變化中的人力資源管理

變化中的人力資源管理人力資源管理與企業(yè)效益國內(nèi)外的研究無不表明，人力資源是組織重要而又稀缺的資源，也是組織創(chuàng)造價值的重要源泉。那么，是不是一個企業(yè)有了足夠的人力資源其效益就一定高呢？答案是否定的！人力資源本身不會自發(fā)地為企業(yè)創(chuàng)造效益，最終要看如何去使用這一“資源”。然而，事實是，即便是人力資源管理日益受到重視的今天，許多企業(yè)仍懷疑人力資源管理功能，認為人力資源管理不過是文件作業(yè)的制造者或企業(yè)規(guī)章的看門狗。既然如此，不如用發(fā)展中的新技術將人力資源管理部門替換掉，或是將其簡單地外包給一個能夠以較低的成本提供高質(zhì)量服務的專業(yè)公司。這是對人力資源管理與企業(yè)績效的關系認識不清所致。早在19世紀，羅伯特.歐文就告誡他的制造商同行要關注人的因素，并聲稱“如果把錢用來改善勞動的話，那么這筆錢給你帶來的利潤將不是整個投資的5%，10%或者15%，而是50%，在許多情況下甚至會是100%?！?0世紀30年代，梅奧通過霍桑實驗再次宣告：是企業(yè)的員工，而不是工作條件本身（技術）對勞動生產(chǎn)率有決定性影響。20世紀50年代，彼得。德魯克明確指出，“企業(yè)決不是一個機械的資源匯集體。利用資源組成一家企業(yè)，若僅僅將資源按邏輯順序匯集在一起，然后打開資本的開關是不夠的。需要的是資源的嬗變，而這種變化是不可能來自于諸如資本之類無生命的資源的?！軌蛟龃蟮馁Y源只能是人力資源，……在人類所有能夠運用的資源中，只有人才能生長和發(fā)展。”20世紀80年代，托馬斯。彼得斯和羅伯特。沃特曼在《追求卓越》一書的引言中又寫道：“企業(yè)普通員工這種不尋常的努力，已經(jīng)成了研究企業(yè)優(yōu)秀問題的主要線索?！笨梢?，企業(yè)管理的研究者和實踐者們早就注意到：人是企業(yè)績效的關鍵決定因素，企業(yè)管理人的方式必然能夠影響到企業(yè)的績效。有效地管理人力資源能夠給企業(yè)帶來更好的績效，即人力資源管理與企業(yè)績效有正相關關系。人力資源管理可以為企業(yè)創(chuàng)造不菲的價值，甚至可以成為企業(yè)的利潤中心。關于人力資源管理為何能夠對企業(yè)績效產(chǎn)生影響，持續(xù)竟爭優(yōu)勢理論提供了一個有力的解釋。持續(xù)竟爭優(yōu)勢不會理論從以資源為基礎的觀點出發(fā)，強調(diào)企業(yè)的竟爭優(yōu)勢不會來源于企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境，而只能產(chǎn)生企業(yè)所擁有或控制的資源，如資、設備、人力資源、能力、組織過程、企業(yè)特性、信息、知識等。一項內(nèi)部資源能否為企業(yè)帶來持續(xù)竟爭優(yōu)勢，取決于該項資源能否滿足四個基本條件：（1）該項資源能為企業(yè)產(chǎn)生價值；（2）該項資源對現(xiàn)有的或潛在的竟爭對手來說是稀缺的；（3）基于該項資源的竟爭優(yōu)勢是竟爭對手不可完全模仿的；（4）基于該項資源的竟爭優(yōu)勢是竟爭對手不可完全替代的。研究證明，人力資源的確能滿足這四個基本條件，因此，人力資源可以是企業(yè)持續(xù)竟爭優(yōu)勢的重要來源。然而，人力資源只是形成企業(yè)持續(xù)竟爭優(yōu)勢的一個必要的條件。在現(xiàn)實中，我們也可以找到許多非常重視人力資源的企業(yè)，但它們卻未能開發(fā)出基于人力資源的持續(xù)竟爭優(yōu)勢。研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理不僅決定著一個企業(yè)的人力資源狀況，而且是人力資源與企業(yè)持續(xù)竟爭優(yōu)勢關系的條件變量。