改善績效提高銷售

改善績效提高銷售前言TextinhereTextinhereTextinhere門店今年的銷售工作，時間已達(dá)四分之三，究竟銷售工作做得如何，業(yè)績完成得如何，今年余下的時間我們該怎樣做？適逢今年中秋節(jié)和國慶節(jié)連在一起而組成8天的長假；10月中旬又迎來廣交會的開幕；目前已進(jìn)入嫁娶的頂峰季節(jié)，作為零售行業(yè)在今年內(nèi)最后一個黃金銷售周期，我們又如何去應(yīng)對，如何去利用好這個時期，充分地做好銷售工作呢？籍本次時機(jī)，擬與各同事分享及共同探討如何利用一些科學(xué)的工具、方法來分析我們銷售工作中存在的問題，以便門店采取相應(yīng)的措施去改善工作績效，提升銷售業(yè)績。故本次課程的目地十分清晰——?改善績效，提高銷售?。P.D.C.A循環(huán)理論4S.W.O.T分析法1KPI指標(biāo)及應(yīng)用2S.M.A.R.T原則3目錄零售行業(yè)銷售管理方法的借鑒5什么是SWOT分析法？SWOT分析法有什么作用？分析法及應(yīng)用1SWOT分析法〔也稱TOWS分析法、道斯矩陣〕即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合，包括分析企業(yè)、組織的優(yōu)勢〔Strength〕、劣勢〔Weakness〕、時機(jī)〔Opportunity〕和威脅〔Threats〕。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)、組織內(nèi)、外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的時機(jī)和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)、組織把資源和行動聚集在自己的強(qiáng)項和有最多時機(jī)的地方，其應(yīng)用規(guī)那么如下：進(jìn)行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識；進(jìn)行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；進(jìn)行SWOT分析的時候必須考慮全面；進(jìn)行SWOT分析的時候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比方優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；保持SWOT分析法的簡潔化，防止復(fù)雜化與過度分析。SWOT分析模型簡介：代表分析企業(yè)、組織等的優(yōu)勢〔strength〕、劣勢〔weakness〕、時機(jī)〔opportunity〕與威脅〔threats〕。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在因素，時機(jī)與威脅那么是外在要素。SWOT分析法是一種用于檢測公司運(yùn)營與公司環(huán)境的工具。是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的時機(jī)和威脅的一種方法。市場定位個人生涯規(guī)劃制定公司開展策略S.W.O.T分析法及應(yīng)用1競爭對手分析SWOT分析模型涵義介紹：1、優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較。2、時機(jī)和威脅分析主要將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。3、分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素〔即優(yōu)劣勢〕集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估*何時要用SWOT分析PDCA循環(huán)理論企業(yè)級SWOT了解與企業(yè)有關(guān)的外部環(huán)境SWOT分析的作用分析法及應(yīng)用了解企業(yè)自身的內(nèi)在環(huán)境指出企業(yè)應(yīng)該走向何處指出企業(yè)能向何處開展問：一家零售門店能用SWOT分析嗎？答案是肯定的：能！而且很有必要！優(yōu)勢與劣勢形成SO、ST、WO、WT策略時機(jī)與威脅羅列組織內(nèi)部的優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢和劣勢相互組合對四項策略進(jìn)行甄別選擇，確定具體戰(zhàn)略時機(jī)與威脅相互組合SWOT分析步驟分析法及應(yīng)用羅列組織內(nèi)外部的時機(jī)與威脅對四項策略進(jìn)行甄別選擇，確定具體戰(zhàn)略形成SO、ST、WO、WT策略優(yōu)勢S劣勢W時機(jī)O威脅T優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢4優(yōu)勢5SWOT分析法的根底模型S.W.O.T分析法及應(yīng)用1通過以下案例作參考劣勢1劣勢2劣勢3劣勢4劣勢5時機(jī)1時機(jī)2時機(jī)3時機(jī)4時機(jī)5威脅1威脅2威脅3威脅4威脅5內(nèi)部優(yōu)劣勢是指那些組織通常能夠控制的內(nèi)部因素，諸如：組織使命、財務(wù)資源、技術(shù)資源、人力資源、研究開展能力、組織文化、產(chǎn)品特色、行銷資源等，在每個環(huán)節(jié)上與競爭對手做詳細(xì)的比照。