現(xiàn)代設(shè)備管理的理論與實(shí)踐

現(xiàn)代設(shè)備管理的理論與實(shí)踐

一、TPM理論的發(fā)展

1、TPM的基礎(chǔ)

全面生產(chǎn)維修TPM（TotalProductiveMaintenance）是一個(gè)在世界范圍內(nèi)為維護(hù)、生產(chǎn)及企業(yè)管理者所關(guān)注并試圖學(xué)習(xí)和了解的話題。一些世界級(jí)企業(yè)都將TPM視為一種最新和最好的現(xiàn)代管理模式，如戴姆勒·克萊斯勒、大眾、福特、寶馬、鄧祿普、摩托羅拉、卡夫、柯達(dá)、博世、西門子及其它一些世界級(jí)企業(yè)已經(jīng)或正在建立TPM管理系統(tǒng)并取得了很好的成效。TPM似乎將成為現(xiàn)代企業(yè)中一種最具發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砟Ｊ健?/p>

20世紀(jì)50年代初日本引進(jìn)了通用電氣公司創(chuàng)建的預(yù)防維修體制。如同質(zhì)量管理與零故障管理的引進(jìn)一樣，日本人改進(jìn)和發(fā)展了預(yù)防維修模式，使之更加適應(yīng)日本企業(yè)的實(shí)際。日本設(shè)備維修協(xié)會(huì)副主席中島青一在全日本積極推動(dòng)TPM，被稱為TPM之父，他就TPM題材所寫成的著作也被日本和許多國家認(rèn)為是維護(hù)和生產(chǎn)管理領(lǐng)域內(nèi)的圣經(jīng)。

中島青一首先在Nippondenso公司開展了涉及日常維修工作的TPM的試點(diǎn)并為此打下了較好的基礎(chǔ)。雖然中島青一的書是針對日本企業(yè)的特點(diǎn)寫的，但是TPM模式已被視為20世紀(jì)一種最為有效的設(shè)備管理手段，為提高自身的設(shè)備管理水平，許多國家的企業(yè)紛紛從日本引進(jìn)TPM模式。目前，日本人已在這一領(lǐng)域占據(jù)了無可爭議的優(yōu)勢。在日本，企業(yè)廣泛地開展了TPM活動(dòng)。一個(gè)大型企業(yè)的董事長選擇自己企業(yè)供貨商的前提就是必須建立TPM管理系統(tǒng)，而這些供貨商又同樣要求自己的員工必須掌握TPM方法。

TPM模式實(shí)際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作。因此，建立TPM模式，必須首先為全體員工制訂適合本企業(yè)實(shí)際情況的TPM計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同部門的需求再規(guī)劃出TPM實(shí)施進(jìn)程。

按照日本人的觀點(diǎn)，TPM模式的引進(jìn)需要大量的時(shí)間、精力和金錢，因而必須取得企業(yè)高層的支持才能成功。必須清醒地認(rèn)識(shí)到，在TPM模式取得成效之前，不僅在時(shí)間、金錢方面的消耗是巨大的，而且企業(yè)文化也將發(fā)生變化。

產(chǎn)品質(zhì)量

在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，企業(yè)面臨著全球范圍內(nèi)的激烈競爭。企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品即便不出口，也要面臨國內(nèi)相同產(chǎn)品的競爭，在激烈的競爭中，企業(yè)必須滿足市場不斷變化的需求才能求得生存與發(fā)展。為此，一些世界級(jí)的大企業(yè)對產(chǎn)品制訂了嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，例如摩托羅拉要求自己產(chǎn)品的合格率要求達(dá)到99.9996%，換句話說，一百萬件產(chǎn)品中僅有四件是廢品。把握產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵是什么？是生產(chǎn)設(shè)備！生產(chǎn)一流的產(chǎn)品就必須擁有一流的生產(chǎn)設(shè)備。但是如果沒有一流的設(shè)備管理，那么再好的設(shè)備在生產(chǎn)過程中也不可能一直保持良好的狀態(tài)。對于已經(jīng)推行質(zhì)量認(rèn)證體系（如ISO）的企業(yè),TPM體系的建立相對要簡單些，兩者體系可以結(jié)合起來應(yīng)用而無須再建立一套新的體系。TPM可以作為廣義上的質(zhì)量體系中的一部分，即生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量監(jiān)督體系。

及時(shí)生產(chǎn)制（JIT,Justintime）

及時(shí)生產(chǎn)制是一種極其有效的管理模式，其最大的優(yōu)勢在于可以大大減少企業(yè)原料及成品的庫存數(shù)量及范圍。但是及時(shí)生產(chǎn)制取決于生產(chǎn)設(shè)備的可靠性，如果在及時(shí)生產(chǎn)制的實(shí)施過程中設(shè)備突然失靈將使企業(yè)面臨極大的損失。

現(xiàn)代企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中必須提高生產(chǎn)率以減少循環(huán)時(shí)間。對于企業(yè)的客戶來說，生產(chǎn)時(shí)間的減少意味著訂單規(guī)定的交貨時(shí)間可以得到保障。而生產(chǎn)設(shè)備的故障、空轉(zhuǎn)及自身任何細(xì)微的缺陷都將使企業(yè)提高生產(chǎn)率的努力落空。

及時(shí)生產(chǎn)制和減少循環(huán)時(shí)間在通常情況下可以加速生產(chǎn)循環(huán)。在這一方面，調(diào)整或準(zhǔn)備時(shí)間是決定性的，因?yàn)檫@種調(diào)整和準(zhǔn)備工作將導(dǎo)致停機(jī)。早期關(guān)于設(shè)備生產(chǎn)效率的研究表明，設(shè)備總的生產(chǎn)時(shí)間中，調(diào)整與準(zhǔn)備時(shí)間要占到50%左右。對于持TPM理念的人來說，這將是設(shè)備效率最大的損失之一。

在盡可能短的時(shí)間內(nèi)更換工具是減少準(zhǔn)備時(shí)間的一種有效措施。企業(yè)界有許多這方面的案例，最初需要一個(gè)半小時(shí)的準(zhǔn)備時(shí)間可以被縮減為45分鐘乃至10分鐘。在理想的條件下，TPM的目標(biāo)是將這一時(shí)間減少至10分鐘之內(nèi)，而操作工人的參與對于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是至關(guān)重要的。

生產(chǎn)成本：

許多企業(yè)往往注重制造成本的降低而忽視了通常情況下占生產(chǎn)成本5%～15%的維護(hù)費(fèi)用。

降低成本的關(guān)鍵不僅在于費(fèi)用本身，更為重要的是工業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的趨勢。由于自動(dòng)化、高速化設(shè)備以及機(jī)器人的出現(xiàn)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本不斷降低，而另一方面，由于設(shè)備維護(hù)方面的費(fèi)用卻在不斷增加，這是現(xiàn)代設(shè)備日趨復(fù)雜所導(dǎo)致的結(jié)果。許多企業(yè)尋求降低維修費(fèi)用的途徑，但是他們關(guān)注的僅僅是不可預(yù)測和控制的突發(fā)故障的維不僅能夠降低維護(hù)費(fèi)用，而且可以較大的改造生產(chǎn)設(shè)備的效率。

設(shè)備的生產(chǎn)能力：

對于設(shè)備的生產(chǎn)能力來說，企業(yè)制造產(chǎn)品，維修則可以對企業(yè)的生產(chǎn)能力起到保障作用。但是在實(shí)際生產(chǎn)過程中，企業(yè)的管理人員對自己企業(yè)中生產(chǎn)設(shè)備的實(shí)際利用率、實(shí)際有效度及實(shí)際性能則未必能夠全面了解和掌握。在企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐中，不僅老舊或服役期滿的設(shè)備如此，一些新的和現(xiàn)代設(shè)備常常也存在綜合效率低下的問題。對一般設(shè)備和關(guān)鍵設(shè)備的調(diào)查也顯示出同樣的綜合效率低下的問題。備綜合效率的低下造成大量可資利用的生產(chǎn)能力的損失，這就相當(dāng)于許多現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備在無形之中消失了，這樣的損失對于企業(yè)發(fā)展的形象是非常嚴(yán)重的。一些企業(yè)，如美國田納西Eastman公司的經(jīng)驗(yàn)表明，TPM系統(tǒng)的建立可以在無需投資的條件下較大幅度地提高設(shè)備生產(chǎn)能力。

環(huán)保與節(jié)能：

目前，環(huán)保已成為日益為人們所關(guān)注的問題，相關(guān)的法律條款也日趨嚴(yán)厲。設(shè)備在提高生產(chǎn)能力，制造更多產(chǎn)品的同時(shí)已不再被允許向大氣、地表和水中排放工業(yè)廢棄物，只有經(jīng)過嚴(yán)格環(huán)保認(rèn)證的設(shè)備才可以投入運(yùn)行。

環(huán)保問題的另一方面是節(jié)能。對于制造業(yè)來說，電動(dòng)機(jī)是能耗最多的設(shè)備。設(shè)備維護(hù)中的缺陷是導(dǎo)致電機(jī)效率低下的重要原因，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是怎樣才能降低能耗，使設(shè)備效率達(dá)到最大化。

上述問題與挑戰(zhàn)是所有企業(yè)為增強(qiáng)自身市場競爭力所必須面對的問題。運(yùn)行良好的TPM系統(tǒng)可以在無需花費(fèi)太多費(fèi)用的前提下解決企業(yè)所面臨的這些問題，改造設(shè)備的運(yùn)行質(zhì)量和生產(chǎn)效率。換言之，在達(dá)到上述目標(biāo)的各種措施中，TPM可能是投資回報(bào)率（ROI）最高的。一些德國世界級(jí)大企業(yè)（如戴姆勒·克萊斯勒、鄧祿普）推行TPM管理模式的案例表明，在TPM項(xiàng)目上的投資回報(bào)率甚至可以達(dá)到200%～400%。

2、TPM的內(nèi)涵

在日本，TPM被定義為“全員參與下的生產(chǎn)維修”。在這一前提下，TPM還涉及使生產(chǎn)設(shè)備效率的最大化以及包括一個(gè)廣泛的、每一個(gè)管理人員積極參與的預(yù)防維修體系的建立。其核心是“維修”與“員工的參與”。在其它國家中，這樣的定義產(chǎn)生了一些問題。對于西方國家而言，核心問題在于設(shè)備。國際TPM協(xié)會(huì)主席Hartmann所提出并經(jīng)西方國家企業(yè)認(rèn)可的TPM定義為：

