上海光明乳業(yè)股份有限公司績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告（匯編）

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績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目

中期報(bào)告（詳細(xì)版）中期報(bào)告的組成戰(zhàn)略理解報(bào)告整體運(yùn)作現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告組織診斷報(bào)告現(xiàn)有績(jī)效指標(biāo)體系評(píng)估報(bào)告績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則報(bào)告中期報(bào)告由下列五份報(bào)告組成本次會(huì)議的目的本次會(huì)議的目的：確認(rèn)項(xiàng)目組對(duì)光明乳業(yè)戰(zhàn)略的理解，評(píng)估光明乳業(yè)整體運(yùn)作現(xiàn)狀，評(píng)估組織能力，評(píng)估現(xiàn)有績(jī)效指標(biāo)體系，建議光明乳業(yè)未來(lái)績(jī)效體系設(shè)計(jì)原則，為下一步制定切實(shí)可行的績(jī)效管理和薪資體系提供依據(jù)現(xiàn)在理解企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理模式1績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)2薪資體系設(shè)計(jì)3w1w2w4w3w5w6w7已完成的工作——關(guān)鍵崗位訪談關(guān)鍵崗位訪談一覽（共計(jì)訪談135人）上海光明乳業(yè)股份有限公司首席研究員戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦行政后勤部市場(chǎng)部審計(jì)部采購(gòu)部工程部信息中心技術(shù)中心保鮮產(chǎn)品事業(yè)部瓶袋奶事業(yè)部可的便利店有限公司廣州事業(yè)部奶牛事業(yè)部物流事業(yè)部工業(yè)原料事業(yè)部常溫產(chǎn)品事業(yè)部黃油干酪事業(yè)部奶粉事業(yè)部王佳芬、呂公良、張華富1人2人5人4人3人1人4人1人1人3人3人3人乳品二廠杭州銷售分公司/代表處11人10人8人7人7人 8人9人 6人4人5人15人11人已完成的工作——組織診斷問卷調(diào)研其他關(guān)鍵崗位問卷調(diào)研向總部及各事業(yè)部未參加訪談的關(guān)鍵崗位人員發(fā)放調(diào)研問卷，了解其關(guān)于戰(zhàn)略、組織、流程和薪資等方面問題的看法組織診斷問卷（ODS）調(diào)研總部及各事業(yè)部關(guān)鍵崗位ODS調(diào)研（發(fā)放問卷111份，回收110份，有效問卷109份）上海光明乳業(yè)股份有限公司乳品二廠ODS調(diào)研（發(fā)放問卷80份，回收80份，有效問卷70份）光明乳業(yè)設(shè)在杭州的銷售分公司和銷售辦事處ODS調(diào)研（發(fā)放問卷20份，回收19份，有效問卷19份）已完成的工作——座談光明乳業(yè)發(fā)展歷程座談(12/03/2002）光明乳業(yè)總部及各事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略座談（12/04/2002）畢博管理咨詢績(jī)效管理體系方法論介紹及座談（12/09/2002）上海光明乳業(yè)股份有限公司

績(jī)效管理改進(jìn)項(xiàng)目

整體運(yùn)作評(píng)估報(bào)告總體診斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應(yīng)鏈配合問題分析和建議質(zhì)量管理問題分析和建議組織和績(jī)效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進(jìn)建議目錄總體診斷結(jié)果顯示，光明乳業(yè)在戰(zhàn)略協(xié)同、供應(yīng)鏈配合、組織和績(jī)效、質(zhì)量管理和管理流程方面問題較突出，應(yīng)是關(guān)注的重點(diǎn)總體診斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)同供應(yīng)鏈配合質(zhì)量管理組織和績(jī)效管理流程數(shù)據(jù)來(lái)源：畢博咨詢公司訪談?wù)L談中問題提及人次數(shù)匯總資源共享，用全國(guó)資源做全國(guó)市場(chǎng)縱向一體化提高競(jìng)爭(zhēng)壁壘，提高整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)力用明確的組織定位和完善的績(jī)效體系保證公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)質(zhì)量是光明乳業(yè)的生命擁有國(guó)際一流企業(yè)通常具備的管理水平

但事業(yè)部之間的協(xié)同在銷售渠道/網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張、物流資源共享等方面沒有得到充分的發(fā)揮但整體供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的溝通合作在新產(chǎn)品開發(fā)、銷售預(yù)測(cè)/生產(chǎn)、配送規(guī)劃等方面沒有做到整體優(yōu)化 但由于公司持續(xù)高速發(fā)展與變革在組織、人員、績(jī)效管理方面不斷提出新的挑戰(zhàn)，如何持續(xù)地針對(duì)變革及發(fā)展不斷完善組織、人員及績(jī)效管理工作,成為最迫切的問題之一但質(zhì)量管理的執(zhí)行在成本和質(zhì)量發(fā)生沖突時(shí)，是否真正將質(zhì)量放在戰(zhàn)略性高度但在缺乏流程負(fù)責(zé)人，流程與組織發(fā)展不同步更新阻礙了溝通和決策供應(yīng)鏈配合戰(zhàn)略協(xié)同組織和績(jī)效質(zhì)量管理目標(biāo)問題管理流程主要問題集中在以下五個(gè)方面總體診斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應(yīng)鏈配合問題分析和建議質(zhì)量管理問題分析和建議組織和績(jī)效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進(jìn)建議目錄問題概述問題歸類各事業(yè)部銷售通路獨(dú)立發(fā)展，交叉銷售規(guī)則不明銷售通路共享各事業(yè)部都各自開發(fā)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)地域擴(kuò)張銷售協(xié)同銷售支持共享地區(qū)、產(chǎn)品事業(yè)部配合在同一銷售區(qū)域內(nèi)支持性職能都沒有共享沖貨，產(chǎn)品的銷售常沖擊光明的其它產(chǎn)品已有的運(yùn)輸/配送網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置沒有經(jīng)過配送成本/制造成本的精確計(jì)算整體配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃三大主營(yíng)事業(yè)部的運(yùn)輸、配送資源沒有有效的整合運(yùn)輸資源共享物流協(xié)同運(yùn)輸路線/配載優(yōu)化城區(qū)運(yùn)輸/配送路線未完全優(yōu)化，空載和徒勞往返需減少長(zhǎng)期信息系統(tǒng)規(guī)劃各部門都制定自身的長(zhǎng)期信息系統(tǒng)規(guī)劃事業(yè)部間的數(shù)據(jù)沒有共享系統(tǒng)，整合有困難數(shù)據(jù)共享IT人員支持較難滿足各事業(yè)部的服務(wù)要求信息系統(tǒng)協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同問題歸納公司有整體的戰(zhàn)略，但對(duì)各事業(yè)部發(fā)展的自由度和互相之間的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系沒有明確的定義，導(dǎo)致各事業(yè)部都以增加盈利、擴(kuò)大規(guī)模為目的，協(xié)同效應(yīng)沒有得到充分發(fā)揮，具體體現(xiàn)在以下不足：戰(zhàn)略協(xié)同問題提及頻率提及該問題的總?cè)藬?shù)其中T層其中MS層銷售網(wǎng)絡(luò)地域擴(kuò)張銷售通路共享地區(qū)產(chǎn)品事業(yè)部配合銷售支持共享運(yùn)輸資源共享整體配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃運(yùn)輸路線/配載優(yōu)化承運(yùn)商選擇長(zhǎng)期信息系統(tǒng)規(guī)劃數(shù)據(jù)共享IT人員支持?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)源：畢博咨詢公司訪談?wù)魇聵I(yè)部都各自開發(fā)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有充分利用其它事業(yè)部的資源問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）銷售網(wǎng)絡(luò)地域擴(kuò)張各事業(yè)部在各區(qū)域分別設(shè)立自己的分公司、辦事處在其他地區(qū)的擴(kuò)張，各事業(yè)部自己規(guī)劃，不是采用區(qū)域整體規(guī)劃的方法拓展戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－銷售協(xié)同整合公司的營(yíng)銷資源，統(tǒng)一規(guī)劃銷售拓展及渠道建設(shè)，分別設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部與銷售事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品由銷售事業(yè)部統(tǒng)一銷售最佳實(shí)踐各事業(yè)部銷售通路獨(dú)立發(fā)展，交叉銷售規(guī)則不明銷售通路共享常溫事業(yè)部想利用保鮮事業(yè)部擁有的現(xiàn)代商超通路進(jìn)行產(chǎn)品促銷，卻無(wú)法得到理貨員的貫徹執(zhí)行，效果有限；平日里保鮮的理貨員也并不幫助整理同一商場(chǎng)內(nèi)的常溫產(chǎn)品的排面和清潔無(wú)法真正達(dá)到光明常溫產(chǎn)品在現(xiàn)代商超通路中銷售的目的保鮮產(chǎn)品在較偏遠(yuǎn)的外圍地區(qū)自行開發(fā)經(jīng)銷商銷售，卻并沒有很好的利用常溫事業(yè)部的經(jīng)銷商通過整合和利用原有渠道、銷售新產(chǎn)品、節(jié)約渠道費(fèi)用；向原有顧客銷售公司的新產(chǎn)品；整合公司的營(yíng)銷資源，統(tǒng)一規(guī)劃銷售拓展及渠道建設(shè)事業(yè)部間有沖貨等現(xiàn)象存在，產(chǎn)品的銷售常沖擊光明的其它產(chǎn)品問