基于文化變量引進(jìn)360度績(jī)效評(píng)估體系

基于文化變量引進(jìn)360度績(jī)效評(píng)估體系摘要：360度績(jī)效評(píng)估是一種由上下級(jí)、同事顧客等全方位的績(jī)效評(píng)估體系，本文利用案例詳細(xì)分析了案例中的360度績(jī)效評(píng)估體系實(shí)施的特點(diǎn)，在霍夫斯泰德文化變量基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的提出兩個(gè)新的文化變量，并闡述了基于文化變量，面臨這一新的績(jī)效評(píng)估體系中國(guó)企業(yè)如何利用現(xiàn)有的企業(yè)資源將360度績(jī)效評(píng)估體系本土化的對(duì)策。關(guān)鍵詞：360度績(jī)效評(píng)估體系；文化震顫融合度；文化變量；本土化一、360度績(jī)效評(píng)估的定義及總述績(jī)效評(píng)估又稱員工績(jī)效考核，即對(duì)員工在一定時(shí)期的工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程，是人力資源開發(fā)與管理中的主要內(nèi)容。評(píng)估過程需結(jié)合運(yùn)用心理學(xué)、管理學(xué)、測(cè)量學(xué)、計(jì)算機(jī)技術(shù)等多種學(xué)科和技術(shù)，對(duì)人員進(jìn)行準(zhǔn)確和客觀的評(píng)價(jià)。隨著績(jī)效評(píng)估在人力資源管理中作用日趨重要，中國(guó)企業(yè)面臨著如何恰當(dāng)?shù)膶?duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的問題，當(dāng)今廣為流行的360度綜合績(jī)效評(píng)估得到極大的關(guān)注。所謂360度績(jī)效評(píng)估又稱為全方位評(píng)估，它是指員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客和客戶等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。通過這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)者不僅可以從自己、上下級(jí)、顧客、客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚的知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。對(duì)企業(yè)來講，通過這種全方位績(jī)效評(píng)估可以解決那些績(jī)效難以量化的員工的績(jī)效考核，可合理通過各方面的反饋來測(cè)評(píng)員工的工作成果、工作情況并給組織作出培訓(xùn)、薪酬等決策提供依據(jù)。二、360度績(jī)效評(píng)估體系在企業(yè)中的特點(diǎn)摩托羅拉、諾基亞、IBM、GE等國(guó)外著名企業(yè)都采用了該績(jī)效評(píng)估體系。為了更好的解釋360度績(jī)效評(píng)估體系，以下將從某網(wǎng)絡(luò)公司的360度績(jī)效評(píng)估案例來闡述：案例：案例：該公司員工的績(jī)效考評(píng)主要從員工的績(jī)效目標(biāo)、員工行為兩個(gè)方面來考慮。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前該公司是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在是發(fā)展的速度變化。市場(chǎng)變化加劇，所以該網(wǎng)絡(luò)公司對(duì)員工的考核也是隨時(shí)的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已訂的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都可以參加到同一個(gè)項(xiàng)目里，所以員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說了算，不是一方面能反映，而是很多方面的反饋，除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度績(jī)效考評(píng)。資料來源：《企業(yè)人力資源管理危機(jī)解決方案——危變》華碩劉彥潔編著機(jī)械工業(yè)出版社從上述案例可以看出，相比傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估，本案中該網(wǎng)絡(luò)公司的360度績(jī)效評(píng)估有其特有的優(yōu)點(diǎn)：第一、及時(shí)、全面。現(xiàn)代市場(chǎng)變化頻繁，唯一不變的就是變化，組織應(yīng)積極適應(yīng)市場(chǎng)的變化增強(qiáng)組織的靈活性。360度績(jī)效考評(píng)能使員工的目標(biāo)得到準(zhǔn)確的考核和及時(shí)的調(diào)整。同時(shí)面對(duì)急劇變化的市場(chǎng)，組織不能僅僅適應(yīng)市場(chǎng)的一面而是反映全面的市場(chǎng)。