因此，人力資源管理對企業(yè)持續(xù)竟爭優(yōu)勢具有重要影響。企業(yè)正是通過有效的人力資源管理，積累起其獨有的人力資源，并依托這種人力資源形成持續(xù)竟爭優(yōu)勢，進而提升企業(yè)績效的。企業(yè)人力資源部的角色定位二十世紀八十年代未以來，人力資源管理成為我國企業(yè)管理的一項重要職能工作，其包含的內(nèi)容愈來愈多，現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)日程計劃中不可缺少的一部分。人力資源管理的普及、擴張許多原因：如不斷增加的竟爭壓力促使企業(yè)重視人的作用；為使個人目標與組織目標能更清楚地聯(lián)系在一起；組織重構及授權使企業(yè)將在任務和責任下放給組織基層等。近十幾年來，隨著以集體主義為特征的制度向以個人主義為特征的制度的轉變，使制定個人績效標準以及對其更嚴格衡量的需求變得越來越迫。人力資源管理方面很多創(chuàng)新幾乎都與它有著各種各樣的關系。大多數(shù)學者認為，人力資源管理是一個將戰(zhàn)略管理目標轉化為個人績效的系統(tǒng)，通過有效的組織來取得最優(yōu)的工作結果。人力資源管理是建立了一個框架，來指導、跟蹤各激勵個人的績效。因此，人力資源管理部門的作用主要表現(xiàn)在以下方面：告訴所有員工企業(yè)的使命、任務。這些內(nèi)容不僅僅在員工剛進入企業(yè)的引入階段要灌輸給員工，而且以后也要經(jīng)常向員工傳達，其目的是向員工強化轉達企業(yè)的基本理念，或是告知下層有關正式的組織文化變化的信息；關于經(jīng)營計劃和進展，與員工進行定期的、正式的交流；保持與全面質(zhì)量管理或其它的整個組織創(chuàng)新的一致性；對高層管理者績效的密切關注，并把其績將效與薪酬聯(lián)系起來；以具體的、可衡量的、適當?shù)?、相關的以及限時的目標表述組織所期盼的績效，定期檢查這些目標，如果有可能，與員工就這些目標達成一致意見；將績效評價過程體系化，作為整個企業(yè)工作檢查過程中關鍵的一部分；采用依據(jù)績效的薪酬系統(tǒng)；運用正式的并且是持續(xù)的檢查機制，來確定培訓和發(fā)展的需求，這將能滿足個人績效的要求并達到組織目標。企業(yè)變革中的人力資源管理企業(yè)成長的一般規(guī)律和人力資源管理的特點，對企業(yè)獲取竟爭優(yōu)勢，保持可持續(xù)發(fā)展有重要價值。它包括在不同發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略與各項戰(zhàn)略如何保持一致性，組織變革與人力資源管理的關系、人力資源管理作為企業(yè)獲得竟爭優(yōu)勢手段是如何實施的等一系列問題。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)不同成長階段受到的風險制約因素和制約程度是不同的，要保證其健康成長，組織必須進行管理變革，而人力資源管理活動將成為企業(yè)變革成敗的關鍵。因此，在不同成長階段，企業(yè)人力資源管理部門的工作重點是不同的，其角色應不斷變化，在企業(yè)變革中應扮演變革代理人的角色，讓“解決”替代“抗拒”，讓員工知道何時該停止、開始、繼續(xù)工作而使愿景成真，成為一個合格的變革代理人。孕育期孕育期的企業(yè)從嚴格意義上來講還不能稱其為企業(yè)，它還只是創(chuàng)業(yè)者的一種“構想”。其目的就是營造一個使創(chuàng)業(yè)者的理想能夠變成現(xiàn)實的環(huán)境，即創(chuàng)辦企業(yè)。然而，僅有創(chuàng)業(yè)的革種想法難以催生出企業(yè)。