全體員工積極參與下的生產(chǎn)設(shè)備整體效率的持續(xù)改造。

上述定義的核心在于生產(chǎn)設(shè)備的整體效率而非維修，在于全體員工的積極參與而不僅僅是管理人員。TPM體系不僅涉及維護(hù)和操作人員，而且還應(yīng)包括諸如研發(fā)人員、采購人員及工長在內(nèi)的全體員工。生產(chǎn)設(shè)備整體效率所帶來出來的效益將通過操作人員與維護(hù)人員之間的良好合作加以實(shí)現(xiàn)。

全面生產(chǎn)設(shè)備管理TPEM®（TotalProductiveEquipmentManagement）

為適應(yīng)西方國家工業(yè)企業(yè)建立TPM管理模式的需要，國際TPM協(xié)會(huì)提出了“全面生產(chǎn)設(shè)備管理”這一新的概念（注：“全面生產(chǎn)設(shè)備管理”已由國際TPM協(xié)會(huì)注冊）。

與較為僵硬的日本TPM模式相比。TPEM系統(tǒng)的建立具有較大的靈活性。TPEM模式更注重現(xiàn)實(shí)的需求，將生產(chǎn)設(shè)備置于優(yōu)先考慮的位置，對企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用也給予特別的關(guān)注。TPEM模式是一種更為實(shí)用的管理模式。借助于TPEM的方法，TPM將重新調(diào)整和改變生產(chǎn)設(shè)備管理的結(jié)構(gòu)。以24小時(shí)連續(xù)有效運(yùn)轉(zhuǎn)為最高目標(biāo)的設(shè)備利用率是建立良好的固定資產(chǎn)及設(shè)備管理系統(tǒng)的關(guān)鍵所在。對于大多數(shù)企業(yè)而言，改造生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)可以通過以下三個(gè)階段進(jìn)行：

現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備系統(tǒng)的改造；

將經(jīng)改造后的設(shè)備管理系統(tǒng)維持在高效及高有效度的水平上；

購置高效及高有效度的新設(shè)備。

設(shè)備管理的每一階段都包括許多步驟，這是在建立TPM體系的規(guī)劃中必須加以注意的問題。對于TPEM系統(tǒng)來說，首先應(yīng)該將設(shè)備性能及有效度維持在盡可能高的水平，這在TPM體系中是十分重要的問題。

雖然必須投入大量的金錢、時(shí)間和精力才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，但是相對于生產(chǎn)率和質(zhì)量的改造及成本的降低而言，這些投入還是很有意義的。

充分而詳盡的數(shù)據(jù)資料及周密的計(jì)劃對于第一階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也是至關(guān)重要的。應(yīng)予優(yōu)先考慮的是改造生產(chǎn)過程，使有限的生產(chǎn)設(shè)備能夠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，這也將使得早期對TPM的投入得到補(bǔ)償。

設(shè)備管理的第一階段：通過對設(shè)備的改進(jìn)使其達(dá)到盡可能高的效率及有效度。

第一步：確定現(xiàn)有設(shè)備的效率及有效度;

第二步：確定設(shè)備的實(shí)際狀態(tài);

第三步：已實(shí)施的維修信息的采集;

第四步：設(shè)備故障損失的分析;

第五步：確定改進(jìn)設(shè)備狀態(tài)的需求及可能性;

第六步：確定設(shè)備換裝的需求及可能性;

第七步：按計(jì)劃實(shí)施改進(jìn)及換裝方案;

第八步：檢查及評(píng)估方案實(shí)施的效果.

對于第一階段前三步的實(shí)施來說，應(yīng)予優(yōu)先考慮的是數(shù)據(jù)的采集、處理。數(shù)據(jù)是TPM系統(tǒng)可行性研究的重要組成，對于管理決策和TPM項(xiàng)目的成敗也是關(guān)鍵的要素。通過可行性研究得到的信息和其它數(shù)據(jù)（如現(xiàn)有的設(shè)備失效記錄，故障登記表，修理費(fèi)用，平均故障間隔期MTBF等等）可以被TPM小組用來進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備故障（第四步）及設(shè)備狀態(tài)改進(jìn)可能性的分析（第五步）。改進(jìn)方案將按照設(shè)備投入產(chǎn)出分析，生產(chǎn)狀況，產(chǎn)品質(zhì)量提升的需求，設(shè)備有效度及其它因素依其重要程度逐項(xiàng)予以安排。第六步的重點(diǎn)在于對設(shè)備換裝的必要及可能性進(jìn)行研究，由專業(yè)工程師組成的TPM小組將分析換裝過程中可能出現(xiàn)的損失，換裝對于設(shè)備的必要性并擬定相應(yīng)的方案。第六步則是根據(jù)擬定的計(jì)劃實(shí)施改進(jìn)的方案，這一過程延續(xù)的時(shí)間取決于設(shè)備的狀態(tài)、所確定的需求及可能性，可能長達(dá)6至18個(gè)月。由于設(shè)備的改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的過程，因此這一進(jìn)程將不斷延續(xù)下去。對于TPM管理模式來說，設(shè)備狀態(tài)的改進(jìn)是最有效的成果，對于生產(chǎn)設(shè)備及其它固定資產(chǎn)的使用效率，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)量及成本都將產(chǎn)生積極的具有深遠(yuǎn)意義的影響。TPM模式的投資將通過小組的自主維修活動(dòng)及與其它人員的緊密協(xié)作產(chǎn)生的效果得到回報(bào)。在最后一步中，生產(chǎn)設(shè)備狀態(tài)改進(jìn)的效果應(yīng)通過與其改進(jìn)前狀態(tài)的比較而得出，在此基礎(chǔ)上再考慮進(jìn)一步的需求。

生產(chǎn)設(shè)備管理的第二階段是將其效率及有效度保持在最高狀態(tài)，所要做的就是鞏固第一階段所取得的成果，使之不致出現(xiàn)反復(fù)。對于新設(shè)備也要使其在全部使用時(shí)間內(nèi)保持高效狀態(tài)，要達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵就在于良好的預(yù)防性維護(hù)，舍此之外別無良策。一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的預(yù)防維修體系是建立在以現(xiàn)代儀器儀表為檢測手段，能夠判斷設(shè)備狀態(tài)的預(yù)知維修之上的。將設(shè)備保持在最佳狀態(tài)并不需要完全依賴復(fù)雜而昂貴的檢測設(shè)備，耐心而細(xì)致的檢查同樣可以發(fā)現(xiàn)并排除設(shè)備運(yùn)行中存在的各種故障隱患。

設(shè)備清潔工作在維護(hù)中是一種重要的輔助手段，對于設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)及產(chǎn)品質(zhì)量的提升來說，清潔工作都是必不可少的。與其它維護(hù)手段相比，清潔工作的作用似乎不太明顯，但是在整個(gè)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的影響是絕不可以低估的。

設(shè)備管理的第二階段：保持生產(chǎn)設(shè)備的最高效率和有效度

第一步：編制設(shè)備的維護(hù)目錄

第二步：編制設(shè)備的潤滑目錄

第三步：編制設(shè)備的清洗目錄

第四步：制訂設(shè)備清洗、潤滑及維護(hù)的實(shí)施方案

第五步：編制設(shè)備的檢查程序

第六步：建立包括監(jiān)督機(jī)制在內(nèi)的預(yù)防維修、潤滑、清洗和檢查體系

第七步：編制預(yù)防維修手冊

第八步：按計(jì)劃實(shí)施維護(hù)、潤滑、清洗

第九步：檢查和調(diào)整相關(guān)的計(jì)劃

在第二階段中，首先要為生產(chǎn)設(shè)備確定預(yù)防維修的需求。由工程師、維修人員、操作人員組成的小組基于自身經(jīng)驗(yàn)及設(shè)備制造廠商推薦的方案編制和調(diào)整設(shè)備維護(hù)計(jì)劃。這項(xiàng)工作可以分兩種實(shí)施方式，第一種由操作人員經(jīng)培訓(xùn)后進(jìn)行，第二種則由專業(yè)維修人員負(fù)責(zé)。在第二、第三步中，需要分別為設(shè)備編制潤滑、清洗計(jì)劃。緊接其后的是制訂設(shè)備清洗、潤滑、維護(hù)的實(shí)施方案，這也是員工培訓(xùn)，預(yù)防維修的檢查目錄，操作規(guī)程及工作進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)。第五步是為生產(chǎn)設(shè)備編制檢查程序，通常情況下檢查是預(yù)防維修的一個(gè)重要組成部分，偶爾也可用預(yù)防維修工作分開進(jìn)行，以便更好地確定了零部件的磨損狀態(tài)和早期發(fā)現(xiàn)潛在的故障隱患。如同在維護(hù)、清洗和潤滑工作中一樣，檢查工作也可以采用兩種形式進(jìn)行。

在第六步中，為了加強(qiáng)維護(hù)、潤滑、清洗及檢查工作的計(jì)劃、實(shí)施和調(diào)整，必須編制相關(guān)的報(bào)表。這些報(bào)表包括檢查目錄，操作規(guī)程，工作進(jìn)度計(jì)劃，檢查報(bào)表，相關(guān)的工作報(bào)告等等。

第七步的工作是編制預(yù)防維修手冊，手應(yīng)體現(xiàn)TPM模式中的預(yù)防維修理念，涉及預(yù)防維修策略，維護(hù)、潤滑、檢查程序及組織機(jī)構(gòu)。預(yù)防維修目錄的編制及應(yīng)用，操作規(guī)程，維修工作進(jìn)度計(jì)劃及控制（包括平均故障間隔期MTBF），維修費(fèi)用及發(fā)展趨勢等也都屬于維修手冊的范疇。

完成前七項(xiàng)工作后就可以開始實(shí)施由操作人員參與的預(yù)防維護(hù)、清洗、潤滑和檢查等項(xiàng)工作，其成敗則取決于操作人員的素質(zhì)及激勵(lì)機(jī)制。在TPM理念中，第一種實(shí)施方式通常都是由操作人員承擔(dān)較多的設(shè)備管理工作，這種工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)換則是通過長時(shí)間的培訓(xùn)才能加以實(shí)現(xiàn)的。

經(jīng)改造后的預(yù)防維護(hù)、潤滑、清洗和檢查所顯示的成效表現(xiàn)為所實(shí)施的任務(wù)及實(shí)施間隔可以根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。最有效的預(yù)防維修系統(tǒng)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，隨時(shí)可以根據(jù)需要和生產(chǎn)設(shè)備的實(shí)際狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整，即如果在實(shí)施預(yù)防維護(hù)時(shí)生產(chǎn)設(shè)備或零部件的狀態(tài)許可，則可以通過減少工作量或延長實(shí)施間隔的方式使管理過程得以優(yōu)化，這種優(yōu)化必須建立在維修與操作人員積極主動(dòng)參與的基礎(chǔ)上。