在本案例的360度績(jī)效考核中，員工與組織共同制定的目標(biāo)，不僅可以反映員工眼中的市場(chǎng)而且可以反映上級(jí)的目標(biāo)取向，從而使得整個(gè)組織在劇烈的市場(chǎng)變化中，全面迅捷的適應(yīng)市場(chǎng)。第二、公平、公正。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估中，員工的績(jī)效評(píng)估主要由直線經(jīng)理或者直接上級(jí)來測(cè)評(píng)，主觀性較大。評(píng)估者很有可能濫用私權(quán)排除異己，或者給予那些拍馬者較高的評(píng)分。再者，近期效應(yīng)和暈輪效應(yīng)很容易發(fā)生，缺乏準(zhǔn)確性。本案例中該網(wǎng)絡(luò)公司的360度績(jī)效考評(píng)中，員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說了算，不是一方面能反映而是很多方面的反饋。除了自己的主管，還有很多手下的人，共事的人。這樣就能排除較大的主觀性，對(duì)于評(píng)估者排除異己的行為及拔高拍馬者現(xiàn)象在眾多評(píng)價(jià)的權(quán)衡下就不會(huì)存在。由此，可以看出，360度績(jī)效評(píng)估更為公正，公平。員工績(jī)效評(píng)估的結(jié)果更有信度。第三、更容易實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估也實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)，但員工有時(shí)甚至對(duì)組織的目標(biāo)不了解。另一方面，在傳統(tǒng)的目標(biāo)激勵(lì)情況下，員工的目標(biāo)并不是完全一致的，在某些極端情況下，員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)是相悖的，因此在實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)時(shí)會(huì)遇到種種障礙。本案例中，在該網(wǎng)絡(luò)公司的360度績(jī)效評(píng)估體系下，目標(biāo)是員工與老板以及其他項(xiàng)目合作人共同訂立的，目標(biāo)激勵(lì)更有效。著名經(jīng)濟(jì)管理大師赫茲伯格曾說過，激勵(lì)員工的最有效的辦法就是用員工的目標(biāo)來“踢”他。由于目標(biāo)訂立有員工的參與，就消除了員工目標(biāo)與組織目標(biāo)相悖的可能性，從而增強(qiáng)了組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的融合度。員工在完成組織的目標(biāo)同時(shí)也能達(dá)到自己的目的，員工的工作積極性提高，士氣高漲，努力提高工作效率，從而達(dá)到組織的整體目標(biāo)。第四、360度績(jī)效評(píng)估有利于加強(qiáng)部門內(nèi)部以及部門之間的溝通。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估主要由上級(jí)來決策，與同事及其他部門的同事的關(guān)系不大，因此績(jī)效評(píng)估對(duì)溝通的作用甚微。本案例中，在該網(wǎng)絡(luò)公司的360度績(jī)效考評(píng)中，許多人都可以參與到員工的績(jī)效考評(píng)中。一方面，評(píng)估者如上級(jí)同事等若要準(zhǔn)確評(píng)估必須了解員工的行為以及各方面的成果，這就必須要與員工溝通；另一方面，員工要想在績(jī)效評(píng)估中獲得公平的評(píng)價(jià)，就需要與上級(jí)和同事的積極溝通，表現(xiàn)自我。在這一績(jī)效評(píng)估過程中，員工之間以及員工與上級(jí)之間就增強(qiáng)了溝通，增進(jìn)了關(guān)系。第五、有利于增強(qiáng)員工的自我發(fā)展。傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)中，員工的績(jī)效主要來源于上級(jí)，且員工看到的僅僅是績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，而在本案該網(wǎng)絡(luò)公司的360度績(jī)效考評(píng)中，績(jī)效評(píng)估的過程是員工與上下級(jí)積極參與的過程，因此，在評(píng)估的過程中員工可以通過自我發(fā)現(xiàn)以及同事觀察來暴露員工的不足之處，從而有利于及時(shí)改善，不斷完善員工。本案中的360度績(jī)效評(píng)估并沒有完全表達(dá)，在實(shí)施績(jī)效評(píng)估過程中，還涉及權(quán)重、評(píng)估者、考評(píng)項(xiàng)目確定等問題。一個(gè)較為完整的360度績(jī)效評(píng)估體系表一般包括姓名、所屬部門、自評(píng)分、主管評(píng)分、加權(quán)評(píng)分等。上述案例中，我們建議同事對(duì)員工的績(jī)效評(píng)分采取匿名形式，從而確保公正、公平以及合理性。