外部時機(jī)和威脅是指那些企業(yè)、組織通常無法控制的外部因素：包括競爭、政治經(jīng)濟(jì)、法律、社會、文化、科技、實體和人口環(huán)境等。這些外部因素通常是組織無法加以控制的，但卻對組織的營運(yùn)有重大的影響。優(yōu)勢S劣勢W時機(jī)O威脅T1、中國電信市場引入競爭機(jī)制后，繼承了絕大局部的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系，市場上占領(lǐng)了絕對的優(yōu)勢2、根底網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善3、培養(yǎng)和儲藏了一大批了解本地市場、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)的能力較高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專業(yè)人才4、日趨完善的效勞質(zhì)量中國電信的SWOT案例S.W.O.T分析法及應(yīng)用11、企業(yè)戰(zhàn)略管理與開展的矛盾2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與開展的矛盾3、中國電信現(xiàn)有的根底設(shè)施不能為用戶提供特色效勞1、國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速開展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的開展空間2、法律法規(guī)不斷健全完善，為中國電信的開展創(chuàng)造了公平、有序的競爭環(huán)境3、中國政府大力推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)和社會信息化的戰(zhàn)略決策4、電信市場潛力巨大1、電信市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡單轉(zhuǎn)向多元2、中國電信人才流失較為嚴(yán)重優(yōu)勢S時機(jī)O威脅T優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢4優(yōu)勢5SWOT分析法的四項組合：SO、ST、WO、WTS.W.O.T分析法及應(yīng)用1劣勢1劣勢2劣勢3劣勢4劣勢5時機(jī)1時機(jī)2時機(jī)3時機(jī)4時機(jī)5威脅1威脅2威脅3威脅4威脅5ST多元化戰(zhàn)略SO增長型戰(zhàn)略WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WT防御型戰(zhàn)略劣勢W如何直觀地表達(dá)各種戰(zhàn)略呢？1、SO策略是一種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂意采取的對策2、ST、WO策略是一種苦樂參半的對策，處在一般情況下采取的對策3、WT策略是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策TextinhereTextinhereTextinhere以下，舉個例子說明：通過如下的表格形式，將戰(zhàn)略表達(dá)出來：內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）1、列出優(yōu)勢2、3、1、列出劣勢2、3、機(jī)會（Opportunity）SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）1、列出機(jī)會2、3、1、發(fā)出優(yōu)勢，利用機(jī)會2、3、1、克服劣勢，利用機(jī)會2、3、威脅（Threats）ST戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、列出威脅2、3、1、利用優(yōu)勢，回避威脅2、3、1、減少劣勢，回避威脅2、3、S.W.O.T分析法及應(yīng)用1TextinhereTextinhereTextinhereDescriptionofthecontents科尼爾SWOT分析案例：內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）1、作為國家機(jī)關(guān)，擁有公眾的信任2、顧客對郵政服務(wù)的高度親近與信任感3、擁有全國范圍的物流網(wǎng)（幾萬間）4、具有眾多的人力資源5、具有創(chuàng)造郵政/金融的可能性1、上門取件相關(guān)人力及車輛不足2、市場及物流專家不足3、組織、預(yù)算、費用等方面靈活性不足4、包裹破損的可能性很大5、追蹤查詢服務(wù)不夠完善機(jī)會（Opportunity）SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）1、隨著電子商務(wù)的普及，對寄件需求增加（年均增加38%）2、能夠確保應(yīng)對市場開放的事業(yè)自由度3、物流及IT等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性發(fā)展1、以郵政網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極進(jìn)入宅送市場2、進(jìn)入shoppingmall配送市場3、EPOST活性化4、開發(fā)靈活運(yùn)用