設(shè)備壽命周期費(fèi)用最佳

在TPEM的第三階段，新設(shè)備籌措（購置或自制）是以高效及壽命周期費(fèi)用（LCC,LifeCycleCost）低為前提的。壽命周期費(fèi)用是貫穿于設(shè)備壽命周期的全部費(fèi)用，分為五個(gè)部分：

設(shè)計(jì)費(fèi)用；

制造費(fèi)用；

試運(yùn)轉(zhuǎn)及故障排除費(fèi)用；

設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用；

維護(hù)及修理費(fèi)用。

上述五項(xiàng)費(fèi)用中，前三項(xiàng)稱為購置費(fèi)用。除了自動(dòng)化和無維修設(shè)計(jì)的設(shè)備，設(shè)備在運(yùn)轉(zhuǎn)及維護(hù)、修理過程中所發(fā)生的費(fèi)用通常都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其購置費(fèi)。

設(shè)備壽命周期費(fèi)用的80%是在設(shè)備的設(shè)計(jì)及制造過程中確定的，這其中既取決于設(shè)備的自動(dòng)化程度，也取決于設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)過程中所需要的操作人員數(shù)量及維護(hù)和修理的強(qiáng)度。在某些條件下，設(shè)備的安裝及調(diào)試階段所需的費(fèi)用在全部購置費(fèi)用中所占比例也是相當(dāng)高的。

設(shè)備管理的第三階段：籌措效率高，壽命周期費(fèi)用低的新設(shè)備

第一步：設(shè)備技術(shù)性能的確定；

第二步：通過操作人員收集現(xiàn)有設(shè)備的相關(guān)信息；

第三步：通過維修人員收集現(xiàn)有設(shè)備的相關(guān)信息；

第四步：對現(xiàn)有設(shè)備存在的問題進(jìn)行排查；

第五步：根據(jù)新工藝規(guī)劃設(shè)備工程方案：

第六步：編制故障診斷的程序：

第七步：編制維修工作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范：

第八步：對維修及操作人員進(jìn)行早期培訓(xùn)；

第九步：新設(shè)備的驗(yàn)收。

新設(shè)備的技術(shù)性能主要是指自動(dòng)化程度、功能及工作周期等項(xiàng)指標(biāo)以及這些指標(biāo)對產(chǎn)品的適應(yīng)程度。

收集、分析及處理操作與維修人員基于自己操作與維修設(shè)備的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)及相關(guān)工作記錄所積累的信息對于新設(shè)備的籌措來說都是十分重要的，這也是第二及第三步中所需要加以解決的問題。

利用第二第三步所收集到的信息，通過設(shè)計(jì)良好的規(guī)劃方案使現(xiàn)有設(shè)備使用中存在的問題不致出現(xiàn)在新設(shè)備中則是第四步的中心工作，其目標(biāo)是依據(jù)人類工程學(xué)的原理加快設(shè)備籌措的進(jìn)程，從而實(shí)現(xiàn)減少或避免損失的目標(biāo)。

第五步的中心工作是根據(jù)新工藝規(guī)劃設(shè)備工程方案，進(jìn)行此項(xiàng)工作時(shí)必須注意方案的安全性及環(huán)保性。

編制故障診斷程序是設(shè)備管理第三階段第六步需要解決的問題。故障診斷可以通過多種方式進(jìn)行，油壓表，熱傳感器，潤滑指示器，計(jì)數(shù)器，水位計(jì)，振動(dòng)傳感器，計(jì)時(shí)器等等都是用于故障診斷的工具。辦公設(shè)備中的復(fù)印機(jī)也為此提供了一個(gè)很好的例子，其故障診斷系統(tǒng)不僅能顯示不同形式的故障，而且能確定故障的位置并自動(dòng)加以記錄，將相關(guān)故障信息告之維修人員。

在第七步維修標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的制定中，維護(hù)是已經(jīng)預(yù)先計(jì)劃好的，其目標(biāo)是無維護(hù)或至少做到設(shè)備的維護(hù)性能良好。通向維護(hù)位置的路徑通暢，經(jīng)常性的清掃和保養(yǎng)也是必須持之以恒的工作，例如為設(shè)備加裝防護(hù)罩，對設(shè)備內(nèi)部經(jīng)常性的吸塵等等。對維修及操作人員早期培訓(xùn)的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是盡可能早地熟悉新設(shè)備，進(jìn)行作業(yè)練習(xí)。在設(shè)備交貨前派遣維修及操作人員赴設(shè)備制造廠實(shí)習(xí)、培訓(xùn)也是早期培訓(xùn)的一種重要手段。強(qiáng)化對員工的培訓(xùn)對于保持新設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和良好狀態(tài)也是行之有效的。

在第九步新設(shè)備驗(yàn)收中，一般是由設(shè)備制造廠家負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，通常這也是購貨合同中所規(guī)定的廠家的責(zé)任。對于設(shè)備的用戶來說，新設(shè)備投入使用在時(shí)間上是緊迫的，因而在安裝、試運(yùn)轉(zhuǎn)過程中故障的排除及試車的時(shí)間往往被大大壓縮。這就將導(dǎo)致新設(shè)備在使用之初就難以達(dá)到較高的綜合效率。

3、TPM的目標(biāo)

為使生產(chǎn)設(shè)備達(dá)到并保持最高的生產(chǎn)效率，必須建立一個(gè)明確的管理目標(biāo)，如同質(zhì)量管理中的零缺陷一樣，TPM模式中與之相類似的目標(biāo)是：

生產(chǎn)設(shè)備非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間為零；

由生產(chǎn)設(shè)備故障引發(fā)的產(chǎn)品缺陷為零；

生產(chǎn)設(shè)備的速度損失為零。

上述三項(xiàng)目標(biāo)中，第一項(xiàng)即非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間為零是最重要但也是最為困難的目標(biāo)，通常情況下實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)幾乎是不可能的。這里所強(qiáng)調(diào)的是為達(dá)到非計(jì)劃停機(jī)為零的目標(biāo)，需要投入多少計(jì)劃停機(jī)時(shí)間來實(shí)施計(jì)劃維護(hù)、預(yù)防維修、清洗、潤滑、檢查和調(diào)整等各項(xiàng)工作。

由于停機(jī)時(shí)間的存在，因而產(chǎn)量的損失也是不可避免的，如果要完全達(dá)到停機(jī)時(shí)間為零的目標(biāo)，則所需付出的代價(jià)將可能是非常高昂的，但通過TPM管理模式，非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間為零的目標(biāo)畢竟還是可能接近或達(dá)到的。如果維修管理系統(tǒng)是由相關(guān)數(shù)據(jù)支撐的，便可以據(jù)此確定收益點(diǎn)并判斷設(shè)備非計(jì)劃停機(jī)的大致時(shí)間。非計(jì)劃停機(jī)的成本核算及其與避免非計(jì)劃停機(jī)而增加的計(jì)劃維護(hù)所需費(fèi)用之間的比較也可據(jù)此加以估算。

TPM的第二個(gè)目標(biāo)就是將生產(chǎn)設(shè)備故障引發(fā)的產(chǎn)品缺陷降低為零。在一些產(chǎn)品質(zhì)量要求很高的企業(yè)中，生產(chǎn)設(shè)備往往是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的障礙。狀態(tài)良好，無缺陷與故障的設(shè)備是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的基本保證。將產(chǎn)品質(zhì)量置于首位的企業(yè)必須同時(shí)將TPM管理模式置于同樣重要的地位。

生產(chǎn)設(shè)備的速度損失為零是TPM管理的第三個(gè)目標(biāo)。生產(chǎn)設(shè)備的速度損失對設(shè)備工程方案的影響與使用壽命一樣，在設(shè)備籌措過程中是難以預(yù)估的，這是因?yàn)槔碚撋系纳a(chǎn)速度及生產(chǎn)周期時(shí)間與實(shí)際速度及時(shí)間必然存在較大差異，而生產(chǎn)設(shè)備的磨損常常是生產(chǎn)速度損失的直接原因。在流程作業(yè)的生產(chǎn)線中，單臺(tái)設(shè)備的速度損失將直接影響整條生產(chǎn)線生產(chǎn)速度并導(dǎo)致產(chǎn)量的降低。在工業(yè)生產(chǎn)中，生產(chǎn)設(shè)備速度對生產(chǎn)率造成的損失通常在10%左右，企業(yè)通過TPM管理模式的實(shí)施則可以找出速度損失的原因并加以排除。

全面生產(chǎn)設(shè)備管理TPEM®的要素

全面生產(chǎn)設(shè)備管理是在非日本企業(yè)中推行TPM管理模式的有效手段。全面生產(chǎn)設(shè)備管理包括三項(xiàng)要素：

以自主維護(hù)為中心的TPM—AM模式；

以預(yù)防維修及預(yù)知維修為中心的以生產(chǎn)設(shè)備的管理與改造為中心的TPM—PM模式；

以生產(chǎn)設(shè)備的管理與改進(jìn)為中心的TPM—EM模式。

以自主維護(hù)為中心的TPM—AM模式，就是組織操作人員對自己所操作的設(shè)備進(jìn)行維護(hù)和潤滑。自主維修活動(dòng)一般適宜于小范圍內(nèi)進(jìn)行，即通過若干操作人員組成的TPM小組實(shí)施自主維修，這也是自主維修取得成效的重要前提。操作人員參與的方式和范圍可以結(jié)合企業(yè)及車間的文化，組織形式及設(shè)備自身的特點(diǎn)加以確定。

TPM—EM模式的實(shí)施為操作人員從設(shè)備使用初期參與管理及提高設(shè)備使用效率提供了可能。作為TPM模式的分支，TPM—EM是一種收益很高、激勵(lì)性很強(qiáng)的管理模式，如果企業(yè)將提高生產(chǎn)設(shè)備的效率置于優(yōu)先位置，則應(yīng)該首先在下屬的車間中建立TPM—EM系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的建立應(yīng)基于對參與系統(tǒng)的操作人員及維修人員的技能與主觀能動(dòng)性有充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，這也是系統(tǒng)發(fā)揮效能的基本前提。

4、TPM的組織

高效率的TPM組織機(jī)構(gòu)是TPM系統(tǒng)在企業(yè)中取得成效的基本保證。許多企業(yè)并沒有人認(rèn)識(shí)到這一問題的重要性，因而往往使得TPM系統(tǒng)難以發(fā)揮其效能。圖1是典型的TPM組織結(jié)構(gòu)簡圖。