因此，企業(yè)孕育期的標志是創(chuàng)業(yè)者開始將他的想法與構思付諸實踐。為了滿足未來市場的需求，創(chuàng)業(yè)者或以已經(jīng)成熟的技術和產(chǎn)品滿足有市場上具有較強延伸性的需求，或以尚未成熟和普及的技術開發(fā)未來市場需求的產(chǎn)品或服務。其推銷對象既不是消費者，也不是客戶，而是他尋求中的事業(yè)合作伙伴。因此企業(yè)在孕育期的行為導向分別受到技術、產(chǎn)品和市場需求的制約。在孕育期，技術專家擁有至高無上的地位，進入創(chuàng)業(yè)初期，營銷部門和營銷專家漸成為企業(yè)的主要需求。孕育期的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者個人、或雇用人數(shù)不等的助手籌辦一個從事革一領域的企業(yè)的過程。從嚴格意義上來說，還不存在企業(yè)層次上的人力資源管理工作，所質(zhì)來展開拓。但這又是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)工作的起點，它不但決定了孕育期的長短與成敗，而且還制約著未來人力資源管理與開發(fā)的模式。2、初創(chuàng)期在企業(yè)的初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者由孕育期的“自由職業(yè)人”變成企業(yè)正式組織中的領導者。企業(yè)的領導者將面臨著一系列的新問題：首先是技術的商品化。進入創(chuàng)業(yè)初期，新成立的企業(yè)將注入大量的資金進行批量生產(chǎn)。由初試、中試后進入批量生產(chǎn)階段的產(chǎn)品在基礎性技術或核心技術上已經(jīng)不存在障礙，所需要的是產(chǎn)品工藝性創(chuàng)新過程和創(chuàng)新結果。這將決定著企業(yè)是否能擁有第一個支柱性的產(chǎn)品。由技術創(chuàng)新到工藝創(chuàng)新的過程是技術商品化的關鍵環(huán)節(jié)，因而成為企業(yè)初創(chuàng)期科研開發(fā)工作的基本任務。為了順利地完成一個過程，初創(chuàng)期企業(yè)在人力資源科研開發(fā)人員隊伍，進行不同程度的分工協(xié)作與系統(tǒng)整合，共同完成技術的商品化過程；二是需要與產(chǎn)品技術要求匹配的生產(chǎn)人員，因為大部分工藝創(chuàng)新往往是由生產(chǎn)專家和熟練工人或是在他們的支持下完成的。高素質(zhì)的熟練技師和技工的地位在企業(yè)的初創(chuàng)期顯得特別重要，這往往會成為企業(yè)選址甚至是遷址的決定性因素。因此，企業(yè)從一開始就受到強烈的外部人力資源條件的制約。其次是現(xiàn)金流動處于凈流出狀態(tài)。企業(yè)的初創(chuàng)期表現(xiàn)為企業(yè)的高投入期，且任何不確定的風險因素都會直接或間接地轉化對投資增加的需求。為了解決初創(chuàng)期的現(xiàn)金陷阱，可能的出路有三個方面：一是加快產(chǎn)出過程，加強產(chǎn)品銷售工作，增加現(xiàn)金收入。所以初創(chuàng)期的企業(yè)營銷工作和營銷人員的地位會快速上升，業(yè)績斐然的營銷人員容易成為企業(yè)的功臣和英雄；二是增加資金的籌措；三是盡可能以承諾或未來置換現(xiàn)金支出，特別在員工的報酬支出上，企業(yè)在初創(chuàng)期往往會用股權、未來收益或未來的企業(yè)職務等來替代高薪金以吸引高素質(zhì)的員工。