三、中西企業(yè)文化差異以及360度績(jī)效評(píng)估在中國(guó)的本土化策略面對(duì)這一國(guó)外普遍流行而且效果較佳的評(píng)估體系，中國(guó)企業(yè)不能套用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)文化、組織特性因“企”而異，合理實(shí)施。首先要了解中西文化的震顫融合度，才能具體的合理使用360度績(jī)效考評(píng)體系。在此借鑒霍夫斯泰德文化變量理論，通過分析，該理論在引進(jìn)360績(jī)效評(píng)估體系權(quán)利距離以及個(gè)人主義——集體主義呈顯形變量，但其他三項(xiàng)在引進(jìn)360度績(jī)效評(píng)估體系所遇到的文化震顫度不大，筆者在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性提出對(duì)機(jī)密性態(tài)度以及表達(dá)職業(yè)生涯形式兩個(gè)文化變量，對(duì)于這一差異通過下表來具體描述：表一中西傳統(tǒng)企業(yè)文化比較性格項(xiàng)目中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)文化西方企業(yè)文化權(quán)利距離大，對(duì)上司必恭必敬小，對(duì)上司不卑不亢個(gè)人主義——集體主義集體主義強(qiáng)，員工之間的依賴性大個(gè)人主義強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自由發(fā)展，承擔(dān)責(zé)任對(duì)機(jī)密性的態(tài)度懷疑態(tài)度較強(qiáng)開放、信任機(jī)密性表達(dá)職業(yè)生涯的形式含蓄、隱晦直接準(zhǔn)確1、從權(quán)力距離來看，根據(jù)國(guó)外種種研究表明，澳大利亞、美國(guó)等國(guó)的企業(yè)中，權(quán)利距離差距較小，員工敢于公正合理的對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這就提高360度績(jī)效評(píng)估的可信度。而在傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)文化下，員工對(duì)上級(jí)必恭必敬，員工對(duì)上級(jí)不和里的行為看在眼里，卻不敢在績(jī)效評(píng)估中表現(xiàn)出來，這不利于下級(jí)對(duì)上級(jí)的公平真實(shí)的評(píng)估。2、從個(gè)人主義——集體主義傾向來看，西方文化下，員工個(gè)人主義比較強(qiáng)，在此，所說的個(gè)人主義并不是自私自利的另一個(gè)代名詞，而是在西方特定的文化下，員工能夠獨(dú)立完成分配的任務(wù)，責(zé)任心強(qiáng)，勇于獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，追求個(gè)人自由發(fā)展。在這種文化下，員工對(duì)自己的同事并沒有依賴性，不會(huì)怕與同事鬧翻臉而不敢做出公正的評(píng)價(jià)。而在中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)文化下，員工與同事一團(tuán)和氣，員工為了不傷害與同事之間的感情，總是給同事好的評(píng)價(jià)，同時(shí)，員工有時(shí)相互拉人，讓對(duì)方給自己打高分，以“互惠”為誘餌，這就嚴(yán)重應(yīng)影響公正合理的評(píng)分了。3、從對(duì)機(jī)密性的態(tài)度來看，西方文化下，員工比較自由開放，相信績(jī)效評(píng)估過程中，自己對(duì)同事以及上級(jí)的評(píng)價(jià)不會(huì)通過其他渠道而讓對(duì)方知道，所以有員工敢于做出真實(shí)的評(píng)價(jià)。而在中國(guó)傳統(tǒng)的文化下，員工傾向于打聽績(jī)效評(píng)估的過程，因而，員工自己也會(huì)擔(dān)心對(duì)別人的評(píng)價(jià)會(huì)被看到，對(duì)評(píng)估過程的機(jī)密性很不信任，這樣員工評(píng)價(jià)的真實(shí)度就不是太大，不利于合理的實(shí)施360度績(jī)效評(píng)估。4、從職業(yè)發(fā)展的方式來看，相對(duì)于西方文化下的組織，中國(guó)傳統(tǒng)文化下的組織員工表達(dá)自己的職業(yè)生涯含蓄、隱晦，這也源于權(quán)利距離大的緣故，在中國(guó)企業(yè)中，不可能有一個(gè)員工能夠很明確的告訴上級(jí)，他將來的職業(yè)發(fā)展就是要坐到上級(jí)的職位上。但在西方文化下，員工則能夠很坦然的表達(dá)出自己的職業(yè)發(fā)展道路，從近期諾基亞的手機(jī)廣告中我們就可以清楚的看到。由于無法明確的表達(dá)自己的職業(yè)生涯發(fā)展道路，360度績(jī)效評(píng)估體系就無法得到積極的運(yùn)用，員工也無法通過360度績(jī)效評(píng)估來發(fā)展自己的職業(yè)生涯。