部門職責崗位職責書編寫

部門職責&崗位職責說明書培訓A醫(yī)藥集團最新組織架構建立客戶導向的流程型組織，不斷提高工作效率、降低運營成本、控制風險；董事會聯(lián)席CEO前臺：聚焦市場&客戶開拓，聚焦產品競爭力打造，為收入和利潤負責ABUEBUBBUFBUCBUGBUDBUHBU中臺：聚焦產品的研發(fā)、生產，為交期、成本和質量負責研發(fā)智能制造品質供應鏈戰(zhàn)略&Marketing運營&人力資源財務審計后臺：聚焦前瞻性長期戰(zhàn)略設計及服務支撐，為企業(yè)管理水平提升負責信息管理法務行政&EHS董事會辦公室公司組織架構層級及干部層級（組織扁平化、減少流程節(jié)點）一層組織一層組織負責人一層組織負責人二層組織負責人三層組織負責人二層組織二層組織負責人三層組織三層組織負責人是公司正式任命的干部！全體干部應以實現(xiàn)組織目標為己任，持續(xù)縮短實現(xiàn)組織目標的時間，節(jié)約實現(xiàn)組織目標的資源各級干部是人力資源管理的第一責任人公司業(yè)務和戰(zhàn)略做正確的事組織結構設置部門職能職位角色角色角色職責職責職責任務任務任務任務任務任務任務任務任務知識、技能、經驗、教育知識、技能、經驗、教育知識、技能、經驗、教育正確的做事HR立法體系基本工作思路戰(zhàn)略層面運營層面崗位評估業(yè)務戰(zhàn)略明晰管控模式確定組織架構設計崗位設計/工作分析人崗匹配?

愿景?

企業(yè)治理結構；?

管控模式；?

組織架構?

干部及人員調整?

組織職能說明書?

崗位設計?

職位職級圖譜?

薪酬福利配套?

發(fā)展晉升?

人才盤點?

人崗匹配?

薪酬套改?

使命?

工作分析?

價值觀?

崗位職責說明書9月-11月11月11月-12月12月-1月01組織職能梳理一些典型的場景這是其他部門的事兒，不是我們部門的職責；過往慣例都是我們部門在做，所以就繼續(xù)做了；一個事兒，我被從A部門踢皮球到B部門，然后到C部門，又回到A部門，心力交瘁；新工作來的時候不想接，因為接了一次以后永遠就是咱們部門的事兒了；出了問題，不知道是哪個部門的責任；組織職能梳理的目的滿足公司戰(zhàn)略要求發(fā)揮部門專業(yè)特長厘清部門管理邊界（減少推諉扯皮）確保部門間信息流通順暢責權利對等思考一個問題：部門職能從哪里來？部門職能邏輯框架結構關鍵領域3關鍵領域1關鍵領域5職責1職責2職責3職責1為了取得關鍵領域

職責1的成果，要做什么？職責2職責2部門使命職責1職責2職責1職責2職責1職責2職責3部門存在的價值？關鍵領域n關鍵領域2關鍵領域4為了達成使命，我們必須在哪些關鍵領域取得成果部門職能梳理步驟明確部門宗旨戰(zhàn)略解碼使命和目的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和構建關鍵能力應作出哪些貢獻分析部門關鍵職責部門的關鍵角色和職責部門主要成果和業(yè)績目標分析部門工作流程為實現(xiàn)業(yè)績目標，需要做哪些事情或者工作流程？分析部門崗位為實現(xiàn)部門的關鍵職責，需要什么樣的關鍵崗位？關鍵崗位的職責是什么？校正信息根據(jù)對標和內部專家判斷，校正相關信息組織職能說明書模板什么是部門使命？準確地說明部門存在的意義及它對整個企業(yè)成功的獨特高追求目標明確部門使命的意義明確部門特色有助于部門職責和崗位職責梳理工清楚了解部門主要工作重心；程中向應聘者展示工作的概況。如何確立部門使命該部門對組織獨一無二的貢獻該部門為組織整體目標達成承擔的責任為什么需要這個部門，不設這個部門真的不行嗎部門使命撰寫（2）=＋部門使命動詞做什么