從以上可以看出，創(chuàng)業(yè)初創(chuàng)期人力資源管理與開發(fā)上的一些共特性特征是：一是由于行動導向的要求，創(chuàng)業(yè)者必須面對繁瑣復雜的行政事務，因此，創(chuàng)業(yè)者自身開始向職業(yè)經(jīng)理人員轉變，或是從外部引入職業(yè)經(jīng)理人員。二是為了企業(yè)內(nèi)部運行的需要和對外交流與協(xié)作的需要，企業(yè)會設置出一定數(shù)量部門和職務，但往往是一人多職型。三是效率和責任的需要，管理的風格和手段多為命令式，家長制管理居住導地位。四是資金因素的制約使報酬系統(tǒng)和激勵制度處于非正式狀態(tài)，除了最基本的生活保障和普通員工具有社會標準的現(xiàn)金報酬與激勵外，成就激勵、前景激勵、職務激勵等未來承諾或精神方面手段居多。五是由于大量一線生產(chǎn)人員的需求和技術人員向營銷人員轉化的要求，出現(xiàn)大量的借助外部力量進行培訓工作。內(nèi)部的培訓除個別在技術上的師徒相傳外，還未普遍開展。3、成長期隨著工藝和性能的不斷改進以及營銷工作的展開，產(chǎn)品步被消費者所接受。銷售量、銷售額、利潤同步增長，開始出現(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金凈流入現(xiàn)象，這表明企業(yè)已經(jīng)邁上成長期階段。與此同時，企業(yè)規(guī)模、員工隊伍也在迅速擴大，從而出現(xiàn)授權與控制管理層次上的要求和革些管理方面的特有現(xiàn)象。首先，創(chuàng)業(yè)者作為企業(yè)領導者的絕對權威及相應的社會地位得到了空前的確立。其次，由于業(yè)務的不斷增長帶來了企業(yè)規(guī)模的擴大和員工增加，企業(yè)內(nèi)部的分工開始細化，管理層次開始裂變，從而出現(xiàn)了授權與控制的要求。因此，企業(yè)組織結構正式化的要求越來越強烈。第三，成長期企業(yè)的員工隊伍開始出現(xiàn)分化跡象。一方面，技術人員與營銷人員隊伍開始各成體系；另一方面，由于業(yè)務的擴展會引進大量的科研、管理與營銷人才，使得員工隊伍出現(xiàn)新老之分。由于員工的分層化，在企業(yè)正式組織建立與完善的同時，非正式組織也開始形成，在企業(yè)整體文化的形成中，同時也醞釀著亞文化的形態(tài)。企業(yè)初創(chuàng)期的資金制約在成長期則轉變?yōu)槿肆Y源，特別是高級管理、營銷、財務、金融以及科研人才。為了吸引這類高級人才加盟，企業(yè)就必須提供頗為豐厚的工資及待遇條件。老員工對此舉抱有較為復雜的心態(tài)，從理性的角度看，他們也希望這些高級人才加盟企業(yè)，以保持企業(yè)的發(fā)展和領先地位，但從感性的角度他們很難認同為這類人員提供的優(yōu)厚待遇。此時的企業(yè)領導者或決策者將會面對一個兩難的選擇，從情感上他們必須充分考慮到老員工的心態(tài)，因為他們間有著患難與共的友誼；從理性上考慮，事關企業(yè)的發(fā)展與未來，他必須用當初創(chuàng)業(yè)時的冒險精神來大膽起用新人。因此，此時決策者的情感伺向或理性向將左右著企業(yè)成長的階段選擇，若情感因素占上風，企業(yè)將會經(jīng)歷一個較長時間的高原平臺期；而理性因素占上風，企業(yè)將可能盡快地邁入成熟期。第四，由于企業(yè)的發(fā)展，人同需求迅速增加，從而出現(xiàn)大量的職位空缺。非規(guī)范式的授權與控制過程產(chǎn)生了企業(yè)資源特別是信息資源分配上的嚴重不對稱性，形成了圍繞擁有企業(yè)控制權的領導者的一個穩(wěn)固的既得利益群體，即所謂所企業(yè)“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象?！