直線部分由高層管理延向下延伸，并由從TPM指導(dǎo)委員會(huì)直到生產(chǎn)層的TPM小組代行其職能。職能部分包括一名生產(chǎn)現(xiàn)場TPM競賽的優(yōu)勝者，通常由車間管理人員中產(chǎn)生并承擔(dān)TPM職能范疇內(nèi)的全部責(zé)任。TPM取得成效的關(guān)鍵主要在于TPM項(xiàng)目經(jīng)理，偶爾也作為TPM項(xiàng)目協(xié)調(diào)人的身份出現(xiàn)，負(fù)責(zé)TPM項(xiàng)目的計(jì)劃與實(shí)施。除了小型企業(yè)或車間，TPM經(jīng)理通常是專職的。人員的培訓(xùn)，項(xiàng)目可行性報(bào)告的編制，報(bào)告的編寫，項(xiàng)目的改進(jìn)等等也都屬于TPM經(jīng)理的職責(zé)范疇。除此之外，TPM經(jīng)理還需負(fù)責(zé)聯(lián)系并指導(dǎo)各TPM小組的工作，協(xié)調(diào)維修與生產(chǎn)，TPM組織與管理層之間的關(guān)系。正因?yàn)槿绱?，TPM經(jīng)理對于企業(yè)中TPM管理的成敗具有關(guān)鍵性的作用。

對TPM顧問小組工作時(shí)間上的需求取決于車間的規(guī)模以及TPM經(jīng)理的日常工作量，TPM顧問輔助TPM經(jīng)理進(jìn)行TPM管理方面的工作并向其匯報(bào)工作，同時(shí)向TPM小組提供培訓(xùn)及相關(guān)方面的支持。

2、設(shè)備實(shí)際生產(chǎn)率的測定

世界上大多數(shù)的企業(yè)中都存在著沒有完全發(fā)掘出來的生產(chǎn)潛能。借助于TPM管理系統(tǒng)，可以將這種生產(chǎn)潛能開發(fā)出來，在現(xiàn)有設(shè)備的基礎(chǔ)上將生產(chǎn)能力提高25%～30%。

TPM管理中三個(gè)重要的公式分別是設(shè)備總的有效生產(chǎn)率TEEP(TotalEffectiveEquipmentProductivity)，設(shè)備綜合效率(OEE，OverallEquipmentEffectiveness)和設(shè)備凈效率（NEE,NetEquipmentEffectiveness）。

衡量設(shè)備實(shí)際生產(chǎn)率的尺度應(yīng)該是設(shè)備總的有效生產(chǎn)率。與此相關(guān)的參數(shù)有設(shè)備利用率（EU，EquipmentUtilization）。大多數(shù)TPM文獻(xiàn)僅僅提及設(shè)備綜合效率而忽視了設(shè)備利用率對于設(shè)備生產(chǎn)率和資產(chǎn)回收率（ROA，ReturnonAssets）的影響。在計(jì)劃停機(jī)期間，可以通過實(shí)施設(shè)備換裝及維修作業(yè)來優(yōu)化設(shè)備使用的費(fèi)用。如果企業(yè)管理人員希望最大限度地利用設(shè)備的生產(chǎn)能力，那就一定要重視設(shè)備總的有效生產(chǎn)率。

設(shè)備總的有效生產(chǎn)率這一參數(shù)中包括設(shè)備的計(jì)劃停機(jī)時(shí)間，同時(shí)也是衡量設(shè)備利用率和設(shè)備綜合效率的尺度。

設(shè)備總的有效生產(chǎn)率=設(shè)備利用率×設(shè)備綜合效率

設(shè)備綜合效率是TPM管理中經(jīng)典的并且應(yīng)用最為廣泛的參數(shù)，這一參數(shù)表明設(shè)備在使用時(shí)所能提供的綜合效益。由于設(shè)備使用期間還涉及到諸如整理、換裝等方面的工作，因此綜合效率并不是一個(gè)十分精確的參數(shù)，與設(shè)備真實(shí)意義上的效率也無太大的關(guān)系，這一參數(shù)反映的是設(shè)備在使用時(shí)的“全面”、“綜合”的效率。

設(shè)備綜合效率=設(shè)備有效度×設(shè)備性能效率×產(chǎn)品合格率

設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)期間的質(zhì)量及效率則可以通過設(shè)備凈效率加以表示。這項(xiàng)參數(shù)既不涉及設(shè)備的計(jì)劃停機(jī)時(shí)間，與設(shè)備安裝及調(diào)整時(shí)間也無關(guān)系，僅僅反映了設(shè)備運(yùn)行過程中實(shí)際上的機(jī)械狀態(tài)。

設(shè)備凈效率=生產(chǎn)準(zhǔn)備程度×設(shè)備性能效率×產(chǎn)品合格率

設(shè)備故障

為便于上述三項(xiàng)參數(shù)的計(jì)算，TPM管理強(qiáng)調(diào)對由設(shè)備故障對設(shè)備效率所造成損失的研究。對設(shè)備效率造成損失的因素至少包括以下五種類型：

1．工作準(zhǔn)備過程中所造成的損失；

2．故障停機(jī)損失；

3．設(shè)備空轉(zhuǎn)及等候時(shí)間所造成的損失；

4．工作速度降低所造成的損失；

5．生產(chǎn)廢品所造成的時(shí)間損失。

上述五方面的因素對設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率及設(shè)備凈效率等三項(xiàng)參數(shù)的影響可以通過相關(guān)的計(jì)算參數(shù)設(shè)備有效度、效率及質(zhì)量加以確定。

對設(shè)備有效度的影響包括安裝及調(diào)整，設(shè)備失靈兩方面。前者涉及設(shè)備換裝，為設(shè)備編制操作程序（尤指數(shù)控設(shè)備），設(shè)備試運(yùn)轉(zhuǎn)；后者則包括偶發(fā)故障及由設(shè)備缺陷引發(fā)的故障。

對設(shè)備效率造成的影響涉及空轉(zhuǎn)及小故障，速度損失兩方面。前者主要由等候原材料，缺少零部件或服務(wù)，設(shè)備進(jìn)出通道堵塞及其它原因所造成；后者則由設(shè)備的磨損，精度降低所引發(fā)。

對質(zhì)量造成的影響是在生產(chǎn)過程形成的，主要標(biāo)志是廢品及返工品增多。

除上述因素外，設(shè)備的試運(yùn)轉(zhuǎn)、介于設(shè)備啟動(dòng)與穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)之間的不穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間等其它因素也都將在不同程度上對相關(guān)參數(shù)造成影響。

在某些企業(yè)中，還有一些特定因素也將對相關(guān)參數(shù)造成影響，如熱加工設(shè)備重新升溫對有效工作時(shí)間造成的損失等等。

由特定因素導(dǎo)致的設(shè)備效率降低所產(chǎn)生的損失必須預(yù)先確定并以適宜的公式加以計(jì)算。如同其它文獻(xiàn)中所闡述的，產(chǎn)量的降低或介于設(shè)備啟動(dòng)與穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)之間的不穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間的減少不易被測定，通常都是包括在上述五項(xiàng)損失之中，此時(shí)可以以設(shè)備修理或不穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)階段所產(chǎn)生的效率損失來表述。因此，首先計(jì)算設(shè)備試運(yùn)轉(zhuǎn)期間的綜合效率，然后再計(jì)算穩(wěn)定生產(chǎn)時(shí)的綜合效率，通過兩者之間的比較最終就可以獲得產(chǎn)量損失的數(shù)據(jù)。

設(shè)備效率的計(jì)算

與設(shè)備效率計(jì)算相關(guān)的時(shí)間要素分別表示如下：

設(shè)備理論作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間

設(shè)備作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間—工作準(zhǔn)備時(shí)間

設(shè)備凈作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間—工作準(zhǔn)備時(shí)間—故障停機(jī)時(shí)間

設(shè)備有效作業(yè)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間—工作準(zhǔn)備時(shí)間—故障停機(jī)時(shí)間—管理原因損失的時(shí)間

有效生產(chǎn)時(shí)間=設(shè)備可利用時(shí)間—計(jì)劃停機(jī)時(shí)間—工作準(zhǔn)備時(shí)間—故障停機(jī)時(shí)間—管理原因損失的時(shí)間—生產(chǎn)廢品損失的時(shí)間

各時(shí)間要素的定義如下：

設(shè)備可利用時(shí)間：指理論上的設(shè)備可利用時(shí)間。按每天三班、每班8小時(shí)工作制計(jì)，每天的理論工作時(shí)間為1440分鐘。

計(jì)劃停機(jī)時(shí)間：納入計(jì)劃的非生產(chǎn)時(shí)間，包括班中休息、班中餐時(shí)間，維護(hù)時(shí)間。

工作準(zhǔn)備時(shí)間：包括班前準(zhǔn)備時(shí)間，設(shè)備換裝時(shí)間，調(diào)整時(shí)間，測試時(shí)間。

故障停機(jī)時(shí)間：由任何設(shè)備故障造成的非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間。

管理原因損失的時(shí)間：包括由于原材料、零備件供應(yīng)問題或操作、維修人員脫崗造成的設(shè)備停機(jī)或空轉(zhuǎn)損失的時(shí)間，生產(chǎn)速度下降損失的時(shí)間。

生產(chǎn)廢品損失的時(shí)間：由廢品生產(chǎn)、返工產(chǎn)品重新加工所損失的時(shí)間。

有關(guān)設(shè)備效率計(jì)算的公式如下：

設(shè)備實(shí)際有效度=設(shè)備計(jì)劃有效度×生產(chǎn)準(zhǔn)備程度

設(shè)備性能效率也可表示為：

或:

根據(jù)相關(guān)的時(shí)間要素及上述計(jì)算公式，就可以循序漸進(jìn)地計(jì)算設(shè)備的效率。以下是對設(shè)備效率進(jìn)行計(jì)算的例子。

例：某企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備按每日兩班生產(chǎn)，每班8小時(shí)。包括班中休息及班中餐在內(nèi)的計(jì)劃停機(jī)時(shí)間為90分鐘，由班前準(zhǔn)備，設(shè)備調(diào)整、換裝、測試時(shí)間組成的工作準(zhǔn)備時(shí)間為70分鐘。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，每天由故障導(dǎo)致的非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間平均為50分鐘，設(shè)備空轉(zhuǎn)及各種臨時(shí)停機(jī)時(shí)間為240分鐘，由管理原因?qū)е律a(chǎn)速度下降折合的停機(jī)時(shí)間為75分鐘。該設(shè)備每天生產(chǎn)290件產(chǎn)品掀菲驕刻煳?件，每件產(chǎn)品的加工時(shí)間為1.5分鐘。根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)計(jì)算并確定各項(xiàng)有關(guān)效率的參數(shù)。