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）地區(qū)、產(chǎn)品事業(yè)部配合廣州事業(yè)部采用低價(jià)策略向其它省市沖貨總部對(duì)其少有約束，沒有明確的協(xié)調(diào)產(chǎn)品的促銷有時(shí)并沒有很好的打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，反而對(duì)光明的其它產(chǎn)品造成沖擊各事業(yè)部都以增加盈利，擴(kuò)大規(guī)模為目的，盡量的完成短期的銷售指標(biāo)，而并不考慮其它產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－銷售協(xié)同統(tǒng)一規(guī)劃各區(qū)域的銷售資源；監(jiān)控營(yíng)銷資源的使用方向；建設(shè)產(chǎn)品的銷售地圖，明確銷售區(qū)域劃分；與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換；建立清晰的市場(chǎng)價(jià)格體系；集中處理銷售訂單最佳實(shí)踐在同一銷售區(qū)域內(nèi)支持性職能都沒有共享銷售支持共享我們地區(qū)辦事處的員工要辦理人事手續(xù)，其它事業(yè)部的人力資源卻出于費(fèi)用、成本考慮而并不代辦，造成很大麻煩，還要周折回上海處理我們地區(qū)辦事處的員工的工資要比其他事業(yè)部萬(wàn)幾天拿到工資，因?yàn)槲覀冊(cè)诋?dāng)?shù)貨]有自己的人事管理，要通過其他事業(yè)部轉(zhuǎn)建立共享服務(wù)中心為各個(gè)業(yè)務(wù)單元提供支持性服務(wù)；利用信息技術(shù)來(lái)管理共享服務(wù)中心問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－物流協(xié)同最佳實(shí)踐已有的運(yùn)輸/配送網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置沒有經(jīng)過配送成本/制造成本的精確計(jì)算整體配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃全國(guó)資源網(wǎng)絡(luò)（工廠、奶源、配送中心等）在布點(diǎn)規(guī)劃時(shí)，物流部門參與不足與銷售、生產(chǎn)的溝通不充分，數(shù)據(jù)/信息不透明，導(dǎo)致物流無(wú)法作預(yù)先準(zhǔn)備銷售地域與物流配送地域的規(guī)劃需要重新研究，使整體運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和制造成本最優(yōu)化建立跨職能的團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行公司長(zhǎng)期的資源網(wǎng)絡(luò)；資源網(wǎng)絡(luò)的制定是基于公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的三大主營(yíng)事業(yè)部的運(yùn)輸、配送資源沒有有效的整合運(yùn)輸資源共享物流對(duì)三大主營(yíng)事業(yè)部的客戶訂單分別處理，配送和運(yùn)輸分別處理城區(qū)配送車輛等資產(chǎn)沒有資產(chǎn)利用率的統(tǒng)計(jì)某些運(yùn)輸車輛可以更充分的利用，例如：不要用送奶車收奶瓶，而用于其它商品的配送等統(tǒng)一處理訂單，根據(jù)訂單要求，運(yùn)輸資源現(xiàn)狀合理安排；利用信息技術(shù)優(yōu)化運(yùn)輸資源安排，以提高資產(chǎn)效率；資產(chǎn)采購(gòu)時(shí)比較外購(gòu)與外包的成本；及時(shí)出售、出租閑置資產(chǎn)；建立固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)以了解固定資產(chǎn)的物理信息，財(cái)務(wù)信息及使用信息，維護(hù)信息問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－物流協(xié)同最佳實(shí)踐原有承運(yùn)商選擇和評(píng)估制度不嚴(yán)密承運(yùn)商選擇原有承運(yùn)商選擇、定價(jià)等把控、制約和管理不嚴(yán)，整個(gè)過程不透明運(yùn)輸成本很高，但公司規(guī)定必須使用物流事業(yè)部的服務(wù)建立承運(yùn)商數(shù)據(jù)庫(kù)，合并承運(yùn)商；建立跨職能團(tuán)隊(duì)來(lái)設(shè)定承運(yùn)商選擇標(biāo)準(zhǔn)及選擇流程；與承運(yùn)商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系；定期評(píng)估承運(yùn)商的表現(xiàn)，并對(duì)承運(yùn)商進(jìn)行評(píng)級(jí)；與承運(yùn)商一起工作，降低承運(yùn)上的成本，幫助承運(yùn)商提高服務(wù)質(zhì)量城區(qū)運(yùn)輸/配送路線未完全優(yōu)化，空載和徒勞往返需減少運(yùn)輸路線/配載優(yōu)化缺少數(shù)據(jù)基礎(chǔ)（路線、運(yùn)輸時(shí)間、訂單發(fā)生頻率等）進(jìn)行運(yùn)輸路線的優(yōu)化計(jì)算利用高級(jí)物流計(jì)劃系統(tǒng)來(lái)優(yōu)化運(yùn)輸路線安排各部門都制定自身的長(zhǎng)期信息系統(tǒng)規(guī)劃問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）長(zhǎng)期信息系統(tǒng)規(guī)劃原則上各個(gè)事業(yè)部的信息系統(tǒng)規(guī)劃由總部統(tǒng)一制定，但事實(shí)上每個(gè)事業(yè)部都在自己建立信息系統(tǒng)公司信息部不了解我們的需求戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－信息系統(tǒng)協(xié)同建立跨職能的團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行公司長(zhǎng)期的信息系統(tǒng)規(guī)劃；信息系統(tǒng)規(guī)劃的制定是基于公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的；將通用的信息系統(tǒng)規(guī)劃實(shí)施納入公司的整體信息規(guī)劃最佳實(shí)踐事業(yè)部間的數(shù)據(jù)沒有共享系統(tǒng)，整合有困難數(shù)據(jù)共享在實(shí)施ERP之前，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程沒有充分的研究物流部門很難從ERP系統(tǒng)中應(yīng)用數(shù)據(jù)建立跨職能的團(tuán)隊(duì)來(lái)持續(xù)改進(jìn)公司的業(yè)務(wù)流程；根據(jù)業(yè)務(wù)需求特點(diǎn)來(lái)定義信息系統(tǒng)功能；通過信息技術(shù)來(lái)提高流程效率，降低流程風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)定部門的數(shù)據(jù)共享權(quán)限；記錄并分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)向知識(shí)的轉(zhuǎn)化，自動(dòng)化地實(shí)現(xiàn)決策支持外包公司的IT服務(wù)；與市場(chǎng)上的IT服務(wù)提供商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系較難滿足各事業(yè)部的服務(wù)要求IT人員支持總部IT部門人員太少，一旦有問題發(fā)生，很難依賴他人解決問題戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納事業(yè)部銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張、分銷渠道共享戰(zhàn)略協(xié)同不充分改進(jìn)建議各事業(yè)部都以增加盈利、擴(kuò)大規(guī)模為目的，沒有圍繞整體戰(zhàn)略制定局部戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)沒有明確的責(zé)任部門進(jìn)行管理，往往上升到最高決策層協(xié)調(diào)僅簡(jiǎn)單考核銷量而沒有結(jié)合渠道銷售考核沒有明確的整體地域擴(kuò)張?jiān)瓌t在明確保鮮事業(yè)部與常溫事業(yè)部的合作中是作為現(xiàn)代商超渠道的提供者的前提下確定相應(yīng)的合作方式和考核辦法如通過物流配合控制貨物的流向考核由現(xiàn)代商超渠道獲得的銷售收入制定明確的地域擴(kuò)張?jiān)瓌t、方法及組織支持在區(qū)域內(nèi)共享支持性的資源，如人事管理、會(huì)計(jì)等設(shè)立區(qū)域負(fù)責(zé)人將各主營(yíng)事業(yè)部集中進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張論證更進(jìn)一步可考慮基于總部的支持共享服務(wù)中心，如建立人事共享服務(wù)中心，更加專業(yè)化的管理整個(gè)公司的人事服務(wù)工組，包括對(duì)總部技術(shù)中心等職能部門、各事業(yè)部及區(qū)域的人事服務(wù)，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納事業(yè)部物流資源和整體供應(yīng)鏈規(guī)劃戰(zhàn)略協(xié)同不充分改進(jìn)建議全國(guó)資源網(wǎng)絡(luò)（工廠、奶源、配送中心和銷售區(qū)域等）布點(diǎn)規(guī)劃決策時(shí)各環(huán)節(jié)部門的配合不夠銷售、生產(chǎn)、物流等各環(huán)節(jié)的信息和數(shù)據(jù)不透明，溝通不充分，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累不夠(例如：物流資產(chǎn)利用率、運(yùn)輸路線運(yùn)量統(tǒng)計(jì)等）物流資源分布在業(yè)務(wù)事業(yè)部和物流事業(yè)部，無(wú)法完整整合物流對(duì)三大主營(yíng)事業(yè)部的客戶訂單分別處理，配送和運(yùn)輸分別處理建立運(yùn)輸資產(chǎn)使用狀況的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，積累數(shù)據(jù)，記錄資產(chǎn)利用率嚴(yán)格執(zhí)行新制定的承運(yùn)商選擇和評(píng)估制度（招投標(biāo)形式，資質(zhì)審核、定價(jià)由不同部分負(fù)責(zé),詳見附錄承運(yùn)商選擇、評(píng)估流程）進(jìn)行經(jīng)濟(jì)配送的配送網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，需花精力區(qū)分各項(xiàng)物流成本，考慮制造成本、產(chǎn)品特性、銷售集中度等各方面因素，進(jìn)行計(jì)算和配送路線的重新規(guī)劃建