皟?nèi)部人”控制使得處于這一階段的企業(yè)即使是股份制企業(yè)，也會在其內(nèi)部表現(xiàn)為嚴格意義上的家族制風格，很難成長為現(xiàn)代形式的企業(yè)。第五，人員的大量流動使企業(yè)的人力資源管理首先從形式上健全起來，不步形成一套標準的關于員工招聘、錄用、培訓、分配、考核、薪酬直至離退的詳細操作規(guī)范。培訓工作得到前所未有的重視，并開始建立內(nèi)部的培訓系統(tǒng)。然而，關于晉升的制度還遠未健全，即使形成了文字上的制度，實際操作上也很難嚴格執(zhí)行，特別是有關中高層人事方面的變動具有隨意性。這種從孕育期延續(xù)、在成長期得到加強的隨意性作法，其后果在企業(yè)的高原平臺期將會得到充分體現(xiàn)，中高層人員會被頻繁地隨意調(diào)動，造成嚴重的人心浮動。由于企業(yè)在成長期將會受到人力資源管理與開發(fā)上的嚴格制約，創(chuàng)業(yè)者必須盡快完成從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家的角色轉變，擺脫狹隘的個人權威主義和盲目自信的候向。按照與企業(yè)成長階段相適應的原則重新整合企業(yè)的組織結構，建立起規(guī)范化的各項管理制度，嚴格正式的授權與控制途徑，以完善企業(yè)各組成部分進行自我“新陳代謝”的功能。特別要重視高層次人才引進與培養(yǎng)工作，處理好正式組織與非正式組織的關系、企業(yè)文化與亞文化的關系。4、高原平臺期企業(yè)成長期應該解決的問題未能得到妥善處理，使企業(yè)踏上一個危機四起的高原平臺期，亦稱為高危期。在這時期，產(chǎn)品銷售量增長速度明顯放慢，而銷售收入和銷售利潤的增長率快速開始出現(xiàn)持續(xù)的負數(shù)，銷售費用直線上長，市場占有率快速下降。隨著竟爭者的加入，支撐企業(yè)成長的產(chǎn)品已經(jīng)不再具有完全的竟爭優(yōu)勢。企業(yè)在高原平臺期出現(xiàn)的業(yè)績波動和投資陷阱現(xiàn)象，使得企業(yè)內(nèi)部從上到下都會產(chǎn)生強烈的情緒波動，從而帶來管理層面上的反復行為和異常現(xiàn)象：（1）企業(yè)內(nèi)部沖突激增。由于內(nèi)部分工的出現(xiàn)，產(chǎn)生了局部的利益，促進了企業(yè)內(nèi)部亞文化的產(chǎn)生；又由于地位的不同、進企業(yè)時間的不同、目標舉的不同等多方面的成因，形成了多樣化的非正式組織，人才開始流出。同時企業(yè)開始大量招聘人才，復雜的內(nèi)部斗爭使有能力想做事的人往往受到排擠而離去，人員的大量流失進與流出構成了企業(yè)高原平臺期的一大特色，但結果卻往往是“該走的沒走、該留的留不住”。（2）各種規(guī)章制度受到破壞。在企業(yè)的成長期，誕生了企業(yè)的各項規(guī)章制度。成長期的企業(yè)內(nèi)部的良好氛圍，也促成了這些規(guī)章制度步為自最高領導者到全體人員工自覺遵守。但當企業(yè)進入了高危期，企業(yè)內(nèi)的各種矛盾開始全面出現(xiàn)，為了擺脫這一狀況，領導者必須做出許多“例外”的決定，所以，領導者借助于在成長期建立的領導權威踐踏他一手創(chuàng)建的規(guī)章制度。這給企業(yè)各層級的員工帶來了示范性的效應，從而導致管理失控面的擴大和程度的加深。因此，企業(yè)在高原平臺期上的管理目標就是要盡快邁出企業(yè)成長過程中的高危期。從人力資源的角度來看，一是要利用外部咨詢機構，找出企業(yè)危機癥結所在；二是促使領導者轉變觀念，適時地從企業(yè)家的角色引退為“老板”的角色，從而為領導與管理方式的變革創(chuàng)造條件；三是進行組織結構重組，步實現(xiàn)授權與控制、穩(wěn)定與靈活的有機統(tǒng)一；四是