設(shè)備如果每天24小時(shí)連續(xù)不斷地工作，一天可利用的時(shí)間為1440分鐘。如果按每日兩班，每班8小時(shí)生產(chǎn)，則須減去8小時(shí)（480分鐘），計(jì)劃停機(jī)時(shí)間為90分鐘，兩者之和為480+90=570(分鐘)。根據(jù)各時(shí)間要素之間的關(guān)系可分別計(jì)算出設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)及作業(yè)時(shí)間如下：

設(shè)備可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間=1440—570=870（分鐘）

設(shè)備作業(yè)時(shí)間=870—70=800（分鐘）

設(shè)備凈作業(yè)時(shí)間=800—50=750（分鐘）

設(shè)備有效作業(yè)時(shí)間=750—240—75=435（分鐘）

設(shè)備有效生產(chǎn)時(shí)間=435—（6×1.5）=426（分鐘）

由上述各項(xiàng)時(shí)間參數(shù)可計(jì)算出有關(guān)設(shè)備效率的各項(xiàng)參數(shù)：

因此，設(shè)備的利用率應(yīng)為：

設(shè)備可利用時(shí)間減去計(jì)劃停機(jī)時(shí)間后的剩余時(shí)間就是設(shè)備可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間，總計(jì)為870分鐘。在此基礎(chǔ)上可以計(jì)算設(shè)備的計(jì)劃有效度。設(shè)備的計(jì)劃有效度為：

由上面所計(jì)算的，設(shè)備的計(jì)劃有效度為92%。而生產(chǎn)準(zhǔn)備程度按下式計(jì)算為：

設(shè)備實(shí)際有效度=0.92×0.937=0.862=86.2%

根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)可計(jì)算出設(shè)備的凈作業(yè)時(shí)間為750分鐘，據(jù)此即可計(jì)算設(shè)備的性能效率。

根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量及廢品的數(shù)量可計(jì)算出產(chǎn)品合格率為：

在建立TPM系統(tǒng)的企業(yè)中，計(jì)算所需的各項(xiàng)數(shù)據(jù)由TPM小組成員通過長期觀察和積累加以采集、分析和處理，完全依賴機(jī)械或計(jì)算機(jī)進(jìn)行此項(xiàng)工作并不一定是適宜的。同時(shí)，由于數(shù)據(jù)采集工作自身的難度，精確數(shù)據(jù)的采集也是非常困難的。在數(shù)據(jù)采集過程中，必須對諸如設(shè)備調(diào)整、換裝、空轉(zhuǎn)、臨時(shí)性停機(jī)等現(xiàn)象進(jìn)行連續(xù)、認(rèn)真而仔細(xì)的觀察。合格品率則可以通過廢品與設(shè)備所生產(chǎn)的全部產(chǎn)品的比較加以確定。設(shè)備生產(chǎn)速度降低所產(chǎn)生的損失一般可通過實(shí)際生產(chǎn)速度達(dá)到最佳生產(chǎn)速度的百分比來表述。

效率公式的應(yīng)用

根據(jù)所采集的數(shù)據(jù)計(jì)算出來的各種參數(shù)可以用來確定設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率，設(shè)備凈效率這三項(xiàng)TPM管理中重要的指標(biāo)。

設(shè)備總的有效生產(chǎn)率=設(shè)備利用率×設(shè)備綜合效率=設(shè)備利用率×設(shè)備實(shí)際有效度×設(shè)備性能效率×合格品率=0.604×0.862×0.58×0.979=0.296

設(shè)備的有效生產(chǎn)時(shí)間可以理解為在此時(shí)間段內(nèi)（426分鐘）以每件1.5分鐘的生產(chǎn)速度生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品284件。而有效作業(yè)時(shí)間435分鐘生產(chǎn)的290件產(chǎn)品中有6件不合格，因此6件廢品的生產(chǎn)時(shí)間9分鐘對企業(yè)的生產(chǎn)和效益來說是無效的。

設(shè)備綜合效率=設(shè)備實(shí)際有效度×設(shè)備性能效率×合格品率=0.862×0.58×0.979=0.49

設(shè)備綜合效率反映了設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的效率，也可以用設(shè)備的有效生產(chǎn)時(shí)間與設(shè)備可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間的比值加以表示：

設(shè)備凈效率=設(shè)備生產(chǎn)準(zhǔn)備程度×設(shè)備性能效率×產(chǎn)品合格率=0.937×0.58×0.979=0.532設(shè)備凈效率這一指標(biāo)真實(shí)地反映了生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)行質(zhì)量。也可以用設(shè)備有效生產(chǎn)時(shí)間與設(shè)備作業(yè)時(shí)間的比值表述設(shè)備凈效率：

針對設(shè)備利用率低的狀況，許多企業(yè)計(jì)劃將兩班工作制改為三班制，試圖將設(shè)備利用率從現(xiàn)有的60%提高到90%。班次的增加提高了設(shè)備的利用率，但是三班制的生產(chǎn)使得設(shè)備很難有時(shí)間按計(jì)劃實(shí)施維修工作，從而也將給設(shè)備管理工作帶來一些新的問題。如果能致力于提高設(shè)備的綜合效率，使之從現(xiàn)有的49%提高到75%，那么企業(yè)就可以在維持兩班生產(chǎn)的基礎(chǔ)上將產(chǎn)量提高50%，實(shí)現(xiàn)與三班生產(chǎn)同樣的目標(biāo)，相比之下花費(fèi)的成本卻要低得多。

TPM是一種基于數(shù)據(jù)的量化管理模式，設(shè)備管理及其改進(jìn)工作都是通過數(shù)據(jù)分析及后期的調(diào)整實(shí)現(xiàn)的，在管理工作中確立一項(xiàng)可以據(jù)此比較各種改進(jìn)管理可能性的基本原則是十分重要的。設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率及設(shè)備凈效率這三項(xiàng)公式是成功地對生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)過程實(shí)施優(yōu)化管理的關(guān)鍵。

許多世界級(jí)企業(yè)在成功地實(shí)施TPM管理后的各項(xiàng)指標(biāo)對比如下：代碼:

實(shí)施TPM前

實(shí)施TPM后

有效度：

86.2

＞90%

性能效率：

58%

＞95%

合格品率：

97.

＞99%

綜合效率：

49%

85%

性能效率從58%提高到95%，提高的幅度最大，較前有明顯的改善。之所以能取得這樣大的成效，是因?yàn)橛稍O(shè)備空轉(zhuǎn)，生產(chǎn)速度下降等原因所產(chǎn)生的這種隱性損失得以大大降低。因此，減少隱性損失對效率的影響，對提高設(shè)備綜合效率具有極其重要的意義，也是改進(jìn)管理中最具潛力的領(lǐng)域。某些成功地推行TPM管理的企業(yè)可以將生產(chǎn)率提高50%。其成功之道在于首先改善設(shè)備的效率和減少設(shè)備在空轉(zhuǎn)和工作準(zhǔn)備方面存在的潛在的時(shí)間損失。

推行TPM管理時(shí)需要優(yōu)先考慮的問題

在TPM管理中，通過測定和分析得到的各種數(shù)據(jù)是推行TPM管理時(shí)需優(yōu)先予以考慮的問題。正因?yàn)槿绱?，如何有效地利用這些資源，以便加快投資的回收和提高生產(chǎn)的效益。前面相關(guān)的效率計(jì)算將有助于管理層正確地決策，制訂周密的計(jì)劃，通過在TPM項(xiàng)目中投入的各類資源的有效利用，企業(yè)將可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率最大化的目標(biāo)。

3、TPM的發(fā)展戰(zhàn)略

TPM管理的意義已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了維修的范疇，它所涉及的是對企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備管理體系的改善，TPM管理與傳統(tǒng)的管理在性質(zhì)上也有著很大的區(qū)別。

全面生產(chǎn)設(shè)備管理TPEM®是由國際TPM協(xié)會(huì)推行的建立TPM體系的一種特殊方式，當(dāng)它作為一種設(shè)備管理體系被引入企業(yè)時(shí)，更容易為員工所接受。在企業(yè)內(nèi)部建立TPM體系時(shí)往往出現(xiàn)這樣的情況，如果這種體系是為維修工作服務(wù)的，那么生產(chǎn)系統(tǒng)的員工就不愿意積極參與，而維修部門也不愿自己的工作被別人所干預(yù)。另一方面，設(shè)備管理工作又不可避免地要涉及到操作工人、維修工人、工程師、工長及管理人員。因此，各方面也都將投身于設(shè)備管理與維修的工作中。

全面生產(chǎn)設(shè)備管理的組成

全面生產(chǎn)設(shè)備管理體系由三部分組成，即全面生產(chǎn)維修—自主維修（TPM—AM），全面生產(chǎn)維修—預(yù)防維修（TPM—PM），全面生產(chǎn)維修—設(shè)備管理（TPM—EM）。在對設(shè)備綜合效率進(jìn)行分析和建立相關(guān)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，正確并按照順序運(yùn)用這三種體系可以加強(qiáng)對設(shè)備體系的改進(jìn)和管理。

全面生產(chǎn)設(shè)備管理體系組成：

（1）全面生產(chǎn)維修—自主維修：

獨(dú)立的、自主活動(dòng)的小組；

操作人員的參與；

小組成員能力的改善；

操作人員的全面聘用。

（2）全面生產(chǎn)維修—預(yù)防維修：

操作人員參與的預(yù)防維修；

設(shè)備的檢查；

預(yù)知維修。

（3）全面生產(chǎn)維修—設(shè)備管理：

設(shè)備的改進(jìn)；

設(shè)備的性能；

設(shè)備損失的分析；

設(shè)備持續(xù)改進(jìn)的工作范圍。

全面生產(chǎn)維修—自主維修及其與日本模式的區(qū)別：

全面生產(chǎn)維修—自主維修是有別于日本自主維修模式的，在全面生產(chǎn)設(shè)備管理體系中，自主維修被視為企業(yè)自身職能的延伸，所強(qiáng)調(diào)的是操作人員在設(shè)備維修，特別是在預(yù)防維修實(shí)施過程中的參與，對于檢查及全部確定的維護(hù)工作，操作人員則主動(dòng)地參與實(shí)施。這也就意味著自主維修的實(shí)施無需通過生產(chǎn)部門。在自主維修體系建立期間，參與自主維修的操作人員必須經(jīng)過嚴(yán)格的維護(hù)、檢查方面的培訓(xùn)，否則這一體系就不具備運(yùn)作的基礎(chǔ)。經(jīng)過培訓(xùn)的員工必須取得相應(yīng)的資質(zhì)認(rèn)證才能上崗。

在多數(shù)世界級(jí)企業(yè)中，未經(jīng)培訓(xùn)，沒有設(shè)備方面的資質(zhì)認(rèn)證和維護(hù)方面技能的員工是很難被聘用的。出于這一原因，所有的員工都應(yīng)該接受有關(guān)設(shè)備及維護(hù)方面的基本知識(shí)及技能訓(xùn)練。

