高崗位員工的某一價(jià)值系數(shù)相等時(shí)，便可達(dá)到"不同崗也可同薪"的效果。如此考核，激勵(lì)著崗位間員工看重的不再是傳統(tǒng)薪酬下的崗位（職務(wù)）級(jí)別，而是自身的能力和所創(chuàng)的價(jià)值。整合價(jià)值績(jī)效尺度、強(qiáng)化薪酬激勵(lì)管理

與傳統(tǒng)薪酬制度相比，該煙草公司更加注重薪酬本身激勵(lì)作用，在崗級(jí)薪酬激勵(lì)、績(jī)效薪酬激勵(lì)和特區(qū)薪酬激勵(lì)等方面創(chuàng)新特色彰顯。（1）崗級(jí)工資激勵(lì)。該公司寬帶薪酬模式在員工基本薪酬方面，主要體現(xiàn)在崗位薪酬的設(shè)計(jì)上。由于崗級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)是與崗位價(jià)值系數(shù)相掛鉤的。為了保持崗位內(nèi)在要求的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，公司定期對(duì)崗位等級(jí)進(jìn)行崗位價(jià)值再測(cè)評(píng)、再排序，并根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益情況設(shè)定崗級(jí)薪酬基數(shù)。員工崗級(jí)薪酬按照其所在崗位確定，并根據(jù)員工個(gè)人歷史績(jī)效予以調(diào)整。崗級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算公式為：崗級(jí)工資=崗級(jí)工資基數(shù)×崗位價(jià)值系數(shù)。（2）績(jī)效薪酬激勵(lì)。員工績(jī)效薪酬等于"公司績(jī)效薪酬發(fā)放基礎(chǔ)×崗位價(jià)值系數(shù)×績(jī)效考核系數(shù)".就是說，假定公司當(dāng)月績(jī)效薪酬發(fā)放基數(shù)為500元，某員工所在崗位的價(jià)值系數(shù)為1.3，當(dāng)月績(jī)效考核系數(shù)為0.98，則該崗位員工當(dāng)月績(jī)效薪酬為500×1.3×0.98即637元。由此實(shí)現(xiàn)了價(jià)值薪酬和績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用。（3）特區(qū)薪酬激勵(lì)雖然該公司寬帶薪酬較好地起到了選、育、用、的作用，但對(duì)公司內(nèi)部?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)較大者或外部市場(chǎng)稀缺的人才，其效力仍然有限。為此，公司考核薪酬委員會(huì)還設(shè)立了薪酬特區(qū)，旨在使企業(yè)的薪酬政策與外部人才市場(chǎng)的薪酬水平接軌，進(jìn)而提高企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力、增強(qiáng)企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。從以上案例分析：寬帶型薪資結(jié)構(gòu)出現(xiàn)的背景是什么？工資率（美元）寬帶A寬帶B薪資等級(jí)和估值點(diǎn)寬帶薪資結(jié)構(gòu)及其與傳統(tǒng)薪資等級(jí)和薪資區(qū)間的關(guān)系

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及作用：寬帶薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效?；趯拵У男匠牦w系設(shè)計(jì)流程

第一，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。第二，根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。第三，根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。第四，運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。①確定寬帶的數(shù)量。②根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)。③確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。④寬帶內(nèi)橫向職位輪換。⑤做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作。寬帶式工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)程序

明確企業(yè)的要求工資等級(jí)的劃分工資寬帶的定價(jià)員工工資的調(diào)整員工工資的定位何謂“薪資寬帶”？定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪資等級(jí)制度與扁平、靈活、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化是不相符的。因此，一些組織開始采取一種被稱為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broadbanding）的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級(jí)被少數(shù)相對(duì)范圍較寬的薪資寬帶所取代。來源：薪資寬帶這種薪酬概念來源于廣播術(shù)語：組織不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻道”——具有多種技能和素質(zhì)，從而在需要時(shí)能夠承擔(dān)多種任務(wù)。性質(zhì)：薪資寬帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建