＋

結果對部門工作活動進行高度的概括；市場占有率、利潤、銷售額、數(shù)量、質量、服務組織、負責、完成、指導、推薦、計劃制定營銷策略，建立和完善銷售管理體系，為銷售額、利潤、市場占有率負責。營銷部制定營銷策略，建立、完善銷售管理體系；銷售額、利潤、市場占有率負責練習自己所在一級部門的部門使命論&撰寫（5分鐘）表分享（5分鐘）部門職能撰寫-四級職能分解表一級職能一級部門長職責按工作性質劃分工作板塊二級職能涵蓋二級部門長職責總和按照流程/模塊拆解一級職責三級職能涵蓋三級部門長職責總和按照流程/模塊拆解二級職責四級職能涵蓋員工職責總和按流程/模塊拆解三級職責制定招聘計劃開拓維護招聘渠道確定招聘方案聯(lián)系渠道，發(fā)布信息篩選簡歷組織實施社會招聘初試復試實施社會招聘報批通知、簽約招聘/調配總結招聘完成情況制定新員工管理方案報到手續(xù)的辦理新員工管理組織實施新員工實習工作新員工評優(yōu)及表彰新員工轉正手續(xù)的辦理……………………建立公司培訓管理辦法和管理流程建立完善模塊化的培訓課程體系進行公司年度培訓需求分析進行針對性的培訓項目需求分析……培訓體系構建培訓培訓需求分析……部門職能撰寫-職能分解常見問題職責交叉職責缺失職責錯位A部門B部門A部門B部門A部門B部門A職責A職責B職責B職責B職責A職責同級組織職責交叉同級組織之間職責有遺漏同級組織職責錯位上-下不匹配下-上不支撐上一級職能與下一級職能內的職責不匹配，如將招聘職能劃入培訓與開發(fā)職能；下一級職能的描述不能有效的支撐上一級職能的達成（如職能缺失、不完善）部門職能撰寫-考核指標考核指標主要用于評估部門工作成果，體現(xiàn)對組織目標/使命的支撐；需遵循Smart原則。財務指標成長指標客戶滿意度生產效率時間效率資源浪費質量部門預算、凈利潤、毛利率、資金利用率客戶需求增長率、產品服務提供增長率客戶滿意度、投訴率、員工滿意度、部門滿意度單個產品工費、材料周轉率完成工作/事務/流程的時間長度、等待時間返工成本、糾錯耗時、審核成本、超時成本、錯誤率、廢品率直通率、VRLL、可靠性組織能力人效、干部后備率、人才結構、敬業(yè)度、人才保留率練習自己負責部門的部門職責及考核指標論&撰寫（10分鐘）表分享（5分鐘）02崗位設計崗位的概念和誤區(qū)1.

崗位是一個組織結構的基本單位2.

崗位是為達成組織目標所必需的若干項相關職責的組合，

而職責是若干活動的集合。3.

崗位是動態(tài)的，而又是相對穩(wěn)定的。4.

崗位是薪酬/績效管理的基礎1.

崗位≠“人”2.

崗位≠“職務”或“職銜“3.

崗位≠“職責”概念

誤區(qū)5.

崗位屬于組織，但不屬于崗位任職者崗位設計及分析的目的、必要性及頻率

明確崗位對于組織職責的承接關系，幫助任職者明確崗位主要工作職責、匯報關系及權限、邊界等關鍵信息，實現(xiàn)上下級之間的溝通和承諾

當崗位有空缺或變化時需要進行，大規(guī)模崗位分析的周期應為18個月-24個月戰(zhàn)略流程文化/行為技術組織結構人力資源管理框架崗位三定崗位設計的原則

一般性原則應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。

客戶導向原則應該滿足特定的內部和外部客戶的需求。

因事設崗原則從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。

規(guī)范化原則崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調留有創(chuàng)新的余地。

整分合原則在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。

最少崗位數(shù)原則既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。崗位設計成敗關鍵失敗因素成功因素

缺乏足夠的重視，只當是HR的事；

缺乏溝通

給予足夠的重視，作為企業(yè)重要管理手段；

充分溝通；

自己帶頭因人設崗

以身作則，因事設崗領導

忽視價值和利益問題；

對阻力有準備；

固守組織、職責邊界，獨立王國；

對變革管理缺乏準備

理順職責不清的崗位；

對積極的沖突有準備文化Managing

多問幾個為什么

使用系統(tǒng)方法

破除原有界線Planing-Deli

-ering

就事論事，缺乏整體視角

拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢Operating方法四級職責分解表職位/承擔的職責CF材