經(jīng)過基礎(chǔ)培訓(xùn)的員工可以獲得一級(jí)技術(shù)工人的資格并可以在今后接受進(jìn)一步的培訓(xùn)。實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃的企業(yè)應(yīng)該制訂相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容、計(jì)劃及時(shí)間安排。高一級(jí)的培訓(xùn)是專業(yè)培訓(xùn)，大多數(shù)生產(chǎn)工人必須參加這一級(jí)的培訓(xùn)。在專業(yè)培訓(xùn)中員工將接受有關(guān)設(shè)備的專業(yè)知識(shí)及自己所操作設(shè)備的維修技能，為此也需制訂專門的計(jì)劃及進(jìn)度安排。經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)后，員工可獲得二級(jí)技術(shù)工人的資格并獲得相應(yīng)的技能等級(jí)證書，薪酬等級(jí)也將在培訓(xùn)后得到提高。

高級(jí)培訓(xùn)班進(jìn)行的是最高級(jí)別的培訓(xùn)，僅有少數(shù)員工能參加這一級(jí)別的培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)的員工將獲得更高的設(shè)備方面的知識(shí)和維護(hù)技能，成為相關(guān)領(lǐng)域的專家。他們將能夠編制復(fù)雜設(shè)備的運(yùn)行程序，負(fù)責(zé)設(shè)備的工作準(zhǔn)備、調(diào)試等方面的工作。

經(jīng)上述三級(jí)培訓(xùn)的員工將具備不同級(jí)別的設(shè)備知識(shí)及維護(hù)技能，在工作中的職能也將有所不同，但是其共同點(diǎn)是都掌握有關(guān)設(shè)備的基礎(chǔ)知識(shí)、能熟練地使用各種工具、儀器及儀表。高一級(jí)的員工應(yīng)該能夠了解并分析、解決設(shè)備運(yùn)行中的各種問題。最高級(jí)別的員工能夠編制設(shè)備運(yùn)行程序。

負(fù)責(zé)實(shí)施設(shè)備的工作準(zhǔn)備、調(diào)試等方面的工作。由具備不同知識(shí)與技能的員工組成的小組協(xié)同工作，這就是TPM全面管理取得成效的原因所在。同時(shí)，這也將更加促使員工自主地投入到設(shè)備管理工作中。

建立TPM系統(tǒng)的策略

建立TPM系統(tǒng)的策略是什么？能否同時(shí)建立自主維修AM、預(yù)防維修PM及設(shè)備管理EM體系？應(yīng)該怎樣合理地確定建立高效TPM系統(tǒng)的程序？這一系列問題是建立TPM系統(tǒng)過程中所必須加以解決的。一般說來，解決這些問題應(yīng)從不同的角度加以考慮，也就是要取決于不同的因素。在西方企業(yè)中，工會(huì)組織對TPM的建立往往起到非常重要的作用，其對三種不同的管理體系的影響程度按順序分別是：設(shè)備管理、預(yù)防維修和自主維修。這樣的順序安排是基于人們對這種管理體制的理解與看法，如前所述，沒有人會(huì)反對設(shè)備管理。但是如果從一開始就推行自主維修，就有可能遭到原先與維修無關(guān)的操作工人的反對，而且還將遇到不同意將維修職能移交出去的維修工人的阻力。但是如果將維修工人與操作工人混合組成小組，由雙方共同承擔(dān)設(shè)備管理的職責(zé)，就可以有效地解決這一矛盾。在此前提下，雙方都會(huì)為共同的目標(biāo)而協(xié)同努力，出現(xiàn)雙贏的局面。如果小組成員在協(xié)同工作中能夠配合默契，取得成效，就會(huì)為今后的繼續(xù)合作打下良好的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，設(shè)備管理與自主維修也將成為企業(yè)文化的重要組成部分。

在新建企業(yè)中，建立TPM的重點(diǎn)有所不同。因?yàn)樵谄髽I(yè)投產(chǎn)的初始階段，對設(shè)備沒有加以改進(jìn)和管理的強(qiáng)烈要求。企業(yè)往往希望以自主維修作為TPM管理的起點(diǎn)，這樣就可以使新的設(shè)備操作人員能樹立和保持良好的工作習(xí)慣。同時(shí)，這樣做的好處在于，設(shè)備操作人員從一開始就能將自己的注意力集中于所操作的設(shè)備，為今后的故障預(yù)防打下基礎(chǔ)。在新企業(yè)中在預(yù)防維修體系的支撐下，合理地建立自主維修體系，將使企業(yè)的設(shè)備保持理想的狀態(tài)。

還有其他一些因素將影響TPM系統(tǒng)的建立。人們必須確定需要優(yōu)先考慮的問題并合理安排其順序。如企業(yè)對TPM的需求，人員及設(shè)備條件等諸多因素都是需要加以考慮的問題。首先要進(jìn)行的是項(xiàng)目可行性研究，根據(jù)設(shè)備的價(jià)值來確定對其改進(jìn)的必要性。員工的技能與培訓(xùn)方面的需求也是項(xiàng)目的計(jì)劃階段應(yīng)予注意的因素。

需要加以確定的因素還有：在降低成本與提高生產(chǎn)能力兩者之間，是優(yōu)先考慮前者還是優(yōu)先考慮后者，或者是將二者置于同等的地位。此外，產(chǎn)品質(zhì)量改善的必要性也應(yīng)該是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)中應(yīng)予優(yōu)先考慮的問題。

企業(yè)文化在TPM建立的策略中也常常是一個(gè)不可忽視的因素。設(shè)備操作人員對自主維修的理念是否認(rèn)同，某些企業(yè)的規(guī)章制度中禁止或限制操作人員使用一些特定的工具與設(shè)備，所有這些因素都將對TPM策略產(chǎn)生重要的影響。但是，這些因素如果處理得當(dāng)將使TPM系統(tǒng)更為安全可靠。

企業(yè)高層管理人員必須能夠理解和支持TPM，沒有高層管理的介入，TPM系統(tǒng)的建立幾乎是不可能的。在建立TPM之初，高層管理人員就應(yīng)參與起草規(guī)劃，制定目標(biāo)，編制TPM發(fā)展的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)等實(shí)質(zhì)性的工作。

可行性研究對于TPM同樣是非常重要的。建立TPM所需的計(jì)劃，實(shí)施效果的評(píng)估等都是建立在科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目尚行匝芯考昂玫腡PM策略基礎(chǔ)之上的。

二、德國企業(yè)設(shè)備管理與維修的理論與實(shí)踐

作為世界上最重要的工業(yè)化國家之一，德國設(shè)備管理與維修的理論與實(shí)踐是值得我國企業(yè)借鑒與學(xué)習(xí)的。

1、設(shè)備管理與維修的理念與模式

（1）.企業(yè)對設(shè)備管理與維修的認(rèn)識(shí)

德國煙煤股份公司（DSK）是魯爾集團(tuán)下屬的一家大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)，在其編制的名為《維修的再策劃與重組》的手冊中對設(shè)備管理與維修是這樣認(rèn)識(shí)的：

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營對高新技術(shù)的要求總是不斷提高的，表現(xiàn)在生產(chǎn)的自動(dòng)化，集約化及市場對產(chǎn)品質(zhì)量的要求上；

生產(chǎn)設(shè)備，車輛，軟、硬件，建筑物等固定資產(chǎn)的狀態(tài)及其使用對于提高企業(yè)效益來說是關(guān)鍵的要素；

日益嚴(yán)苛的環(huán)保政策及對維修措施的計(jì)劃、實(shí)施、認(rèn)證產(chǎn)生的影響。

企業(yè)內(nèi)部的維修機(jī)構(gòu)或外部的維修資源在上述前提下被賦予了更為重要的意義。

基于上述認(rèn)識(shí)，企業(yè)對設(shè)備管理及維修工作都予以高度重視。大型企業(yè)設(shè)置專門的設(shè)備管理與維修機(jī)構(gòu)，除負(fù)責(zé)本企業(yè)的維修外，還為其他企業(yè)提供維修服務(wù)，同時(shí)其大型設(shè)備通過外部維修市場獲取維修服務(wù)。中小企業(yè)則一般不設(shè)置專門的維修機(jī)構(gòu)而主要依靠專業(yè)化的外委維修解決設(shè)備管理與維修問題，以求取得最大效益。

德國漢諾威大學(xué)工業(yè)設(shè)備研究所與國際機(jī)械生產(chǎn)技術(shù)協(xié)會(huì)合作進(jìn)行了一項(xiàng)主要針對德國企業(yè)設(shè)備管理與維修狀況的國際性調(diào)查。

接受調(diào)查企業(yè)的概況如下表所示：

調(diào)查的結(jié)果顯示：

這些企業(yè)中的維修人員平均占員工總數(shù)的4.4%，最高、最低分別為38.8%與0.6%；維修費(fèi)用占企業(yè)銷售額的比例最高、最低分別為2.31%，0.03%，平均為1.04%；維修費(fèi)用占設(shè)備價(jià)值的比例最高、最低與平均值則分別為42.2%、0.1%、7.8%。就全德國而言，用于維修的支出占其國內(nèi)生產(chǎn)總值的13%～15%，達(dá)4000～5000千億馬克左右。另據(jù)一項(xiàng)對員工人數(shù)在500至1500的歐洲及北美企業(yè)的國際性調(diào)查，企業(yè)年度維修費(fèi)用高于其設(shè)備價(jià)值的4%。

（2）設(shè)備管理與維修的模式

實(shí)踐中企業(yè)往往是依據(jù)由設(shè)備在生產(chǎn)中的作用而確定的有效度及維修費(fèi)用二者之間的關(guān)系選擇具體的維修策略。事后維修所需的直接維修費(fèi)用最低，在不會(huì)產(chǎn)生過高的故障后果費(fèi)用的前提下就將成為企業(yè)的首選。漢諾威大學(xué)的調(diào)查表明，50%的企業(yè)選擇的是事后維修模式（最高90%，最低5%），32%的企業(yè)實(shí)施的是預(yù)防維修模式（最高、最低值分別為90%和5%），選擇預(yù)知維修模式的企業(yè)為18%（最高、最低值分別為60%和5%）。在一些中小企業(yè)中（在德國，千人以上的企業(yè)僅占整個(gè)工業(yè)企業(yè)總數(shù)的1.7%，75%的企業(yè)人數(shù)在100人以下），多數(shù)設(shè)備仍是采用事后維修的。