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)，從基層收集和積累數(shù)據(jù)，為做好分析和優(yōu)化打下基礎(chǔ)物流資產(chǎn)共享，例如瓶袋奶的小冷庫(kù)同時(shí)作為保鮮產(chǎn)品的區(qū)域配送站等物流部參與新建工廠、配送中心等規(guī)劃，計(jì)算和考慮整體供應(yīng)鏈成本最優(yōu)化戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納信息系統(tǒng)規(guī)劃中戰(zhàn)略協(xié)同不充分改進(jìn)建議完善信息技術(shù)整體規(guī)劃的流程由總部信息部通過對(duì)公司未來(lái)戰(zhàn)略的理解，在充分了解各事業(yè)部和職能部門短期和中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上結(jié)合自身對(duì)信息技術(shù)發(fā)展前景的了解，形成公司整體的信息技術(shù)規(guī)劃方案由總部信息部統(tǒng)一管理和調(diào)配信息技術(shù)資源（詳細(xì)見附錄信息系統(tǒng)規(guī)劃流程）信息技術(shù)規(guī)劃成本效益分析決策根據(jù)規(guī)劃進(jìn)行信息系統(tǒng)建設(shè)信息部戰(zhàn)略規(guī)劃部/職能部門/事業(yè)部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展戰(zhàn)略事業(yè)部業(yè)務(wù)策略職能部門業(yè)務(wù)需求參與信息系統(tǒng)建設(shè)對(duì)分散投資可能造成的未來(lái)系統(tǒng)整合的復(fù)雜性和有效性認(rèn)識(shí)不足業(yè)務(wù)部門和信息部門沒有明確長(zhǎng)遠(yuǎn)支持系統(tǒng)需求，并以此為依據(jù)制定前瞻性系統(tǒng)規(guī)劃戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議總體診斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應(yīng)鏈配合問題分析和建議質(zhì)量管理問題分析和建議組織和績(jī)效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進(jìn)建議目錄問題概述問題歸類研發(fā)選題缺乏對(duì)市場(chǎng)因素和經(jīng)濟(jì)效益的量化分析研發(fā)選題市場(chǎng)部和研發(fā)部有各自的新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品定位產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)產(chǎn)品定位與原有產(chǎn)品定位類似產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)沒有充分考慮運(yùn)輸要求銷售預(yù)測(cè)的波動(dòng)影響運(yùn)輸排程，不利于與承包商的雙贏銷售預(yù)測(cè)對(duì)運(yùn)輸?shù)挠绊戜N售預(yù)測(cè)的波動(dòng)對(duì)生產(chǎn)排程影響較大，為趕時(shí)間向質(zhì)量妥協(xié)銷售預(yù)測(cè)對(duì)生產(chǎn)的影響銷售預(yù)測(cè)對(duì)庫(kù)存的影響銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確導(dǎo)致庫(kù)存增加，通過促銷降低庫(kù)存市場(chǎng)信息反饋市場(chǎng)信息獲得手段不完善市場(chǎng)活動(dòng)審批庫(kù)存盤點(diǎn)庫(kù)存策略倉(cāng)庫(kù)利用供應(yīng)鏈配合問題歸納縱向一體化提高了組織的復(fù)雜度，但是由于考核和激勵(lì)的對(duì)象偏重局部環(huán)節(jié)，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)都在追求局部?jī)?yōu)化，損害了整體供應(yīng)鏈的效率，具體體現(xiàn)在以下幾方面需求預(yù)測(cè)市場(chǎng)營(yíng)銷庫(kù)存管理制定促銷計(jì)劃時(shí)，沒有充分考慮工廠的產(chǎn)能促銷計(jì)劃對(duì)庫(kù)存的影響總部市場(chǎng)部和事業(yè)部市場(chǎng)部職能劃分不清市場(chǎng)活動(dòng)審批層級(jí)過多，拖延市場(chǎng)反映速度市場(chǎng)部職能劃分存貨盤點(diǎn)不嚴(yán)格，事業(yè)部參與不夠配送、再訂貨原則沒有優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)利用情況的科學(xué)性未做研究供應(yīng)鏈配合問題提及頻率提及該問題的總?cè)藬?shù)其中T層其中MS層新產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)選題新產(chǎn)品定位產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)銷售預(yù)測(cè)對(duì)運(yùn)輸?shù)挠绊戜N售預(yù)測(cè)對(duì)生產(chǎn)的影響銷售預(yù)測(cè)對(duì)庫(kù)存的影響促銷計(jì)劃對(duì)庫(kù)存的影響市場(chǎng)信息反饋市場(chǎng)活動(dòng)審批市場(chǎng)部職能劃分庫(kù)存盤點(diǎn)庫(kù)存策略倉(cāng)庫(kù)利用數(shù)據(jù)來(lái)源：畢博咨詢公司訪談?wù)袌?chǎng)部和研發(fā)部有各自的新產(chǎn)品開發(fā)流程問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）新產(chǎn)品開發(fā)流程技術(shù)中心和市場(chǎng)部分別有各自的新產(chǎn)品開發(fā)流程文檔供應(yīng)鏈配合問題描述－新產(chǎn)品開發(fā)組建跨部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)；參與新產(chǎn)品開發(fā)過程的各個(gè)部門都有相同的明確定義的流程，以明確各部門在整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)過程中的職責(zé)；流程中的各部門都有明確定義的信息溝通文檔最佳實(shí)踐研發(fā)選題缺乏對(duì)市場(chǎng)因素和經(jīng)濟(jì)效益的量化分析，尤其是對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求研究研發(fā)選題沒有完善新產(chǎn)品跟蹤機(jī)制，對(duì)技術(shù)中心推出的新產(chǎn)品是否有市場(chǎng)沒有考核新產(chǎn)品的開發(fā)并不對(duì)產(chǎn)生的效益負(fù)責(zé)研發(fā)功能型的新產(chǎn)品，由于無(wú)法對(duì)市場(chǎng)客戶的需求做完全的預(yù)測(cè)，因而存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。事業(yè)部都不愿貿(mào)然推出新的品種產(chǎn)品開發(fā)驗(yàn)證時(shí)，側(cè)重于產(chǎn)品性能測(cè)試，缺乏市場(chǎng)驗(yàn)證過程通過市場(chǎng)研究信息的充分利用來(lái)降低新品開發(fā)的決策風(fēng)險(xiǎn)；在新產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)階段開展針對(duì)性的市場(chǎng)研究活動(dòng)；使用市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)庫(kù)或知識(shí)庫(kù)來(lái)推動(dòng)組織的學(xué)習(xí)；在產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)過程，對(duì)產(chǎn)品的概念和原型進(jìn)行消費(fèi)者測(cè)試新產(chǎn)品定位與原有產(chǎn)品定位類似問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）新產(chǎn)品定位技術(shù)中心研發(fā)的產(chǎn)品許多都是口味的改型，沒有對(duì)功能型飲料等收益較高的產(chǎn)品作大力開發(fā)開發(fā)的產(chǎn)品與原產(chǎn)品的目標(biāo)客戶類似，沒有更多的開發(fā)針對(duì)不同類新客戶的產(chǎn)品供應(yīng)鏈配合問題描述－新產(chǎn)品開發(fā)充分利用市場(chǎng)研究信息識(shí)別消費(fèi)者的特定需求；研究消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度；根據(jù)消費(fèi)者反饋改良現(xiàn)有產(chǎn)品；通過采用新技術(shù)來(lái)開發(fā)換代型或全新的產(chǎn)品；研究新產(chǎn)品對(duì)老產(chǎn)品的市場(chǎng)替代，以合理確定新產(chǎn)品推出的時(shí)間最佳實(shí)踐產(chǎn)品包裝沒有充分考慮運(yùn)輸要求產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)例如：“六角形”包裝的飲料，在實(shí)際運(yùn)輸中會(huì)減少大約15％運(yùn)輸空間產(chǎn)品外包裝尺寸沒有考慮標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)輸各環(huán)節(jié)的要求（運(yùn)輸、搬運(yùn)、堆砌等）組建跨職能的包裝設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，將市場(chǎng)營(yíng)銷，包裝設(shè)計(jì)，物流運(yùn)輸及生產(chǎn)制造人員納入這個(gè)團(tuán)隊(duì)；綜合考慮包裝設(shè)計(jì)的整體成本而非僅考慮包裝材料成本產(chǎn)品包裝在銷售環(huán)節(jié)發(fā)生損毀，但對(duì)包裝的改善，并不重視問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)蒙牛12包包裝的箱裝產(chǎn)品十分暢銷，但光明的箱裝產(chǎn)品賣得并不好。原因在于蒙牛在箱外包裝上加了一個(gè)利于攜帶的“提手”，而光明箱裝的提手不能負(fù)載重物，十分易壞。