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務(wù)1、構(gòu)成郵寄包裹專門組織2、對實物與信息的統(tǒng)一化進(jìn)行實時的追蹤3、將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價格體系的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理威脅（Threats）ST戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、通信技術(shù)發(fā)展后，對郵政的需求可能減少2、現(xiàn)有宅送企業(yè)設(shè)備投資及代理增多3、郵政服務(wù)市場開放的壓力4、國外宅送企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場1、靈活運(yùn)用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹立積極的市場戰(zhàn)略2、通過與全球性的物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟3、提高國外郵件的收益性及服務(wù)4、為了確保企業(yè)的顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略1、根據(jù)服務(wù)的特性，對包裹詳情單與包裹運(yùn)送網(wǎng)分別運(yùn)營2、對已經(jīng)確定的郵政物流運(yùn)營提高效率（BPR），由此提高市場競爭力S.W.O.T分析法及應(yīng)用1在零售工作中，有一個名詞會一直被大家一直聽到，它就是KPI:“關(guān)鍵績效指標(biāo)“。K—Key—關(guān)鍵P—Performance—業(yè)績I—Indicator—指標(biāo)透過它的名字，我們不難理解，KPI實際上就是一個衡量業(yè)績的一個最關(guān)鍵的指標(biāo)。它就像一把有刻度的標(biāo)尺，通過數(shù)字，明確且精準(zhǔn)地告訴你目前的工作情況。每個人，每家店，每個公司都有自己的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在零售中，如果沒有了KPI，那么你的業(yè)績是否優(yōu)秀，效勞是否到位，庫存周轉(zhuǎn)是否健康，人員流失率是否合理，財務(wù)狀況是否良好—這些信息將統(tǒng)統(tǒng)無從知曉。KPI指標(biāo)及應(yīng)用2什么是KPI〔以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊〕KPI指標(biāo)及應(yīng)用2什么是KPI給大家講個故事：一位區(qū)域經(jīng)理問A店長：本月銷售情況怎么樣？A店長答復(fù)：不錯，很好。區(qū)域經(jīng)理又問：很好是有多好？A店長答復(fù)：很好就是比以前好。區(qū)域經(jīng)理再次追問：比以前好多少？A店長無從答復(fù)……同樣的問題區(qū)域經(jīng)理問了B店長：本月銷售情況怎么樣？B店長答復(fù)：本月銷售截止到目前為700只，金額490000元，比照去年同期提升了16%，比照上月同期提升了21%。基于這些情況，在這個月還剩下的最后一周里只要能夠保持住目前水平，我們就能很好的達(dá)成公司制定的“比照去年同期提升15%〞的目標(biāo)，我們會繼續(xù)加油！于是，2年后，B店長得到了很好的開展成為區(qū)域經(jīng)理，而A店長在2年的時間里在各個店鋪輾轉(zhuǎn)，最終離開了公司。看了這那么故事，大家覺得，兩位店長中哪位給出的信息直觀，有效呢？顯然是B店長！沒錯，B店長剛剛所說的那些數(shù)據(jù)，都是一些關(guān)鍵的績效指標(biāo)。例如他提到的：只數(shù)，銷售金額，店鋪目標(biāo)等，B店長始終關(guān)注著店鋪的KPI，并將其與去年同期，上月同期做比照來評估目前店鋪運(yùn)營情況，并基于此來制定行動方案，最終獲得了良好的銷售表現(xiàn)。KPI，像一位嚴(yán)謹(jǐn)客觀的法官，也像一把開啟成功的金鑰匙，更像一盞指引你前行的明燈，我們需要牢牢把握好它。KPI管理是一種可量化的，基于結(jié)果為導(dǎo)向的管理原那么?！惨陨险浿磷許WATCH培訓(xùn)期刊〕零售業(yè)里的KPI有很多，這里為大家介紹8個關(guān)鍵KPI，它們和我們的日常工作，密切相關(guān)。無論你是匯報工作，了解情況，分析數(shù)據(jù)，制定方案都離不開它們。請看下表并熟記下來，表一：KPI指標(biāo)及應(yīng)用2有哪些KPI〔以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊〕表二：KPI指標(biāo)及應(yīng)用2有哪些KPI〔以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊〕KPI指標(biāo)及應(yīng)用2大家掌握了KPI的特點，和我們工作緊密相關(guān)的8條KPI的定義，計算方法和含義。在這8條KPI中，有兩條標(biāo)注灰色，三條標(biāo)注藍(lán)色，另外三條標(biāo)注黃色，細(xì)心的大家一定都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，灰色代表“根本KPI〞，藍(lán)色的代表“結(jié)果KPI〞，黃色的代表“過程KPI〞。那么這三者有何區(qū)別？互相之間有什么聯(lián)系？如何運(yùn)用這兩種KPI去分析店鋪運(yùn)營狀況呢？根本KPI：零售工作中最常見最根本的業(yè)績指標(biāo)，“銷售金額〞，“售賣只數(shù)〞就是此類KPI，它們的數(shù)值直接影響最終收益。但是在零售管理的領(lǐng)域中，根本KPI的作用略顯薄弱，因為我們較難通過對根本KPI的分析來細(xì)化評估店鋪的業(yè)績變化是因為人員，貨品，客流這三大要素中的哪一個所導(dǎo)致的。于是，管理者們就設(shè)計，開發(fā)了一些更具體，相關(guān)度更高的KPI工具來幫助提升對業(yè)績的認(rèn)知和把握。