修理措施根據(jù)修理工作量、工時(shí)、費(fèi)用的不同可以有不同的名稱：小修（Reparatur），修理(Instandsetzung)和大修(GeneralUueberholung)。第一次大修的費(fèi)用通常占到設(shè)備價(jià)值的40%左右，以后逐次遞增。修理的內(nèi)容則相當(dāng)于我國的中修或項(xiàng)修。值得注意的是，由于修理具有較高的靈活性和針對性，工期較短且對成本的影響較小，在基于時(shí)間或工作量及基于狀態(tài)的維修中為企業(yè)所廣泛采用。專業(yè)化維修服務(wù)（在德國又被稱為維修的外部資源）現(xiàn)在已為德國企業(yè)所普遍采用。如果說60～70年代學(xué)術(shù)界和企業(yè)界曾為此爭論不休的話，那么現(xiàn)在對此已普遍認(rèn)同。不僅中小企業(yè)普遍采用，而且像擁有近6萬名員工的德國煙煤股份公司這樣的大企業(yè)在擁有自己的維修企業(yè)的條件下，仍然將專用設(shè)備的修理和大修委托給制造廠家進(jìn)行專業(yè)化維修。在漢諾威大學(xué)進(jìn)行的調(diào)查中，作為表征專業(yè)化維修程度的外委維修費(fèi)用比這一參數(shù)值平均為23.9%（最高、最低值分別為90%和1.0%），在員工少于250人的企業(yè)，這一比值則平均為44.8%，超過250人的企業(yè)平均為9.5%。

80年代中期在德國進(jìn)行的一項(xiàng)有關(guān)維修的調(diào)查表明，企業(yè)之所以認(rèn)同專業(yè)化維修的原因主要是：

可以更有效地利用、配置維修資源；

按計(jì)劃進(jìn)行維修，避免額外的停機(jī)時(shí)間及相應(yīng)的損失；

提高生產(chǎn)率，減少操作人員等候維修的現(xiàn)象；

確保維修服務(wù)質(zhì)量，減少相關(guān)的培訓(xùn)費(fèi)用；

可以按維修合同獲得一定時(shí)間的保修期及其它修后服務(wù)。

目前，維修的專業(yè)化分工在德國乃至西歐已經(jīng)非常細(xì)化，專業(yè)化維修市場也已經(jīng)非常成熟和健全。除設(shè)備制造廠家為自己的產(chǎn)品提供售后維修服務(wù)外，還有許多專業(yè)化的公司承接諸如各類過濾器，水泵等專用設(shè)備的維修服務(wù)。維護(hù)，檢查，修理工作的各道工序也都有相應(yīng)的專業(yè)化維修公司，甚至像清洗，噴漆，焊接，拆卸這樣的工作都有專業(yè)化公司上門服務(wù)。德國的《維修》雜志每年都有一期名為“歐洲維修市場”的專輯用以刊登歐洲各類專業(yè)化維修公司的名錄及服務(wù)內(nèi)容。既然存在維修市場，維修企業(yè)也就只能在質(zhì)量、工期、成本等方面展開競爭以求得生存與發(fā)展。德國煙煤公司液壓支架的大修及修理工作就是委托給三家專業(yè)化維修企業(yè)進(jìn)行的，其中一家是液壓支架的制造廠商，世界級(jí)企業(yè)德國采礦技術(shù)公司（DBT，與煙煤公司同屬魯爾集團(tuán)的子公司）下屬的德國采礦技術(shù)服務(wù)公司(DBS)，另外兩家則是不足100人的小企業(yè)，三家企業(yè)以競標(biāo)的方式取得維修委托。為保證維修質(zhì)量，煙煤公司除由下屬的中央實(shí)驗(yàn)室對產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)外，還經(jīng)常委托未中標(biāo)企業(yè)對中標(biāo)企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，以求在最大限度上保證維修質(zhì)量。小企業(yè)之所以能與大企業(yè)競爭，關(guān)鍵是在成本、工期、質(zhì)量上下功夫。例如，大企業(yè)的管理人員往往達(dá)到員工總數(shù)的20%～30%，雇用的基本上是本土籍員工，勞動(dòng)力成本較高；而小企業(yè)機(jī)制更為靈活，管理人員的比例一般低于10%，員工中許多都是來自東歐及俄羅斯的短期聘用的熟練技工，工資及福利待遇大大低于本土籍技工。由于德國是一個(gè)高福利國家，各項(xiàng)成本中勞動(dòng)力成本往往居于首位，工業(yè)企業(yè)維修成本中的勞動(dòng)力成本一般比材料方面的成本高出一倍左右。德國煙煤公司的維修成本中，勞動(dòng)力成本更是高達(dá)81%，而材料方面的成本僅為19%。因而降低勞動(dòng)力成本對于企業(yè)具有特殊重要的意義，這也是中小型維修企業(yè)得以生存與發(fā)展的重要原因之一。

當(dāng)然，僅僅成本低還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，維修質(zhì)量也是至關(guān)重要的因素。高質(zhì)量的零配件及材料，高素質(zhì)的員工及高度的敬業(yè)精神，嚴(yán)格的質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)及同樣嚴(yán)格執(zhí)行的檢驗(yàn)程序是維修質(zhì)量得以保證的三項(xiàng)要素。

(3)TPM在德國

德意志民族是一個(gè)注重實(shí)用的民族，在學(xué)習(xí)和借鑒其它先進(jìn)的管理技術(shù)和方法中，他們更注重的是其先進(jìn)性和實(shí)用性。80年代末，德國的企業(yè)界和學(xué)術(shù)界就對日本的TPM予以較大的關(guān)注，認(rèn)為TPM模式具有較高的實(shí)用性，而英國的綜合工程學(xué)(Terotechnology)則被認(rèn)為是忽視了實(shí)用的方法和技術(shù)及對管理數(shù)據(jù)的采集和處理，而這恰恰是德國企業(yè)所重視的問題。事實(shí)上，目前綜合工程學(xué)在德國乃至歐洲已日漸失去其影響。不僅企業(yè)中難覓其蹤影，在各種設(shè)備管理文獻(xiàn)中也不再被引用或提及.

TPM最終在西方國家的企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用主要?dú)w因于全球范圍內(nèi)日趨激烈的市場競爭。福特汽車公司1992年6月提出，引入TPM模式的目的在于：

在整個(gè)企業(yè)中明顯改善設(shè)備的生產(chǎn)、維修進(jìn)程；

通過改善生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力和可靠性提高產(chǎn)品質(zhì)量；

使生產(chǎn)過程、生產(chǎn)系統(tǒng)和設(shè)備的綜合效率、效能及安全性達(dá)到最大化；

設(shè)備可靠性和使用壽命最佳及維修費(fèi)用最低。

據(jù)國際TPM協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，許多世界級(jí)企業(yè)在引入TPM模式后設(shè)備有效度（時(shí)間開動(dòng)率）。

TPM產(chǎn)生的效益使得越來越多的德國企業(yè)開始引入這種先進(jìn)的管理模式。TPM研討班越來越受到企業(yè)的歡迎.

在國際TPM協(xié)會(huì)和德國“維修”雜志的主持下，德國企業(yè)間每年度還開展名為“頂級(jí)維修”的TPM企業(yè)評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)。1999、2000年度的金獎(jiǎng)分別為位于奧芬巴赫的GKNLoebro股份有限公司和位于漢諾威的VB汽車蓄電池股份有限公司獲得。1998年6月開展TPM活動(dòng)前，VB公司的生產(chǎn)工人普遍認(rèn)為設(shè)備維護(hù)及簡單的修理都是維修工人的職責(zé)，與己無關(guān)。TPM的自主維修活動(dòng)逐步改變了人們的觀念，通過職業(yè)培訓(xùn)，生產(chǎn)工人參與簡單維修工作的技能不斷提高，自主維修的意識(shí)也不斷增強(qiáng)。VB公司的負(fù)責(zé)人認(rèn)為這是TPM管理模式的一大優(yōu)點(diǎn)。通過TPM活動(dòng)的開展，VB公司的設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間提高40%，非計(jì)劃故障次數(shù)降低99%，設(shè)備生產(chǎn)效率提高50%，廢品及返工產(chǎn)品減少90%.TPM中的自主維修在歐洲企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。漢諾威大學(xué)的數(shù)據(jù)顯示：在自動(dòng)化、半自動(dòng)化及手工裝配部門中，設(shè)備清洗工作的76%、59%和66%是由生產(chǎn)工人完成的；三種不同類型的部門中，維護(hù)工作由生產(chǎn)工人承擔(dān)的比例分別為46%、24%和32%。即便是大修、維修計(jì)劃的制訂等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，生產(chǎn)工人也參與其中的5%和11%.

(4)設(shè)備管理的組織

德國企業(yè)非常重視各類管理組織的設(shè)置。即便是臨時(shí)性的項(xiàng)目，一般也都要設(shè)置專門的臨時(shí)性機(jī)構(gòu)以確保其順利實(shí)施。在各類管理組織中，組織形式，管理職能，人員配置、分工、權(quán)、責(zé)等有明確的界定。

設(shè)備管理組織的形式與其他職能的管理組織一樣，通常有直線型，直線職能型及矩陣型。一般中、小企業(yè)采用直線型的管理組織形式，以提高管理效率，降低管理成本。大型企業(yè)則往往采用直線職能型的結(jié)構(gòu)以提高決策的科學(xué)性。由于現(xiàn)代企業(yè)中的生產(chǎn)，物流，管理系統(tǒng)非常復(fù)雜，專業(yè)化分工也較為明確，企業(yè)決策過程也越來越需要專業(yè)部門的參與以提高其科學(xué)性。直線職能制中職能部門由于授權(quán)有限，對決策的影響相對較小。一方面使得決策過程的科學(xué)性受到影響，二方面也造成企業(yè)首腦的負(fù)擔(dān)和壓力過重。在這種條件下，許多大型企業(yè)便采用矩陣型的組織形式以適應(yīng)管理工作的需要。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特征是根據(jù)不同的管理職能，按專業(yè)化分工的原則分別設(shè)置垂直和平行的管理機(jī)構(gòu)。對于維修部門來說，既屬于企業(yè)直屬的維修主管部門（平行的），又從屬于各生產(chǎn)部門的維修機(jī)構(gòu)（垂直的）。其優(yōu)點(diǎn)在于突出了專業(yè)化管理的優(yōu)勢；通過上級(jí)機(jī)構(gòu)的授權(quán)可以有較多的決策權(quán)限；各部門的專業(yè)化可以提高決策的科學(xué)性；專業(yè)職能部門參與決策過程可以減輕高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；下級(jí)部門與高層的直接接觸可以對其產(chǎn)生激勵(lì)作用。其不足之處在于過多的信息與交流將加大成本與決策時(shí)間；管理人員過多；參與決策層面過多將導(dǎo)致協(xié)調(diào)與決策的困難。

