連鎖經(jīng)營管理原理

案例分析一：家樂福選址一.家樂福選址一般原則自家樂福1995年進(jìn)入中國市場至今，已擁有超過2萬多名員工，所開店已遍布中國20多個城市，經(jīng)營商品兩萬多種，家樂福95%以上

商品都是本地化采購。家樂福在中國每開一家新店都嚴(yán)格按照其選址要求進(jìn)行.家樂福的顧客群其中60%的顧客是34歲以下的人群，70%是女性人群，54%是已婚人群.并達(dá)到衛(wèi)生、舒適、店內(nèi)通道進(jìn)出方便等商業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn).案例分析一：家樂福選址(1)地理位置要求：開在十字口.Carrefour(法文，意為十字路口)，其第一家店是1963年開在巴黎南郊一個小鎮(zhèn)的十字路口，生意異?；鸨?十字路口成為家樂福選址的第一準(zhǔn)則。同時還要交通方便，滿足私家車、公交車、地鐵、輕軌等各種交通要素的通達(dá)；人口密度相對集中；兩條馬路交叉口，其一為主干道；具備相當(dāng)面積的停車場，比如在北京至少要求600個以上的停車位，非機(jī)動車停車場地2000平方米以上，免費提供家樂福公司及顧客使用.案例分析一：家樂福選址建筑要求：占地面積15000平方米以上，且最多不超過兩層，總建筑面積2萬-4萬平方米。建筑物長寬比例10：7或10：6.3-3公里商圈半徑：這是家樂福在西方選址的標(biāo)準(zhǔn).在國內(nèi)一般標(biāo)準(zhǔn)是公共汽車8公里車程，不超

過20分鐘的心理承受力.靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶攸c：家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一二層或地下

一層和地上一層.家樂福一般占兩層空間，不開三層.這種靈活選址原則，同時增強(qiáng)了家樂福在同類商業(yè)

的競爭優(yōu)勢.案例分析一：家樂福選址租期要求：家樂福能夠承受的租金較低，而且一般簽訂長期的租賃合同(通常是20年-30年).外聘公司進(jìn)行市場調(diào)查：一般需要分別選兩家公司進(jìn)行銷售額測算，兩家公司是集團(tuán)之外的獨立公司，以保證預(yù)測的科學(xué)和準(zhǔn)確性.轉(zhuǎn)租租戶由家樂福負(fù)責(zé)管理.案例分析二：肯德基的選址策略地點是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此.連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ).因此，肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部.其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一.案例分析二：肯德基的選址策略肯德基選址按以下幾步驟進(jìn)行:第一步:商圈的劃分與選擇

1．劃分商圈肯德基計劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料.有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買.把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈.案例分析二：肯德基的選址策略商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地

區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000萬元算一分，

5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分.這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個較準(zhǔn)確經(jīng)驗值.通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商業(yè)型、定點（目標(biāo)）消費型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等.案例分析二：肯德基的選址策略2．選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標(biāo)是哪些.在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度.餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同.例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客

群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也

吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉

面，也有反之.馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同.案例分析二：肯德基的選址策略而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的.可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基.商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要.比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說這家店三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當(dāng)然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家.案例分析二：肯德基的選址策略第二步:聚客點的測算與選擇1．要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪.例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置.肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店.案例分析二：肯德基的選址策略過去古語說“一步差三市”.開店地址差一步就有可能差三成的買賣.這跟人流動線（人流活動的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多.這些在選址時都要考慮進(jìn)去.人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地

鐵出來后是往哪個方向走等等.這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址.案例分析二：肯德基的選址策略比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店

的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置.除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算.是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量.肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機(jī)軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開.案例分析二：肯德基的選址策略2．選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住.因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這種情況.只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這兒了.除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪.案例分析二：肯德基的選址策略但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有影響.如果是兩個一樣，就無所謂.例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好.案例分析二：肯德基的選址策略3．聚客點選擇影響商圈選擇聚客點的選擇也影響到商圈的選擇.因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標(biāo)志.比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當(dāng)什么時候這個社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開.案例分析二：肯德基的選址策略為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力.以北京肯德基公司而言，其開