結(jié)果KPI：結(jié)果KPI和根本KPI相類似，它們的數(shù)值直接影響最終收益。我們通?？梢赃@樣理解：結(jié)果KPI從根本KPI中演化得來，是根本KPI的細(xì)化版。給大家舉個例子：“銷售金額〞=“成交筆數(shù)〞X“客單價〞。其中，根本KPI“銷售金額〞被結(jié)果KPI拆分為了2個因子，即“成交筆數(shù)〞與“客單價〞，所以，我們就可以得出一個基于零售管理的觀點：店鋪銷售金額的上下，由店鋪的成交筆數(shù)和客單價的上下所決定。這，就是根本KPI和結(jié)果KPI的關(guān)系?！惨陨险浿磷許WATCH培訓(xùn)期刊〕KPI指標(biāo)及應(yīng)用2過程KPI：我們之前提到，零售管理的宗旨是“結(jié)果導(dǎo)向〞，要達(dá)成良好的預(yù)期結(jié)果，必須要對整個管理的過程保持嚴(yán)密的管控，這樣才能在過程中及時調(diào)整管理策略以期最終達(dá)成結(jié)果。舉個實際工作的例子：一位店長方案通過提升成交率來提升店鋪業(yè)績，于是他將這個想法告訴了他的經(jīng)理。經(jīng)理給了他一個建議：可以通過提升試戴率來獲得成交率的上升，因為根據(jù)該店鋪的歷史統(tǒng)計，試戴腕表的客人中有40%會選擇最終買單。店長接受了經(jīng)理的建議，于是店長安排店內(nèi)所有的店員，平均每2次接待顧客，就要有1次顧客試戴。試運(yùn)行1周以后，店長在某一天做了統(tǒng)計，驚奇的發(fā)現(xiàn)，交易量明顯增加，店鋪的成交率提升了11%！這是一個典型的通過對過程KPI的管理來保證結(jié)果KPI有效提升的案例。

那誰能指出，上述案例中，哪個是“過程KPI〞哪個是“結(jié)果KPI〞呢？為什么？沒錯，試戴率是“過程KPI〞，成交率是“結(jié)果KPI〞，過程KPI為結(jié)果KPI效勞，是保證結(jié)果KPI最終達(dá)成的有效方法?！财诳校觊L小明的故事，大家自行參考學(xué)習(xí)〕〔以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊〕KPI指標(biāo)及應(yīng)用2大家思考：我們現(xiàn)在所使用的門店周總結(jié)的報表，已經(jīng)有什么KPI指標(biāo)，需要增加什么KPI指標(biāo)，以及如何去分析這些指標(biāo)，采取什么措施去改變現(xiàn)狀，提升業(yè)績呢？S.M.A.R.T原則3什么是SMART原那么？行動方案的制定原那么！一個好的行動方案，讓團(tuán)隊成員可以立刻了解自己任務(wù)并清晰地知道要做到什么程度，同時，這個任務(wù)是可以被實現(xiàn)并且和最終目的密切相關(guān)，而且有一定時間性要求。要到達(dá)上述的要求，必須遵循一個原那么，即:SMART原那么。

S〔Specific〕——明確性明確性就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的行動方案幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。例如：行動方案——“提升客戶效勞水平〞。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為提升客戶效勞水平有許多具體做法，如：參加培訓(xùn)，店鋪教練，老人帶新人。提升響應(yīng)速度，使用標(biāo)準(zhǔn)禮貌的用語，采用標(biāo)準(zhǔn)的效勞流程，也是提升客戶客戶效勞的一個方面。有這么多提升客戶效勞水平的做法，那我們所說的到底指哪一塊？不明確就沒有方法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把客戶腕表試戴率提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是10%，也可能是25%，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)。M〔Measurable〕——可衡量性可衡量性就是指行動方案應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果設(shè)定的目標(biāo)沒有方法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。就像沒有人能夠說明“永遠(yuǎn)有多遠(yuǎn)〞那樣。這在零售管理中是應(yīng)當(dāng)防止的。比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的銷售技巧培訓(xùn)〞。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步〞？改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在８５分以上，低于８５分就認(rèn)為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。