但光明長(zhǎng)時(shí)間沒有改變包裝供應(yīng)鏈配合問題描述－新產(chǎn)品開發(fā)明確定義公司所有員工為達(dá)成消費(fèi)者滿意而應(yīng)負(fù)有的工作責(zé)任，而非僅僅要求與顧客直接接觸的員工來(lái)努力提高顧客滿意度；監(jiān)控產(chǎn)品在整個(gè)生產(chǎn)、流通消費(fèi)過程中的質(zhì)量，確保消費(fèi)者的消費(fèi)質(zhì)量；定期反饋消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的反饋信息，并及時(shí)采取必要的改善措施最佳實(shí)踐銷售預(yù)測(cè)的波動(dòng)對(duì)生產(chǎn)排程影響較大，為趕時(shí)間向質(zhì)量妥協(xié)問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）銷售預(yù)測(cè)對(duì)生產(chǎn)的影響常溫事業(yè)部月底、年底訂單較高，月初、年初回沖，使生產(chǎn)排程變動(dòng)頻繁，有時(shí)會(huì)沖擊其他正常產(chǎn)品的生產(chǎn)交貨期，有時(shí)又會(huì)積壓部分常溫產(chǎn)品在庫(kù)，更有為趕時(shí)間向質(zhì)量妥協(xié)的現(xiàn)象常溫事業(yè)部的月度銷售波動(dòng)性非常大，往往在季度內(nèi)第三個(gè)月有很大的銷量供應(yīng)鏈配合問題描述－銷售預(yù)測(cè)建立數(shù)據(jù)庫(kù)以及預(yù)測(cè)方法來(lái)進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)；采集零售終端的數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)銷售的變動(dòng)；與分銷商一起制定短期銷售計(jì)劃；縮短生產(chǎn)計(jì)劃的提前期，以滿足市場(chǎng)銷售變動(dòng)；供應(yīng)鏈信息透明，來(lái)減少供應(yīng)鏈中的誤差放大最佳實(shí)踐制定促銷計(jì)劃時(shí)，沒有充分考慮工廠的產(chǎn)能促銷計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)的影響某些促銷計(jì)劃提前通知期短，工廠為生產(chǎn)促銷產(chǎn)品而打亂其他產(chǎn)品交貨計(jì)劃，影響了其他產(chǎn)品訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨，甚至因超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)影響產(chǎn)品的質(zhì)量通過定期舉行由銷售、生產(chǎn)規(guī)劃人員共同參加的銷售運(yùn)營(yíng)會(huì)議，合理制定銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確導(dǎo)致庫(kù)存增加，通過促銷降低庫(kù)存銷售預(yù)測(cè)對(duì)庫(kù)存的影響為了處理過多的壓貨，以及完成年度銷售指標(biāo)，銷售就不得已采取促銷行為，這提高了銷售費(fèi)用，也影響了經(jīng)銷商的信心銷售預(yù)測(cè)的波動(dòng)影響運(yùn)輸排程，不利于與承包商的雙贏問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）銷售預(yù)測(cè)對(duì)運(yùn)輸?shù)挠绊戦L(zhǎng)途運(yùn)輸采用外包形式，銷售，尤其是常溫產(chǎn)品的銷售波動(dòng)較大，不利于與承運(yùn)商形成“雙贏”的合作供應(yīng)鏈配合問題描述－銷售預(yù)測(cè)銷售物流整體外包，外包商綜合考慮倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、庫(kù)間調(diào)撥的物流成本；銷售預(yù)測(cè)信息及時(shí)通知物流部門，保證物流環(huán)節(jié)的運(yùn)輸能力安排最佳實(shí)踐市場(chǎng)信息獲得手段不完善問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）市場(chǎng)信息反饋對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、消費(fèi)者的需求，市場(chǎng)部主要是通過調(diào)研報(bào)告獲得對(duì)于各區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況只通過不定期的個(gè)人溝通的方式獲得各地市場(chǎng)信息沒有及時(shí)反映到總部市場(chǎng)部，無(wú)法根據(jù)各區(qū)域/城市不同的競(jìng)爭(zhēng)狀況制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略供應(yīng)鏈配合問題描述－市場(chǎng)營(yíng)銷選擇外部市場(chǎng)信息提供商提供研究信息，鼓勵(lì)企業(yè)員工反饋市場(chǎng)信息；通過信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)了解消費(fèi)者信息最佳實(shí)踐銷售人員不注重及時(shí)與市場(chǎng)部溝通客戶的需求變化市場(chǎng)信息反饋銷售人員對(duì)客戶更直觀的了解，但對(duì)客戶需求的變化反饋不多明確定義一線銷售人員的職責(zé)是服務(wù)客戶，提高客戶滿意度，持續(xù)監(jiān)控市場(chǎng)及顧客期望的變動(dòng)，教育銷售人員從關(guān)注銷售轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)顧客需求的關(guān)注市場(chǎng)活動(dòng)審批層級(jí)過多，拖延市場(chǎng)反映速度問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）市場(chǎng)活動(dòng)審批市場(chǎng)活動(dòng)的審批層級(jí)過多，需要經(jīng)過區(qū)域銷售、事業(yè)部銷售部、事業(yè)部市場(chǎng)部、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、總部市場(chǎng)部層層審批，時(shí)間拖延，喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，無(wú)法及時(shí)推出有針對(duì)性的市場(chǎng)促銷活動(dòng)銷售人員提交促銷計(jì)劃的時(shí)間非常倉(cāng)促供應(yīng)鏈配合問題描述－市場(chǎng)營(yíng)銷明確市場(chǎng)推廣活動(dòng)的審批流程及預(yù)算；授權(quán)一線經(jīng)理適當(dāng)?shù)臋C(jī)動(dòng)權(quán)；提高計(jì)劃外活動(dòng)的審批層次，明確各種類型促銷活動(dòng)計(jì)劃提交的提前期最佳實(shí)踐總部市場(chǎng)部和事業(yè)部市場(chǎng)部職能劃分不清市場(chǎng)部職能劃分各層級(jí)市場(chǎng)職能劃分不清晰，事業(yè)部制下兩級(jí)市場(chǎng)部在促銷活動(dòng)籌劃方面不協(xié)調(diào)存貨盤點(diǎn)不嚴(yán)格，事業(yè)部參與不夠問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）庫(kù)存盤點(diǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)部只在年中和年末做存貨實(shí)物的盤點(diǎn)平時(shí)的月度存貨盤點(diǎn)工作由物流事業(yè)部負(fù)責(zé)，但只是物流事業(yè)部在自己檢查自己的工作，擁有存貨的事業(yè)部沒有參與盤點(diǎn)工作曾經(jīng)在南京發(fā)生帳實(shí)不符的事情供應(yīng)鏈配合問題描述－庫(kù)存管理最佳實(shí)踐配送、再訂貨原則沒有優(yōu)化庫(kù)存策略可的的各類商品未從客戶訂單滿足度、訂貨頻率、安全庫(kù)存等方面結(jié)合考慮，并計(jì)算合理的配送量和送貨頻率常溫產(chǎn)品從采購(gòu)到生產(chǎn)、交貨周期長(zhǎng)，在制品、庫(kù)存資金占用比較大，需作詳細(xì)研究由財(cái)務(wù)及倉(cāng)儲(chǔ)管理人員共同進(jìn)行庫(kù)存盤點(diǎn)；由財(cái)務(wù)人員制定庫(kù)存盤點(diǎn)計(jì)劃；不定期或定期進(jìn)行抽樣盤點(diǎn)定期進(jìn)行庫(kù)存分析；綜合計(jì)算庫(kù)存、配送成本，持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化分析倉(cāng)庫(kù)利用情況的科學(xué)性未做研究問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）倉(cāng)庫(kù)利用倉(cāng)庫(kù)擴(kuò)建一方面是由于業(yè)務(wù)量增加、地域擴(kuò)張，但是倉(cāng)儲(chǔ)面積不斷擴(kuò)大，背后是否存在存貨量不合理的現(xiàn)象值得研究瓶袋奶的小冷庫(kù)也可用于其他保鮮產(chǎn)品的冷藏和小范圍配送中心供應(yīng)鏈配合問題描述－庫(kù)存管理最佳實(shí)踐定期進(jìn)行存貨分析，識(shí)別緩移呆滯庫(kù)存。根據(jù)中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)規(guī)劃，合理制定倉(cāng)庫(kù)的投資規(guī)劃；保持適當(dāng)?shù)淖杂泻妥赓U倉(cāng)庫(kù)的比例供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納新產(chǎn)品開發(fā)和包裝設(shè)計(jì)中市場(chǎng)部、研發(fā)部和物流部的配合不充分改進(jìn)建議沒有完善新產(chǎn)品跟蹤機(jī)制，沒有明確的負(fù)責(zé)部門各事業(yè)部考核的指標(biāo)較注重短期的效益，如利潤(rùn)和銷售收入等；事業(yè)部不愿意承擔(dān)研發(fā)真正的功能型新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的要求，在外包裝設(shè)計(jì)沒有充分考慮后期運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)要求由總部市場(chǎng)部來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)新產(chǎn)品的開發(fā)由財(cái)務(wù)部、事業(yè)部市場(chǎng)部和銷售部、生產(chǎn)部及技術(shù)中心共同參與在產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)時(shí)也應(yīng)該聽取物流事業(yè)部從專業(yè)運(yùn)輸儲(chǔ)存的角度提出的意見和建議完善新產(chǎn)品的研發(fā)流程，形成統(tǒng)一的新產(chǎn)品開發(fā)的流程文檔，確保各部門都對(duì)整個(gè)過程有共同的理解，了解每個(gè)部門的職責(zé)提出新品研發(fā)需求可行性研究立項(xiàng)/研發(fā)消費(fèi)者測(cè)試生產(chǎn)、物流、市場(chǎng)、銷售參與批量生產(chǎn)/銷售新產(chǎn)品跟蹤產(chǎn)品改良（包括包裝）原因問題歸納銷售預(yù)測(cè)中銷售、生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)的配合不充分改進(jìn)建議作為整個(gè)供應(yīng)鏈的啟動(dòng)環(huán)節(jié)，人為的銷售波動(dòng)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的波動(dòng)，帶來(lái)極大的不穩(wěn)定性注重銷售結(jié)果的考核，對(duì)銷售需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性考核不夠，對(duì)銷售結(jié)果的構(gòu)成（促銷銷售，常規(guī)銷售）區(qū)分不明確，導(dǎo)致為完成指標(biāo)的銷售短期行為。