Cell材三級關鍵職責新材料開發(fā)工程師一級關鍵

二級關鍵一級

二級

二級

二級

三級

三級

三級

三級

料制

料制部門

部門

部門

部門

部門

部門

部門

部門

程開

程開四級關鍵職責職責職責長長A

長B

長C

長A

長B

長C

長D

發(fā)工

發(fā)工程師

程師CF制程材料評估制程開

CF制程材料開發(fā)CF制程材料導入Cell制程材料評估料制程

Cell制程材料開發(fā)CF材料??????????????????????發(fā)Cell材??????????????材料及制程的開發(fā)開發(fā)Cell制程材料導入新材料評估新材料開發(fā)新材料測試…材料開發(fā)????????新材料開發(fā)?????產學合作

…產品開發(fā)??????????……??????協(xié)助核心職責窮盡原則，意味著職責分解無遺漏，即：

一級職責之和=一級部門長全部職責

二級職責之和=全部二級部門長職責總和

三級職責之和=全部三級部長長職責總和

四級職責之和=全部職員職責總和各級職責內部無交叉重疊，即：一級職責之間無交叉重疊

每個一級職責下的二級職責之間無交叉重疊每個二級職責下的三級職責之間無交叉重疊每個三級職責下的四級職責之間無交叉重疊崗位命名原則國際化原則標準化原則與國際慣例接軌職位命名標準、風格統(tǒng)一崗位命名規(guī)范化原則前瞻性原則建立職位命名稱謂的統(tǒng)一規(guī)范充分考慮企業(yè)的未來發(fā)展，為人才引入和管理升級預留充分的空間從現(xiàn)狀出發(fā)、尊重行業(yè)慣例職位分類的基本原則職位分析按照職位的性質、職責、范圍的相似程度，對職位進行橫向分類。與工作緊密結合職位劃分應當從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，分析實現(xiàn)目標要具備的功能以及完成功能要具有的能力統(tǒng)一分類標準必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標為源頭，統(tǒng)一分類標準，職位劃分不是企業(yè)各部門根據(jù)自己的職能定位簡單的將現(xiàn)有職位歸類。區(qū)分度明顯不同職位分類之間有明顯的區(qū)分度，不同的職位的工作性質不同，比如銷售和生產。不同的職位所要求任職能力要有明顯不同。從應用出發(fā)結合職位體系應用框架，考慮職位分類，保證招聘調配、薪酬福利、績效、培訓等能夠在職位的不同分類層級中做定義。57適度前瞻職位分類要適應公司發(fā)展要求，從現(xiàn)狀出發(fā)，適度前瞻，考慮未來3年內可能存在的變化。突出重點領域重要職能/領域可以單獨拿出來，上升職位分類的層級。通用性分類要和同業(yè)標桿保持相對一致，在命名上需首要考慮通用性，確保市場上能找到相似崗位。適度規(guī)模子類的最少人數(shù)通常為30人，即使考慮到前瞻性，也應該在未來2-3年達到這個規(guī)模。崗位命名規(guī)范-1職位族名稱適用崗位崗位命名規(guī)范從事管理工作，具有人員行政管理權限（不包括師徒關系、業(yè)務輔導關系），帶領團隊運作指定業(yè)務的崗位；管理族（M）技術族（T）營銷族（S）專業(yè)族（P）操作族（O）CEO/SVP/VP/總監(jiān)/部長專家-資深工程師-高級工程師-工程師-助理工程師資深設計師-高級設計師-設計師-助理設計師產品、研發(fā)、生產制造、品質管理、采購等技術類崗位；銷售或市場開拓類的崗位；專業(yè)總監(jiān)-高級經理-經理-高級專員-專員-助理專員戰(zhàn)略、市場情報、運營、項目管理、人事、財務、信息技術服務、行政管理、公關等專業(yè)類崗位；高級經理-經理-高級專員-專員-助理專員生產作業(yè)類或者最基礎的決策層次極低類工作的職位，工作內容