值得注意的是，在德國的大型企業(yè)中，物流的職能和權(quán)限得到了較大的擴(kuò)展?！拔锪鳌保↙ogistik）一詞原出自英語“Logistics”，60年代初引入德國后已得到越來越廣泛地應(yīng)用，其內(nèi)涵也從原來的軍事領(lǐng)域擴(kuò)展到民用領(lǐng)域。

“物流”被定義為“根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，在生產(chǎn)過程中為保障物流和信息流的優(yōu)化而計(jì)劃和實(shí)施的措施及手段?！蔽锪鞯穆毮苁恰皩⑹袌鏊枨蟮漠a(chǎn)品以合理的數(shù)量及良好的狀態(tài)在正確的時(shí)機(jī)以最經(jīng)濟(jì)的方式投放到急需該產(chǎn)品的場合”。具體地說就是物資及信息的購置，倉儲(chǔ)，運(yùn)輸及分配，換言之就是物資管理。

物流與設(shè)備管理和維修有著密切的關(guān)系，其中備件物流及維修物流更是企業(yè)中央物流部門的重要職能之一。前者是為達(dá)到備件購置費(fèi)用和可利用率優(yōu)化而制定的計(jì)劃和措施；后者則是為確保設(shè)備有效度而制定的計(jì)劃及措施。在德國的大型企業(yè)中，中央物流部門被賦予了重要的地位，不僅行使管理職能，而且直接管轄中心倉庫，中心車隊(duì)，在各生產(chǎn)部門中還派出自己的機(jī)構(gòu)并設(shè)置小型倉庫負(fù)責(zé)所在部門的物流管理。所有的管理程序，從物資的詢價(jià)，招標(biāo)，采購，倉儲(chǔ)，運(yùn)輸?shù)筋I(lǐng)出，報(bào)廢都是通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行的。

(5)設(shè)備維修計(jì)劃的制定與實(shí)施

在德國企業(yè)看來，維修計(jì)劃的重要性在于其涉及所有影響維修及相關(guān)部門乃至企業(yè)整體工作成效的活動(dòng)、措施、技術(shù)及經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。每一項(xiàng)維修計(jì)劃必須經(jīng)過相應(yīng)的審核程序。所謂審核就是計(jì)劃實(shí)施過程中的工時(shí)和人力的安排以及對維修實(shí)施過程的檢查。

就維修計(jì)劃而言，還可分為維修策略計(jì)劃和維修工作計(jì)劃。策略計(jì)劃是中長期的按一定周期制定的計(jì)劃，涉及維修方案（維護(hù)，檢查，修理）及維修預(yù)算的編制，維修資源（勞動(dòng)力，材料，維修設(shè)備及工具等）的配置等方面的內(nèi)容。工作計(jì)劃則是短期的按照確定的時(shí)間間隔實(shí)施的過程計(jì)劃。

制訂計(jì)劃的首要任務(wù)是確定其目標(biāo)。就維修計(jì)劃而言，目標(biāo)包括維修質(zhì)量、費(fèi)用、設(shè)備的可靠性和有效度、維修人員的工作量、外委維修的選擇、確定時(shí)間內(nèi)的維修工作進(jìn)程安排、集中維修程度以及計(jì)劃維修措施的比例等等。從技術(shù)層面上看，維修計(jì)劃應(yīng)涉及分別用于維護(hù)、檢查、修理的設(shè)備及儀器、儀表的配置；維修及操作人員的職業(yè)技能培訓(xùn)；維修作業(yè)的地點(diǎn)及配套倉庫的選擇；備品配件及各種維修材料需求的確定；庫存及購置計(jì)劃的編制；有關(guān)維修費(fèi)用、工期、人員、參數(shù)等方面信息和數(shù)據(jù)的采集及整理。

世界級(jí)機(jī)械制造企業(yè)德國采礦技術(shù)公司（DBT）維修計(jì)劃的實(shí)施流程如圖所示。

三、維修與可持續(xù)發(fā)展

可持續(xù)發(fā)展：在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的同時(shí)減少對資源的消耗，保持生態(tài)的平衡，使人類社會(huì)得以健康、持續(xù)地發(fā)展。

可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的基點(diǎn)就是使經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度與自然界的再生能力相適應(yīng)。在可持續(xù)發(fā)展的前提下，必須通過現(xiàn)代維修工程技術(shù)使產(chǎn)品得以再利用，從而延長其使用壽命，以達(dá)到最大限度地利用資源、保護(hù)資源及維持生態(tài)平衡的目的。

傳統(tǒng)維修的概念：維持和恢復(fù)設(shè)備的額

定狀態(tài)及確定和評(píng)估其實(shí)際狀態(tài)的措施。

1、維修與可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系

工業(yè)化進(jìn)程的加速使得人類面臨越來越嚴(yán)重的資源與環(huán)境問題。60～70年代西方工業(yè)化國家采取鼓勵(lì)消費(fèi)與投資的政策以刺激經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,產(chǎn)品的更新周期越來越短。二次大戰(zhàn)前，工業(yè)化國家的產(chǎn)品更新周期約為40年，60年代中期縮短為20年到70年代又縮短為10年，目前僅為3～5年甚至更短。為了增加固定資產(chǎn)更新的資金來源，工業(yè)化國家普遍采用固定資產(chǎn)加速折舊的政策，不斷縮短固定資產(chǎn)的使用年限。以美國為例，60年代初將設(shè)備的折舊年限由15～20年縮短為12年，70年代初則縮短為10年左右，80年代中期又進(jìn)一步縮短為3～10年。其它工業(yè)化國家的設(shè)備折舊年限大體為7年左右。

更新周期的加快意味著產(chǎn)品壽命的縮短，而產(chǎn)品壽命的縮短則意味著更多的資源需求。據(jù)統(tǒng)計(jì)，造成全球環(huán)境污染的排放物中有70%來自制造業(yè)，每年產(chǎn)生的無害及有害廢物分別達(dá)到數(shù)十億噸和數(shù)億噸，僅報(bào)廢的汽車就達(dá)數(shù)千萬輛。無節(jié)制地發(fā)展使得地球上的資源迅速枯竭，生態(tài)急劇惡化，人類社會(huì)的發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

我國的GDP大約占世界總量的4%，但是卻消耗了世界石油的7.4%，鋼材的27%，水泥的40%，氧化鋁的20%。每創(chuàng)造一美元的GDP,我國消耗的煤、電等能源是美國的4.3倍、德國和法國的7.7倍、日本的11.5倍；我國萬元GDP用水量是美國的近10倍、日本的24倍。發(fā)展過程中對環(huán)境的影響，要消耗所創(chuàng)造GDP的7%。而我國人均耕地、淡水、森林、石油和天然氣分別只有世界平均水平的1/3、1/4、1/5、1/10和1/22。產(chǎn)品單耗與國際水平的比較如下表所示：

2003年8月由2000多位科學(xué)家參加的國家2020年中長期經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃得出的結(jié)論是：改革開放20年，我國用能源消耗翻一番支撐了GDP翻兩番。到2020年，要實(shí)現(xiàn)GDP再翻兩番的目標(biāo)，如繼續(xù)依靠能源消耗翻一番來支撐，我國的能源將消耗殆盡。因此，能源與資源不足將成為制約我國經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的根本因素。

2、現(xiàn)代維修的內(nèi)涵：現(xiàn)代維修由檢查、預(yù)防維修和改善維修構(gòu)成。1)、改善維修：

改善維修具有以下特征：

(1)改變原有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)模式，以適應(yīng)產(chǎn)品改型（再制造）及改進(jìn)（現(xiàn)代化改裝）的需要；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多功能化；注重產(chǎn)品的可靠性、維修性設(shè)計(jì)。工業(yè)化國家在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)已開始注意其再利用性及零部件的再制造性，認(rèn)為設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)僅考慮一次性使用是不夠的。這里所謂的再利用性，就是指產(chǎn)品在其初次制造之后產(chǎn)生的得以繼續(xù)利用的潛在能力，是通過改善維修及再制造工程加以保證的。

(2)利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，如機(jī)電一體化技術(shù)、計(jì)算機(jī)科學(xué)技術(shù)、材料科學(xué)、可靠性工程技術(shù)、系統(tǒng)工程學(xué)等方面的最新研究成果，對產(chǎn)品進(jìn)行現(xiàn)代化改裝，使其在技術(shù)進(jìn)步、節(jié)能、節(jié)材的前提下達(dá)到減少環(huán)境污染、延長使用壽命的目的。

目前歐盟國家已著手制訂新的、統(tǒng)一的維修標(biāo)準(zhǔn)，改善維修就是其重要的內(nèi)容。

2)、再制造工程：

再制造工程是利用以再制造表面工程技術(shù)及其它先進(jìn)的成型技術(shù)為代表的再制造成型技術(shù)對原有設(shè)備零部件進(jìn)行再制造，形成再制造產(chǎn)品。這種再制造產(chǎn)品可以重新用于新的機(jī)器設(shè)備，經(jīng)再制造制備的零部件性能優(yōu)于原零部件本體材料性能，不但可以使原有零部件的尺寸、形狀得以恢復(fù)，而且可以通過再制造技術(shù)使其可靠性、耐用壽命及其它一些性能得到提高?，F(xiàn)代維修工程的目標(biāo)是在費(fèi)用優(yōu)化的基礎(chǔ)上達(dá)到最大限度地提高資源利用率，減少廢物的產(chǎn)生及對環(huán)境的污染。這種對產(chǎn)品的再利用與傳統(tǒng)的循環(huán)利用的差別在于：

前者是對舊設(shè)備及零部件通過高新技術(shù)進(jìn)行現(xiàn)代化改裝或再制造以形成新的產(chǎn)品，耗能、耗材極少且極少產(chǎn)生新的廢料，不僅可以延長其使用壽命，而且可以影響產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，提高其技術(shù)性能；后者（如廢舊設(shè)備及零部件的回爐冶煉）則是在消耗大量資源并污染環(huán)境的條件下重新利用原有的材料，其產(chǎn)品也僅僅是需進(jìn)一步加工的初級(jí)原材料而已。

可持續(xù)發(fā)展的理念就是在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的同時(shí)減少對資源的消耗，保持生態(tài)的平衡，使人類社會(huì)得以健康、持續(xù)地發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的基點(diǎn)就是使經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度與自然界的再生能力相適應(yīng)。在可持續(xù)發(fā)展的前提下，必須通過現(xiàn)代維修工程技術(shù)使產(chǎn)品得以再利用，從而延長其使用壽命，以達(dá)到最大限度地利用資源、保護(hù)資源及維