在壓貨過多時(shí)，就不得已采取促銷行為，這提高了銷售費(fèi)用，降低了利潤(rùn)銷售收入的季度考核及獎(jiǎng)金，導(dǎo)致銷售人員為完成指標(biāo)的銷售虛增和反沖沒有將銷售、營(yíng)銷活動(dòng)、生產(chǎn)作為企業(yè)內(nèi)部相互緊密關(guān)聯(lián)的整體來(lái)對(duì)待，銷售部門僅關(guān)注銷量的提高取消或適當(dāng)降低季度考核的權(quán)重適當(dāng)增加對(duì)銷售過程的考核，降低銷售收入的考核權(quán)重，將銷售收入的工作重心從沖銷量轉(zhuǎn)向?qū)︿N售過程的關(guān)注增加需求計(jì)劃準(zhǔn)確性的考核：區(qū)分各次促銷的目的并統(tǒng)計(jì)促銷產(chǎn)生的銷售收入占整個(gè)銷售收入的百分比，積累數(shù)據(jù)，分析原因供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納市場(chǎng)營(yíng)銷中各級(jí)市場(chǎng)部和銷售部配合不充分改進(jìn)建議銷售人員定期的反饋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的制度和流程沒有被很好的執(zhí)行市場(chǎng)活動(dòng)審批層級(jí)過多，拖延市場(chǎng)反映速度在成立事業(yè)部制時(shí)，總部市場(chǎng)部和事業(yè)部市場(chǎng)部的職能沒有明確劃分完善一線銷售人員定期提供市場(chǎng)信息的制度和流程（詳見附錄市場(chǎng)信息反饋流程）明確各產(chǎn)品在各區(qū)域的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手名單明確一線銷售人員需要提供的信息類型明確一線銷售人員提供信息的周期性明確市場(chǎng)部對(duì)信息反饋的職責(zé)明確總部市場(chǎng)部和事業(yè)部市場(chǎng)部在市場(chǎng)活動(dòng)規(guī)劃、審批、執(zhí)行、評(píng)估等方面的職責(zé)劃分明確事業(yè)部提交市場(chǎng)活動(dòng)計(jì)劃的提前期，便于生產(chǎn)和物流部門的準(zhǔn)備供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納庫(kù)存管理中各事業(yè)部和物流、財(cái)務(wù)部的配合不充分改進(jìn)建議事業(yè)部財(cái)務(wù)部、物流事業(yè)部未有效配合進(jìn)行存貨盤點(diǎn)，未建立有效的完善的存貨盤點(diǎn)制度和流程存貨策略研究不深入。未從客戶滿意、訂貨頻率、安全庫(kù)存等方面綜合考慮并計(jì)算合理的配送量、配送頻率，降低整體庫(kù)存資金占用缺少對(duì)間接庫(kù)存成本的考核建立由事業(yè)部財(cái)務(wù)部參與的、與物流事業(yè)部共同進(jìn)行的月度存貨盤點(diǎn)制度和流程，并以此作為存貨準(zhǔn)確性的考核數(shù)據(jù)來(lái)源。考核直接庫(kù)存成本和間接庫(kù)存成本（詳見附錄存貨盤點(diǎn)流程）進(jìn)行存貨量、配送量、訂貨頻率等存貨策略的優(yōu)化研究建議對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本進(jìn)行研究，對(duì)目前一直不明確的物流成本有清晰的認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議總體診斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應(yīng)鏈配合問題分析和建議質(zhì)量管理問題分析和建議組織和績(jī)效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進(jìn)建議目錄問題概述問題歸類產(chǎn)品投訴管理控制松散質(zhì)量管理架構(gòu)產(chǎn)品由原材料到消費(fèi)者手中全過程質(zhì)量監(jiān)控跟蹤不夠嚴(yán)密質(zhì)量調(diào)查流程有成本向質(zhì)量妥協(xié)的現(xiàn)象，目前考核體系中對(duì)質(zhì)量的管理不夠嚴(yán)格質(zhì)量考核質(zhì)量管理問題歸納質(zhì)量不一定使我們現(xiàn)在更加成功，但一旦質(zhì)量出現(xiàn)問題，我們必將失敗。然而，在執(zhí)行質(zhì)量管理和控制過程中，尤其是當(dāng)成本和質(zhì)量發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)內(nèi)部存在質(zhì)量向成本妥協(xié)的現(xiàn)象，沒有真正將質(zhì)量放在戰(zhàn)略性的高度質(zhì)量管理問題提及頻率提及該問題的總?cè)藬?shù)其中T層其中MS層質(zhì)量管理架構(gòu)質(zhì)量調(diào)查流程質(zhì)量考核數(shù)據(jù)來(lái)源：畢博咨詢公司訪談?wù)|(zhì)量管理問題描述問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）產(chǎn)品投訴管理控制松散質(zhì)量管理架構(gòu)產(chǎn)品投訴中心設(shè)立在事業(yè)部下同一事業(yè)部下產(chǎn)品投訴也不是統(tǒng)一控制，而是由各地區(qū)自行解決設(shè)定公司的質(zhì)量目標(biāo)，溝通公司的質(zhì)量理念；設(shè)立獨(dú)立的質(zhì)量管理部門；建立跨部門的團(tuán)隊(duì)定期評(píng)估公司的質(zhì)量問題，制定解決方案最佳實(shí)踐產(chǎn)品由原材料到消費(fèi)者手中全過程質(zhì)量監(jiān)控跟蹤不夠嚴(yán)密質(zhì)量調(diào)查流程產(chǎn)品發(fā)生質(zhì)量投訴后原因分析過程中，難以定位問題發(fā)生環(huán)節(jié)產(chǎn)品質(zhì)量投訴調(diào)查后，原因并沒有統(tǒng)一匯總到總部對(duì)于區(qū)域發(fā)生的質(zhì)量投訴，是否需要反饋回事業(yè)部不明確，有些地區(qū)并不反饋質(zhì)量問題的處理力度不夠在質(zhì)量部門的領(lǐng)導(dǎo)下，建立跨職能的團(tuán)隊(duì)，設(shè)定產(chǎn)品從原材料到消費(fèi)者手中的全面質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及控制流程有成本向質(zhì)量妥協(xié)的現(xiàn)象，質(zhì)量的管理不夠嚴(yán)密質(zhì)量考核成本壓力，在原料使用（奶粉、原奶）和操作上不嚴(yán)格.由于考核單位產(chǎn)品成本，有時(shí)在用料或操作環(huán)節(jié)上不符合內(nèi)控制度，以滿足成本要求公司的質(zhì)量部參與質(zhì)量問題的裁斷，但對(duì)具體的質(zhì)量事件不負(fù)責(zé)任對(duì)地區(qū)的質(zhì)量考核數(shù)據(jù)由被考核者自身提供，影響了考核數(shù)據(jù)的可依賴度各工廠自己提供質(zhì)量投訴記錄情況考核指標(biāo)設(shè)計(jì)綜合考慮成本、質(zhì)量、效率指標(biāo)；全面質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及控制流程中清晰定義各環(huán)節(jié)的質(zhì)量責(zé)任人問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）最佳實(shí)踐質(zhì)量管理問題描述質(zhì)量管理中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納

改進(jìn)建議產(chǎn)品投訴管理控制松散未形成公司層面的統(tǒng)一的質(zhì)量管理架構(gòu)，從戰(zhàn)略高度關(guān)注質(zhì)量問題在成本與質(zhì)量發(fā)生矛盾時(shí)，無(wú)果斷明確的操作準(zhǔn)則成立獨(dú)立的質(zhì)量管理部門，全面管理整個(gè)公司質(zhì)量體系的建立及質(zhì)量的控制產(chǎn)品由原材料到消費(fèi)者手中全過程質(zhì)量監(jiān)控跟蹤不嚴(yán)密在改成事業(yè)部制后，沒有明確相應(yīng)的流程改變沒有明確完整的質(zhì)量投訴管理流程明確各事業(yè)部的產(chǎn)品質(zhì)量控制流程及產(chǎn)品流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的技術(shù)要求設(shè)置獨(dú)立于事業(yè)部的產(chǎn)品投訴受理部門，明確嚴(yán)格的質(zhì)量投訴管理流程（詳見附錄質(zhì)量投訴處理、信息反饋流程）總體診斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應(yīng)鏈配合問題分析和建議質(zhì)量管理問題分析和建議組織和績(jī)效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進(jìn)建議目錄問題概述問題歸類總部與事業(yè)部職能部門的權(quán)責(zé)關(guān)系界定；職責(zé)調(diào)整職能分工各事業(yè)部定位界定不夠明確事業(yè)部分工組織溝通與協(xié)調(diào)依靠個(gè)人影響而非正式溝通渠道開展工作人力資源系統(tǒng)規(guī)劃/梯隊(duì)規(guī)劃仍需改善人力資源規(guī)劃人才技能庫(kù)的建立與完善知識(shí)技能管理人員人員激勵(lì)激勵(lì)手段設(shè)計(jì)短期化、欠考慮；獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行需明細(xì)、嚴(yán)肅績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)偏重財(cái)務(wù)結(jié)果；指標(biāo)定義不夠明確目標(biāo)設(shè)定及績(jī)效評(píng)估過程中上下溝通不夠績(jī)效考核過程績(jī)效組織和績(jī)效問題歸納由于公司持續(xù)高速發(fā)展與變革在組織、人員、績(jī)效管理方面不斷提出新的挑戰(zhàn)，但公司在此之前并沒有組織跨部門的團(tuán)隊(duì)持續(xù)地針對(duì)變革及發(fā)展不斷完善組織、人員及績(jī)效管理工作，在本次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)不少問題，主要表現(xiàn)在以下方面：組織和績(jī)效問題提及頻率提及該問題的總?cè)藬?shù)其中T層其中MS層事業(yè)部分工職能分工溝通與協(xié)調(diào)權(quán)力分配人力資源規(guī)劃知識(shí)技能管理人員激勵(lì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效考核過程數(shù)據(jù)來(lái)源：畢博咨詢公司訪談?wù)聵I(yè)部定位不明晰問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）事業(yè)部分工瓶袋奶事業(yè)部是作為公司重要的渠道，還是作為瓶袋奶的渠道？