制造/品質：拉長、技師、技工；重復性較強，創(chuàng)造性較少；

行政：保安、司機、清潔工、電工；崗位命名規(guī)范-2職位層級職務大致定義學歷與工作經驗某一專業(yè)領域的專家，職責涵蓋：√管理大型項目或流程；√指導、審核與分配較低級別專業(yè)人員的工作；√面對困難而且復雜的問題;本科8年以上碩士6年以上博士4年以上P4/T4/S4高級經理/專家需要應用工作領域的先進知識，通常獲得高等教育并有豐富的工作經驗，職責涵蓋：√能夠管理項目/流程，獨立工作；√指導和審核較低級別的專業(yè)人員的工作；√面對困難而且可能復雜的問題；需要應用工作領域的先進知識，通常獲得高等教育并有一定工作經驗，職責涵蓋：√在一定的監(jiān)督下獨立工作；√面對困難但通常不復雜的問題；√可能在解釋事實、政策及實踐時影響工作領域內的其他人；需要應用廣泛的理論知識，通常獲得高等教育，職責范圍：√在密切監(jiān)督下獨立工作；√面對的問題通常不困難也不復雜；√能理解并解釋與工作領域相關的事實、政策與實踐；本科5年以上碩士4年以上博士2年以上P3/T3/S3P2/T2/S2P1/T1/S1經理/資深工程師/資深設計師高級專員/高級工程師/高級設計師專員/工程師/設計師本科3年以上碩士2年以上博士不限本科1年以上碩士不限需要應用較廣泛的理論知識，通常獲得高等教育，職責范圍：√在指導下工作；P0/T0/S0助理專員/助理工程師/助理設計師本科不限√面對的問題通常不困難也不復雜；√能理解并解釋與工作領域相關的事實、政策與實踐；03崗位說明書崗位設計&分析的內容——

通過搜集崗位的信息，來確定崗位的應負責任及基本任職條件?！?/p>

崗位梳理的輸出結果是崗位說明書?；A信息應負責任職位目的崗位分析衡量標準工作關系任職要求崗位說明書的作用明確本崗位的價值和主要產出清楚自己的主要產出領域及結果任職素質提升的依據(jù)任職者向上級尋求更有針對性的指導HR管理者更明確本部門人員需求人崗匹配的基礎為合理分工、計劃制定提供參考績效考核的基礎編制規(guī)劃及管理基礎招聘、培訓等工作的基礎崗位價值評估的前提，定薪的基礎績效考核的依據(jù)為員工提供更好的支持和輔導崗位說明書撰寫人直接上級原則需和任職者共識HR協(xié)調/專業(yè)指導/歸檔崗位說明書的構成崗位說明書模板崗位說明書崗位名稱崗位基本信息崗位編號崗位級別下屬人數(shù)編制人所屬部門工作地點直接上級編制日期崗位目的主要職責績效衡量標準崗位責任學歷專業(yè)教育水平工作經驗基本任職資格專業(yè)知識及技能通用能力及素質其他（如語言等）崗位說明書-基本信息崗位名稱所屬部門工作地點規(guī)范化命名崗位編號直接上級編制日期HR統(tǒng)一編制，唯一性崗位級別下屬人數(shù)編制人崗位評估結果，HR填寫大致范圍崗位基本信息一級部門-二級部門-三級部門Base城市崗位直接上級崗位說明書-崗位目的1崗位目的就是用一句話概括該崗位的對組織機構的貢獻和設立的意義，需要回答如下問題：1.該崗位對組織機構的特有的貢獻和影響是什么?2.如果該崗位不存在，組織運作會出現(xiàn)什么困難？3.崗位目的必須是該崗位獨特的，

唯一的。做什么（高度概括）存在的依據(jù)產生什么價值崗位說明書-崗位目的2常見格式根據(jù)……通過做……什么……實現(xiàn)

（或確保）……目的華南區(qū)銷售部長資源開發(fā)工程師根據(jù)市場及利潤策略，計劃、指導及控制銷售部門，確保實現(xiàn)華南區(qū)所有產品的銷售目標根據(jù)質量標準和成本要求，尋找、評估并建議可靠的供應商，執(zhí)行采購、供應程序，以確保原材料的及時供應崗位說明書-崗位目的3西天取經Team的崗位是什么？各個崗位的崗位目的是什么？如何檢驗崗位目的描述是否準確？

僅從崗位目的，能否判斷出所指的是哪一確切崗位？

對該崗位目的中所指出的職責如未達到，本崗位是否應負主要責任？練習照格式完成一個崗位目的，大家“猜”出崗位名稱單獨默寫選3人分享，其余人競猜崗位說明書-職責職責邊界確定原理內在邏輯關系活動范圍工作活動本身組成部分崗位說明書-職責分解流程關系并列關系位置關系123123行為模塊：培訓需求分析行為要項1：制定調查方案；行矮要項2：實施調查；行為模塊：通信信息處理行為要項1：接聽出入局電話；行為要項2：收發(fā)郵件包裹；行為要項3：處理傳真與電子郵件；行為模塊：影響促進決策行為要項1：進行決策；行為要項2：促進上級決策行為要項3：參與同級決策行為要項3：分析調查數(shù)據(jù)；行為要項4：確定培訓需求；崗位說明書-職責分解崗位說明書-職責分解崗位職責-具體內容格式?職責具體內容的格式：Input輸入POutcome結果rocess過程具＋＋體格式輸入過程對什么/誰

……做了說明