實施要求：行動方案的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化〞。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在行動方案設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述?！惨陨险浿磷許WATCH培訓(xùn)期刊〕S.M.A.R.T原則3A〔Attainable〕——可實現(xiàn)性行動方案是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、到達(dá)的。今天員工們的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，制定者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊整體的目標(biāo)。要更乎他們的意見和反映，不能自己“拍腦子〞想出來。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的行動方案在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢舀暤哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星〞的目標(biāo)。

R〔Relevant〕——相關(guān)性行動方案的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被到達(dá)了，意義也不是很大。因為畢竟工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比方作為一個店鋪銷售，讓她學(xué)點英語以便接待外國客人用得上，這時候提升英語水平和提升成交率有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提升成交率這一目標(biāo)直接相關(guān)。假設(shè)你讓她去學(xué)習(xí)廚藝課程，就比較跑題了，因為店鋪銷售學(xué)習(xí)廚藝這一目標(biāo)與提高成交率這一目標(biāo)相關(guān)度很低，甚至沒有相關(guān)度。

T〔Time-based〕——時限性行動方案特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，我將在２０１２年９月１０日之前完成某事。９月１０日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有方法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。實施要求：行動方案設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成行開工程的時間要求，定期檢查工程的完成進(jìn)度，及時掌握工程進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作方案的異常情況變化及時地調(diào)整工作方案。〔以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊〕S.M.A.R.T原則3總之，無論是制定團(tuán)隊的行動方案，還是個人的行動方案，都必須符合上述原那么，五個原那么缺一不可。制定的過程也是對店鋪的工作掌控能力提升的過程，完成方案的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程，隨著這個原那么的使用的日漸熟練，你將會發(fā)現(xiàn)，工作變得清晰，簡單，有效！〔以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊〕〔期刊中小明的故事案例〕小明在這份方案中，將每個人的分工，目標(biāo)，都清晰地羅列在上面。將這份計劃交給經(jīng)理后，經(jīng)理也表示很看好小明的方案，并鼓勵小明立刻開始執(zhí)行，由于這份方案的詳細(xì)，清晰，經(jīng)理還成功的幫助小明向公司申請到了一筆活動資金，如果８月能夠達(dá)成目標(biāo)，小明的店鋪全體員工都有時機(jī)免費參加近郊一日游，小明，和他的店鋪同事們干勁更大了！讓我們一起鼓勵他們吧！問：什么是PDCA循環(huán)理論？答：PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。P〔Plan〕表示方案；D〔Do〕表示執(zhí)行；C〔Check〕表示檢查；A〔Action〕表示處理。PDCA循環(huán)是提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法，是質(zhì)量保證體系運(yùn)轉(zhuǎn)的根本方式。P—(Plan)方案〔確定方針和目標(biāo)，確定行動方案〕D—(Do)執(zhí)行〔實地去做，實現(xiàn)方案中的內(nèi)容〕C—(Check)檢查〔總結(jié)執(zhí)行方案的結(jié)果，注意效果，找出問題〕A—(Acton)行動〔對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的加以肯定并適當(dāng)推廣〔或標(biāo)準(zhǔn)化〕，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)〕P.