地區(qū)事業(yè)部與產(chǎn)品事業(yè)部利益有沖突時(shí)，應(yīng)該以哪個(gè)事業(yè)部?jī)?yōu)先？物流事業(yè)部為可的配送物品時(shí)，是以光明產(chǎn)品配送的最優(yōu)路線，不是可的的最佳配送路線組織和績(jī)效問題描述－組織清晰定義事業(yè)部的組織目標(biāo)；清晰定義公司的業(yè)務(wù)模型，精確描述各事業(yè)部之間的協(xié)作關(guān)系最佳實(shí)踐奶源事業(yè)部與物流事業(yè)部是否可對(duì)外發(fā)展，服務(wù)外部客戶奶源事業(yè)部是不是將對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)作為平臺(tái)，不盈利，而發(fā)展其他對(duì)外業(yè)務(wù)盈利？物流事業(yè)部的長(zhǎng)期戰(zhàn)略是提供外包物流服務(wù)，現(xiàn)在對(duì)內(nèi)服務(wù)作為成本中心卻考核利潤(rùn)根據(jù)公司戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，保持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略之間的邏輯一致性總部職能部與事業(yè)部職能部門分工不明確問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）職能分工事業(yè)部市場(chǎng)部與總部市場(chǎng)部在有些事情上不知到底誰(shuí)應(yīng)負(fù)責(zé)？明確定義各部門之間的職責(zé)；通過跨部門的詳細(xì)工作流程規(guī)范部門之間的職責(zé)最佳實(shí)踐事業(yè)部認(rèn)為總部職能部門管的多，又不承擔(dān)責(zé)任總部市場(chǎng)部很多事情都要審批，而又不對(duì)審批結(jié)果負(fù)責(zé)，對(duì)于我們小事業(yè)部也不夠重視總部在人員安排上往往將小事業(yè)部作為練兵場(chǎng)，但業(yè)績(jī)受到的影響卻是由事業(yè)部承擔(dān)的部門職責(zé)設(shè)定時(shí)明確定義工作目標(biāo)、職責(zé)、權(quán)限；組建跨部門團(tuán)隊(duì)界定部門之間的協(xié)作問題，圍繞企業(yè)總體目標(biāo)設(shè)計(jì)解決方案部門/崗位變化過于頻繁，或不能及時(shí)調(diào)整常溫今年完成的不好主要是由于他們自己內(nèi)部調(diào)整的不夠快現(xiàn)在公司處于變革期，部門崗位經(jīng)常變換人員流動(dòng)高，所以常常要換人，換人有時(shí)也影響到實(shí)際崗位責(zé)任的變化組織設(shè)計(jì)扁平化，保持組織的柔性，密切關(guān)注環(huán)境的變動(dòng)，以適時(shí)進(jìn)行調(diào)整；組織的變革與人員的轉(zhuǎn)變同時(shí)進(jìn)行，組織變革的成功關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)人員的轉(zhuǎn)變組織和績(jī)效問題描述－組織部門之間正式的協(xié)調(diào)機(jī)制和溝通渠道不足，更多的依靠個(gè)人影響來(lái)工作問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）溝通與協(xié)調(diào)我主要在公司時(shí)間比較久，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系比較容易，工作才好推動(dòng)我覺得公司現(xiàn)在對(duì)個(gè)人協(xié)調(diào)能力要求特別高，許多時(shí)候要注意方方面面的關(guān)系很多事情都是大家在非正式渠道中傳遞信息啟用書面文件、電子郵件、電話會(huì)議、總結(jié)會(huì)議等正式的溝通手段；在公司內(nèi)培育開放的公司文化；在業(yè)務(wù)技能及管理、溝通技能方面持續(xù)培訓(xùn)員工最佳實(shí)踐組織和績(jī)效問題描述－組織問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）缺少系統(tǒng)的規(guī)劃，人員流動(dòng)性高人力資源規(guī)劃有些事業(yè)部人員的平均在崗時(shí)間為9個(gè)月光明有些人流動(dòng)太快，有些人不一定能達(dá)到崗位要求卻長(zhǎng)時(shí)間留在該崗位引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人往往流走的也多根據(jù)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃；為每個(gè)員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯最佳實(shí)踐人員的整體梯隊(duì)規(guī)劃不足王總現(xiàn)在要求我們要注意培養(yǎng)后備隊(duì)伍，以前做的不夠梯隊(duì)規(guī)劃的工作我不太清楚為每個(gè)員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯人才技能庫(kù)正在建立，尚未發(fā)揮應(yīng)有作用知識(shí)技能管理現(xiàn)在雖然收集應(yīng)聘者的信息，但對(duì)其評(píng)估和面談結(jié)果并沒有跟蹤對(duì)現(xiàn)有員工的技能并沒有統(tǒng)一和長(zhǎng)期的匯總建立員工檔案庫(kù)，記錄員工基本信息及技能信息；員工在線訪問、更新自己的檔案；將求職及離職員工的資料列入備選資料庫(kù)組織和績(jī)效問題描述－人員問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）對(duì)員工的激勵(lì)手段短期化激勵(lì)機(jī)制只是考慮用大幅的浮動(dòng)工資來(lái)激勵(lì)員工是不是手段太單一我們對(duì)員工，尤其是老員工和長(zhǎng)期服務(wù)光明的員工能否考慮退休福利計(jì)劃我們對(duì)員工的激勵(lì)太結(jié)果導(dǎo)向，過于功利和短視設(shè)計(jì)多樣化的激勵(lì)手段；持續(xù)培訓(xùn)管理人員、設(shè)計(jì)工作及采用輪崗制度，將對(duì)員工的激勵(lì)融入工作之中；為員工設(shè)計(jì)可選的福利包最佳實(shí)踐沒有根據(jù)員工的不同特點(diǎn)進(jìn)行激勵(lì)建議公司針對(duì)不同年齡層或不同類型的員工設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)方式，如年輕人更喜歡短期激勵(lì)，有人更愿意有假期公司其實(shí)不知道自己的員工想要什么，錢不能解決所有問題定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)研；設(shè)計(jì)多樣化的激勵(lì)手段；為員工設(shè)計(jì)可選的福利包組織和績(jī)效問題描述－人員問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）獎(jiǎng)懲制度的執(zhí)行不力，影響激勵(lì)效果激勵(lì)機(jī)制有人違反公司制度，但往往考慮是個(gè)人才，就從輕處理其實(shí)真正績(jī)效大面積完成不好，在光明還有一條，就是法不責(zé)眾最佳實(shí)踐激勵(lì)方式設(shè)計(jì)沒有考慮員工的心理特點(diǎn)在總薪酬包上加，還是先告訴你一個(gè)薪酬包再扣下來(lái)，心理感覺完全不一樣向員工明確溝通薪酬與福利信息；定期研究行業(yè)內(nèi)的薪酬與福利變動(dòng)趨勢(shì)；定期調(diào)查員工滿意度組織和績(jī)效問題描述－人員問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）指標(biāo)上過于偏重財(cái)務(wù)性指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)職能部門是否應(yīng)考核一些自己無(wú)法負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，綜合考核財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)、客戶及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的指標(biāo)；上下級(jí)溝通設(shè)定工作業(yè)績(jī)改善目標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行衡量最佳實(shí)踐考核指標(biāo)不是很明確我自己也不知道這個(gè)指標(biāo)怎么計(jì)算，數(shù)據(jù)來(lái)源是什么雖然這是個(gè)量化的指標(biāo)，但其實(shí)還是領(lǐng)導(dǎo)憑感覺打分我也不知道自己的考核指標(biāo)是什么上下級(jí)溝通設(shè)定工作業(yè)績(jī)改善目標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行衡量；變革管理（對(duì)應(yīng)光明乳業(yè)的KPI管理）中對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)組織和績(jī)效問題描述－績(jī)效問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）指標(biāo)的確定及目標(biāo)值確定缺乏上下溝通績(jī)效考核過程當(dāng)時(shí)是公司傳真給我讓我簽，我也就簽了（績(jī)效合同）領(lǐng)導(dǎo)讓我自己寫，考慮對(duì)光明要有貢獻(xiàn)，所以自己明知有些指標(biāo)將來(lái)會(huì)扣分，也就這樣寫了我也不知道為什么要分那么多指標(biāo)，為什么這個(gè)指標(biāo)定這樣的目標(biāo)值人力資源部設(shè)定明確的績(jī)效考核流程；通過在線方式進(jìn)行績(jī)效評(píng)估；上下級(jí)充分溝通績(jī)效目標(biāo)及考核結(jié)果，達(dá)成共識(shí)最佳實(shí)踐績(jī)效評(píng)估過程不夠透明領(lǐng)導(dǎo)打多少分是多少分，自己就算覺得不公平也不敢講穿領(lǐng)導(dǎo)打分后也不征詢我的意見就交了，他不知道扣一分就是1000元，其實(shí)他自己覺得扣一分，你已經(jīng)表現(xiàn)得很好了績(jī)效評(píng)估完以后，好像就是等著拿獎(jiǎng)金，也不一起溝通如何改善績(jī)效通過在線方式進(jìn)行績(jī)效評(píng)估；上下級(jí)充分溝通績(jī)效目標(biāo)及考核結(jié)果，達(dá)成共識(shí)；根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)對(duì)員工提出培訓(xùn)、輪崗等建議；經(jīng)常就工作目標(biāo)進(jìn)行討論，幫助員工克服達(dá)到目標(biāo)的障礙組織和績(jī)效問題描述－績(jī)效組織和績(jī)效中