針對(duì)以上的中西文化差異，在研究與調(diào)查基礎(chǔ)之上，對(duì)于360度績(jī)效評(píng)估在中國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用，給出以下建議：第一、適應(yīng)改革的需要，積極建立扁平型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是在種種不確定環(huán)境下，適應(yīng)并創(chuàng)造環(huán)境中不斷組織設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)而形成，面對(duì)當(dāng)今靈活的市場(chǎng)環(huán)境，及西方各種合理的管理制度，中國(guó)企業(yè)有必要改變以往等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)，合理建立扁平化網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，減少權(quán)力差距，建立靈活的人際關(guān)系。在新的扁平型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)下，等級(jí)減少，員工的上級(jí)減少，更多的是同事關(guān)系，從而大可不必贊賞眾多的“上級(jí)”了。另一方面，員工可以大膽的陳述自己期望的職業(yè)生涯，為360度績(jī)效考評(píng)的反饋提供有利依據(jù)。第二、建設(shè)自由發(fā)展，互相信任的企業(yè)文化。和諧的企業(yè)文化是組織改革的良好前提條件。在自由發(fā)展互相信任的企業(yè)文化下，員工能夠獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，對(duì)同事以及上司不是完全依賴關(guān)系，取而代之的是相互信任。這樣在實(shí)施360度績(jī)效評(píng)估過程中，員工才敢于作出真實(shí)的評(píng)價(jià)，同時(shí)不會(huì)對(duì)同事給自己的評(píng)價(jià)充滿懷疑。第三、把360度績(jī)效評(píng)估與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起。組織戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)總的發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)使命與宗旨的體現(xiàn)。組織中的任何一個(gè)制度實(shí)施都離不開組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)。因此，在建立360度績(jī)效評(píng)估指標(biāo)時(shí)，必須要把組織戰(zhàn)略因素考慮進(jìn)去。第四、增加對(duì)員工的平時(shí)記錄，合理確定績(jī)效評(píng)估權(quán)重。為了增加360度績(jī)效評(píng)估的客觀性，積極做好員工平時(shí)的記錄，這樣使得評(píng)估有據(jù)可憑，減少員工在反饋過程中的爭(zhēng)議。同時(shí)，也可以督促員工在給他人作評(píng)估不得弄虛作假，防止一團(tuán)和氣，假公濟(jì)私等不良現(xiàn)象。另一方面，由于實(shí)施360度績(jī)效評(píng)估中，員工的評(píng)估信息來源于上下級(jí)、同事、顧客等各個(gè)方面，各個(gè)層面的評(píng)估真實(shí)度、有效度各不相同。因此要合理設(shè)計(jì)評(píng)估的權(quán)重。一般情況下，員工直接上級(jí)或直線經(jīng)理的權(quán)重不得超過50%，但也不能太低，一般35%—50%為合適的。人力資源部門的權(quán)重一般在20%—25%。當(dāng)然對(duì)于員工對(duì)自己的評(píng)估權(quán)重不能設(shè)計(jì)太高，員工不可能給自己打低分的。第五、在進(jìn)行360度績(jī)效評(píng)估過程中，最好采取匿名形式。采取匿名形式，員工就不必?fù)?dān)憂因得罪上司或者同事而不愿意作出不利于被評(píng)者的真實(shí)評(píng)估了。從而消除了員工在評(píng)估過程的心理窘境了。當(dāng)然，在匿名形式基礎(chǔ)上，人力資源部門要做適度的監(jiān)督員工。不得因匿名形式而有馬虎、完事就行的態(tài)度。四、后語(yǔ)360度績(jī)效評(píng)估存在很多優(yōu)點(diǎn)，據(jù)最新調(diào)查，在《財(cái)富》排出的全球1000家大公司中，80%以上的公司在績(jī)效評(píng)估過程中以及員工職業(yè)生涯發(fā)展過程中采取了360度績(jī)效評(píng)估體系。面臨這一實(shí)踐證明較為合理的績(jī)效評(píng)估體系，中國(guó)企業(yè)面臨著360度績(jī)效評(píng)估體系本土化的問題。國(guó)內(nèi)企業(yè)不能套用，而應(yīng)因“企”而異。具體來講，各企業(yè)應(yīng)適應(yīng)變化的市場(chǎng)環(huán)境，不斷改革創(chuàng)新，合理的建立扁平化網(wǎng)絡(luò)組織，以及自由發(fā)展互相信任的企業(yè)文化。在實(shí)施360度績(jī)效評(píng)估體系的細(xì)節(jié)中，組織應(yīng)以組織戰(zhàn)略為指導(dǎo)，作好平時(shí)記錄，合理確定評(píng)估權(quán)重。增加360度