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納改進(jìn)建議對(duì)各事業(yè)部的定位不夠明確，事業(yè)部間戰(zhàn)略、運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)等方面協(xié)同性差公司對(duì)事業(yè)部的治理方式以及治理深度不明確沒有從公司層面統(tǒng)一將戰(zhàn)略分解體現(xiàn)在各事業(yè)部的績(jī)效指標(biāo)中沒有從公司層面制定出各事業(yè)部之間協(xié)作與資源共享的操作原則與規(guī)定未進(jìn)行統(tǒng)一的IT規(guī)劃，從技術(shù)上保證各事業(yè)部間的合作通過對(duì)事業(yè)部的考核限定其發(fā)展及行動(dòng)方向與公司戰(zhàn)略方向一致，體現(xiàn)公司整體利益制定涉及各事業(yè)部間資源沖突解決和資源共享的規(guī)定，設(shè)定專門的崗位或職能進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)從公司的層面、戰(zhàn)略的高度進(jìn)行信息戰(zhàn)略規(guī)劃及信息系統(tǒng)實(shí)施，保證公司的信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)滿足事業(yè)部間的合作與資源共享組織和績(jī)效中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納改進(jìn)建議公司的決策審批權(quán)限及責(zé)任不夠明確，影響了運(yùn)作效率公司的管理流程不完善，特別是部門間的流程缺乏，造成決策信息流向隨意性較大，或信息流在中途被截?cái)嘞嚓P(guān)決策者的決策權(quán)限定義不清，導(dǎo)致不必要的重復(fù)審批過多，降低了決策效率，并可能影響決策專業(yè)性實(shí)施流程制定與改善項(xiàng)目，將公司的管理流程以統(tǒng)一的形式確定下來(lái)根據(jù)所確定的優(yōu)化管理流程，確定出決策者的決策權(quán)限組織和績(jī)效中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納改進(jìn)建議人員的系統(tǒng)規(guī)劃不夠，激勵(lì)手段較為短期化企業(yè)的變革力度較大，組織結(jié)構(gòu)近年有較大的改動(dòng)，因而系統(tǒng)性不夠由于組織的頻繁變化，崗位存在不確定，輪崗現(xiàn)象較多，因而沒有職業(yè)生涯的規(guī)劃企業(yè)需要保持高速的發(fā)展，因而迅速引入大量人才；而業(yè)績(jī)的快速發(fā)展加速人才的淘汰，造成企業(yè)有較高的流失率人員的構(gòu)成較為復(fù)雜，多種機(jī)制并行留下一些問題績(jī)效考核多為短期性的結(jié)果性指標(biāo)，造成激勵(lì)手段較重短期化目標(biāo)在進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期后，保持企業(yè)的相對(duì)穩(wěn)定性建立員工的檔案庫(kù)。對(duì)人員、技能、職業(yè)發(fā)展進(jìn)行長(zhǎng)期的評(píng)估和跟蹤；在此基礎(chǔ)上建立較好的職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃（詳見附錄職業(yè)生涯規(guī)劃流程）組織和績(jī)效中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納績(jī)效考核體系不完善，無(wú)法促使業(yè)績(jī)的提升改進(jìn)建議事業(yè)部的人力資源部按照公司的政策指導(dǎo)來(lái)設(shè)定員工的績(jī)效，但在執(zhí)行過程中有所偏差，造成指標(biāo)體系定義不明，相同的指標(biāo)有多種表達(dá)方式，在向員工傳達(dá)中也沒有明確表述缺乏明確的績(jī)效考核的流程，對(duì)目標(biāo)值的確定方法不明確，而確定目標(biāo)值過程中的交互溝通不受注重員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)如何支持公司業(yè)績(jī)的發(fā)展并不清楚由于指標(biāo)中有許多非量化指標(biāo)，因而評(píng)估的結(jié)果多憑領(lǐng)導(dǎo)的感覺在公司層面建立績(jī)效指標(biāo)體系，明確定義指標(biāo)的計(jì)算方式及數(shù)據(jù)獲取方法和相互聯(lián)系；并在公司層面進(jìn)行年度化的調(diào)整制定明確的績(jī)效考核流程；強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的充分溝通通過一定時(shí)間的實(shí)施，對(duì)各崗位績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值及達(dá)成率有所積累，使指標(biāo)目標(biāo)值更為科學(xué)和系統(tǒng)化向員工明確薪酬體系與績(jī)效結(jié)果的關(guān)系總體診斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應(yīng)鏈配合問題分析和建議質(zhì)量管理問題分析和建議組織和績(jī)效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進(jìn)建議目錄問題概述問題歸類在執(zhí)行流程時(shí)，許多問題往往要上升到?jīng)Q策層流程缺少負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人管理流程問題歸納公司已開始建立整體管理體系，各部門在自己的工作大綱中也列明主要管理和業(yè)務(wù)流程，但在組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的過程中，沒有對(duì)有關(guān)的流程作相應(yīng)的調(diào)整，導(dǎo)致流程的不完整，而沒有明確的流程負(fù)責(zé)人，也就無(wú)法對(duì)流程做持續(xù)的改進(jìn)組織轉(zhuǎn)型過程中沒有及時(shí)調(diào)整流程，流程不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)化流程更新不及時(shí)流程更新公司有較完整的預(yù)算流程，但沒有完善的預(yù)算調(diào)整流程公司有較完善的內(nèi)部審計(jì)流程，但審計(jì)結(jié)果處理依據(jù)不足信用控制沒有完整有效的流程預(yù)算流程內(nèi)部控制信用控制管理流程管理流程問題提及頻率提及該問題的總?cè)藬?shù)其中T層其中MS層流程缺少負(fù)責(zé)人流程更新不及時(shí)預(yù)算流程內(nèi)部控制信用控制數(shù)據(jù)來(lái)源：畢博咨詢公司訪談?wù)獑栴}概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）管理流程問題描述－流程負(fù)責(zé)人最佳實(shí)踐在執(zhí)行流程時(shí)，許多問題往往要上升到?jīng)Q策層流程缺少負(fù)責(zé)人每個(gè)部門都有自己的流程，但在跨部門的工作上總是需要領(lǐng)導(dǎo)的參與才能順利開展各環(huán)節(jié)的溝通不順暢，沖突解決往往要最高層出面明確的流程負(fù)責(zé)人，由流程負(fù)責(zé)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)跨職能團(tuán)隊(duì)來(lái)持續(xù)改善流程；通過事先定義的文檔格式進(jìn)行跨部門溝通；明確定義流程各流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵工作及相關(guān)輸入輸出、時(shí)間要求公司在向事業(yè)部轉(zhuǎn)型的過程中相應(yīng)的管理流程沒有及時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致一些流程缺失，不夠規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，或缺乏相應(yīng)負(fù)責(zé)人和裁決程序的情況發(fā)生流程更新不及時(shí)公司在從原來(lái)的地區(qū)型組織向事業(yè)部型組織轉(zhuǎn)變的過程中，相應(yīng)的管理流程沒有進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致實(shí)際操作中有時(shí)仍按照地區(qū)型方式操作由于總體管理流程不完整，導(dǎo)致有時(shí)做決定時(shí)，在具體相關(guān)部門決定后以及公司高層決策之間出現(xiàn)斷檔，導(dǎo)致無(wú)人作決定，文件傳遞不上建立跨部門的團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)務(wù)變化持續(xù)進(jìn)行流程優(yōu)化與完善；將流程的完善與流程績(jī)效的改進(jìn)與部門及團(tuán)隊(duì)的績(jī)效掛鉤；在公司內(nèi)部培養(yǎng)持續(xù)改善的文化公司有較完整的預(yù)算制定流程，但缺乏預(yù)算調(diào)整流程問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）預(yù)算流程年度預(yù)算制定后，便一直沿用到年底，中間不進(jìn)行調(diào)整，無(wú)法對(duì)環(huán)境等因素的變化及時(shí)做出反應(yīng)公司考慮過預(yù)算調(diào)整的問題，但調(diào)整一個(gè)事業(yè)部的指標(biāo)，另一個(gè)事業(yè)部可能也會(huì)提出指標(biāo)調(diào)整的要求在年中發(fā)現(xiàn)有些年度指標(biāo)明顯無(wú)法完成，但仍然在執(zhí)行，導(dǎo)致大量原料積壓管理流程問題描述－管理流程最佳實(shí)踐根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整年度預(yù)算；摒棄目前剛性預(yù)算方法，采用彈性預(yù)算方法或滾動(dòng)預(yù)算方法公司具有較完善的內(nèi)部審計(jì)流程，但審計(jì)結(jié)果的處置依據(jù)不足問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）內(nèi)部控制當(dāng)審計(jì)結(jié)果出來(lái)之后，對(duì)相應(yīng)的違例行為應(yīng)作出處置，但到操作時(shí)才發(fā)現(xiàn)無(wú)據(jù)可循同性質(zhì)的違紀(jì)行為，處理結(jié)果可能完全不同管理流程問題描述－管理流程最佳實(shí)踐信用控制沒有完整的流程進(jìn)行約束，其控制度及合理性有待改善信用控制流程ERP系統(tǒng)中無(wú)法及時(shí)反映客戶實(shí)際付款情況，因?yàn)殂y行結(jié)算需要一定時(shí)間有的重點(diǎn)客戶無(wú)法嚴(yán)格遵守合同有效期限的條款，相應(yīng)的數(shù)據(jù)需通過事后手工調(diào)整進(jìn)行控制，無(wú)法在系統(tǒng)中實(shí)時(shí)體現(xiàn)在確定客戶信用度時(shí)無(wú)了解客戶信用的結(jié)款員的參與審計(jì)、人力資源及相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同完善公司的獎(jiǎng)懲制度；流程負(fù)責(zé)人持續(xù)識(shí)別流程的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，并不斷對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改善財(cái)務(wù)部與相關(guān)業(yè)務(wù)部門一起定義信用控制流程；利用信息技術(shù)固化信用控制流程；建立客戶資料庫(kù)，根據(jù)客戶具體資料及交易歷史對(duì)確定信用客戶及其信用額及信用期管理流程中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納沒有流程負(fù)責(zé)人，流程沒有隨組織變化及時(shí)調(diào)整，流程不規(guī)范，不標(biāo)準(zhǔn)化改進(jìn)建議沒有建立統(tǒng)一的科學(xué)的流程體系組建一個(gè)流程的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)和協(xié)助、規(guī)范和改進(jìn)公司及事業(yè)部的流程，特別是跨部門的工作流程建立統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)體系明確每個(gè)關(guān)鍵流程的負(fù)責(zé)人公司有較完整的預(yù)算流程，但沒有完善的預(yù)算調(diào)整流程沒有預(yù)算調(diào)整流程將預(yù)算調(diào)整與維護(hù)考核指標(biāo)的嚴(yán)肅性對(duì)立起來(lái)建立預(yù)算調(diào)整流程，由總部財(cái)務(wù)部作為流程負(fù)責(zé)人（詳見附錄預(yù)算修訂流程）實(shí)行半年度公司范圍內(nèi)的預(yù)算調(diào)整制度，或考慮滾動(dòng)預(yù)算，或彈性預(yù)算預(yù)算的主要目的是為了合理規(guī)范企業(yè)的資源，不應(yīng)一味為了維護(hù)考核指標(biāo)的嚴(yán)肅性而否認(rèn)對(duì)預(yù)算必須的調(diào)整管理流程中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議原因問題歸納公司有較完善的內(nèi)部審計(jì)流程，但審計(jì)結(jié)果處理依據(jù)不足改進(jìn)建議沒有統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)控制度沒有明確詳細(xì)的可操作性的規(guī)定界定企業(yè)內(nèi)各流程的主要風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)完善人力資源政策與管理制度搜集公司以往的案例，借鑒成熟公司的規(guī)章制度與每個(gè)員工簽訂相關(guān)的協(xié)議信用控制沒有完整有效的流程系統(tǒng)目前設(shè)置無(wú)法解決客戶在途貸款對(duì)信用的影響部分重要客戶影響力大于公司完善信用控制的流程，明確事業(yè)部財(cái)務(wù)部在公司信用風(fēng)險(xiǎn)控制中的主導(dǎo)地位（詳見附錄信用管理流程）充分考慮銀行結(jié)算時(shí)間，適當(dāng)調(diào)整系統(tǒng)控制的信用額度和帳期，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的功能調(diào)整后的信用額度=協(xié)議信用額度+貨款在途時(shí)間影響信用額度調(diào)整后的帳期控制時(shí)間=協(xié)議帳期+貨款在途時(shí)間平衡重點(diǎn)客戶的重要性及由于客戶延期付款而造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)調(diào)整實(shí)際控制的帳期和信用額度總體診斷結(jié)果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應(yīng)鏈配合問題分析和建議質(zhì)量管理問題分析和建議組織和績(jī)效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進(jìn)建議目錄預(yù)算修訂流程信用管理流程存貨盤點(diǎn)流程IT規(guī)劃流程職業(yè)生涯規(guī)劃流程承運(yùn)商選擇、評(píng)估流程市場(chǎng)信息反饋流程質(zhì)量投訴處理、信息反饋流程流程清單流程名稱：預(yù)算調(diào)整流程

流程擁有者：財(cái)務(wù)部總部財(cái)務(wù)部／各事業(yè)部是否需要調(diào)整預(yù)算是結(jié)束否戰(zhàn)略發(fā)展部/事業(yè)部/各職能部門預(yù)算委員會(huì)開始分析管理報(bào)表和預(yù)算執(zhí)行情況，判斷是否需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整進(jìn)行管理評(píng)估，出具管理行動(dòng)方案向預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)審核預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)結(jié)束是否需要調(diào)整預(yù)算是否需要調(diào)整戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和年度戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)成戰(zhàn)略發(fā)展部/事業(yè)部調(diào)整戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和年度戰(zhàn)略目標(biāo)溝通并確定預(yù)算調(diào)整計(jì)劃調(diào)整預(yù)算調(diào)整戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和年度戰(zhàn)略目標(biāo)審批調(diào)整后的公司預(yù)算是否通過是否結(jié)束調(diào)整公司整體預(yù)算是是否否調(diào)整后的公司預(yù)算調(diào)整后的事業(yè)部預(yù)算調(diào)整后的部門預(yù)算下發(fā)至各事業(yè)部/部門部門公司及各事業(yè)部管理報(bào)表流程名稱：信用管理流程

流程擁有者：事業(yè)部財(cái)務(wù)部開始事業(yè)部信用管理制度客戶資料建議客戶的信用額度/帳期是否通過確定最終的信用額度/帳期否是是否通過客戶授信額度及帳期否是考慮貨款在途時(shí)間，設(shè)定系統(tǒng)內(nèi)各客戶的授信額度及帳期系統(tǒng)內(nèi)客戶授信額度及帳期客戶授信額度及帳期客戶授信額度及帳期在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)定客戶授信額度及帳期A部門銷售總監(jiān)銷售訂單處理區(qū)域銷售經(jīng)理事業(yè)部財(cái)務(wù)部區(qū)域銷售人員流程名稱：信用管理流程（續(xù)）

流程擁有者：事業(yè)部財(cái)務(wù)部結(jié)束A查詢系統(tǒng)中訂單凍結(jié)原因，即時(shí)通知區(qū)域銷售人員查詢信用客戶對(duì)帳單是否需要特批是通知區(qū)域銷售人員訂單被凍結(jié)填寫申請(qǐng)表，申請(qǐng)釋放訂單否申請(qǐng)表簽字批準(zhǔn)簽字后的信用審批表是否簽字批準(zhǔn)在系統(tǒng)內(nèi)釋放訂單是否部門銷售總監(jiān)銷售訂單處理區(qū)域銷售經(jīng)理事業(yè)部財(cái)務(wù)部區(qū)域銷售人員流程名稱：月度存貨盤點(diǎn)流程

流程擁有者：財(cái)務(wù)部部門開始物流事業(yè)部倉(cāng)儲(chǔ)物流及相關(guān)事業(yè)部總經(jīng)理相關(guān)事業(yè)部財(cái)務(wù)物流事業(yè)部財(cái)務(wù)年初制定月度抽盤計(jì)劃月度抽盤計(jì)劃盤點(diǎn)準(zhǔn)備月度抽盤計(jì)劃依據(jù)確定的抽樣盤點(diǎn)的產(chǎn)品清單，并在盤點(diǎn)單上簽字盤點(diǎn)單每月確定當(dāng)月盤點(diǎn)產(chǎn)品是否有差異收取盤點(diǎn)單，并對(duì)比盤點(diǎn)結(jié)果與帳面庫(kù)存調(diào)查并書面報(bào)告差異產(chǎn)生原因盤點(diǎn)差異調(diào)查報(bào)告是帳務(wù)調(diào)整盤點(diǎn)差異調(diào)查報(bào)告帳務(wù)調(diào)整結(jié)束否流程名稱：信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程

流程擁有者：信息部是公司/事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略收集分析信息技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)收集各職能部門及事業(yè)部對(duì)信息技術(shù)的需求理解公司/事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略制訂信息技術(shù)戰(zhàn)略是否通過否信息技術(shù)戰(zhàn)略部門行政副總裁/總裁戰(zhàn)略發(fā)展部信息部開始是否通過執(zhí)行信息技術(shù)策略規(guī)劃否是規(guī)劃具體網(wǎng)絡(luò)和軟硬件信息技術(shù)架構(gòu)與相關(guān)部門溝通信息技術(shù)規(guī)劃內(nèi)容制訂信息技術(shù)成本效益分析信息技術(shù)規(guī)劃信息技術(shù)成本效益分析結(jié)束財(cái)務(wù)部預(yù)算制定流程流程名稱：職業(yè)生涯規(guī)劃流程

流程擁有者：人力資源部部門人力資源部員工開始行政副總/總裁公司組織架構(gòu)崗位描述部門職能描述公司職級(jí)職等體系設(shè)定員工職業(yè)生涯發(fā)展道路制定職業(yè)生涯發(fā)展的資質(zhì)要求與各部門領(lǐng)導(dǎo)討論修改其職級(jí)以下的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)方案部門總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理是否通過確定員工職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)方案,發(fā)放到管理層在績(jī)效評(píng)估過程中與員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃討論員工職業(yè)規(guī)劃存檔作為將來(lái)培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展的參考結(jié)束是否流程名稱：承運(yùn)商選擇、評(píng)估流程

流程擁有者：物流事業(yè)部運(yùn)營(yíng)部部門選擇成本改善空間大的運(yùn)輸項(xiàng)目類別找出與運(yùn)輸相關(guān)的機(jī)會(huì)與